上篇文章简单梳理了张雪的创业与经营之路，最近和几位朋友闲聊，话题从张雪聊到了于东来，两个很有意思的人。
他们没有冲击世界500强的野心，企业规模也远未达到行业顶尖，却在无数人心中成了备受推崇的“商业偶像”。
究其根本，是他们在用行动打破世俗的商业规则，证明商业可以有另一种算法——把人当作长期增值的资产，而非消耗殆尽就丢弃的一次性电池。
今天就围绕这个话题，聊聊中国企业家精神的迭代与变迁，也拆解清楚，为何部分营收丰厚、市值颇高的大厂，始终难以赢得大众发自内心的尊敬。
01 新物种：把员工当“伙伴”的人本型企业家
先看张雪和于东来，两人身处不同行业，却有着一脉相承的经营理念。
2025年，张雪机车实现营收7.5亿元，企业核心技术人员薪资，远超重庆当地同行业平均水平，薪资涨幅甚至跑赢行业增速。
他的管理逻辑从不极端，既不纵容懒怠、杜绝平均主义，也不刻意压榨人力，而是坦然承认员工能力差异，把实实在在的奖励，给到踏实干事、创造价值的人。
胖东来的做法，更是在浮躁的商业环境里显得“特立独行”。当多数企业家执着于规模扩张，追求一年一个营收台阶，商业模式尚未成熟就喊出“百城千店”的口号时，于东来果断放下规模执念，仅布局14家门店，做到年营收稳定在百亿级别，同时把员工权益放在首位：
• 一线普通员工平均月薪超9000元，远超当地零售行业薪资水平；
• 坚持每周二全店闭店休息，全年为员工多争取52天专属休息时间；
• 设立员工“委屈奖”，呵护一线员工尊严，还量身定制《人生规划手册》，助力员工长远发展。
在当下追求快周转、高利润的商业环境中，敢把利润分给普通员工，敢把休息时间还给员工，这份魄力，远胜于单纯的规模扩张。
其实这样的企业家并非个例，还有不同路径的探索者：安克创新创始人阳萌，数年累计拿出超15亿元利润分给员工，采用强绩效挂钩模式，多劳多得、绩优多得，绝非无差别的福利主义。
福耀玻璃曹德旺，创业致富后斥资办大学、深耕公益扶贫，工厂管理虽严格规范，却始终保障员工合法权益，重视员工长期成长。
这些企业家有着共同的核心认知：人力资本是企业最值得长期投资的资产，而非可以随意压缩的运营成本，他们的经营逻辑里，都刻着“共享”二字——让有贡献的人共享企业发展成果
02 旧逻辑：大厂“35岁优化”背后的内卷式伪竞争力
对比这些暖心的人本经营模式，部分互联网大厂的做法，却让职场人倍感窒息。
曾经，腾讯、阿里、字节等互联网大厂，是无数求职者向往的平台，高薪、光鲜、发展空间大，是大众对它们的固有印象，但光鲜背后，“35岁职场优化”已然成为笼罩整个职场的系统性焦虑。
有人或许会提出质疑：企业要保持市场竞争力，裁撤人力成本高、精力体力有所下降的中年员工，更换性价比更高的年轻人才，提升运营效率，难道不是助力国家竞争力提升吗？
这是一个极具迷惑性，且需要警惕的认知误区。
这种看似高效的经营策略，本质上是内卷式的伪竞争力，不仅无法真正推动企业与行业长远发展，更会给社会带来多重隐患：
第一，透支人口红利，陷入恶性囚徒困境。这类模式核心依赖压低人力成本获利，而非技术创新、产品升级驱动，企业陷入“裁老换少”的循环，职场人人人自危，拼命奔跑却始终无法获得安全感，整个行业陷入无意义内耗。
第二，制造人才“堰塞湖”，扼杀专业深耕动力。当行业明确传递出“35岁即淘汰”的信号，很少有人愿意沉下心深耕专业，大家转而追逐快速变现、可替代性强的技能，导致行业熟练工泛滥，具备深度思考能力、顶尖专业素养的行业专家极度稀缺，阻碍行业技术突破。
第三，削弱经济与社会韧性，违背共同富裕导向。国家大力推进共同富裕，而部分大厂“赢家通吃、输家出局”的用人逻辑，让数千万高学历职场人长期陷入焦虑，不敢消费、不敢生育、不敢生病，直接抑制内需活力，反而拖累经济良性发展。
由此可见，企业的短期竞争力，绝不等于国家的长期竞争力。如果所谓的竞争力，建立在压榨员工价值、透支社会未来的基础上，那它对于社会而言，就是不折不扣的负资产。
03 日本的镜子：终身雇佣制的双刃剑，给我们的警示
看到这里，或许有人会问：难道企业为了保障员工，就不能裁员、不能灵活调整人员了吗？企业陷入僵化该如何应对？
我们不妨以日本为镜，看看极端稳定的用人模式带来的启示。
日本战后推行的“终身雇佣+年功序列”制度，让员工把企业当作归宿，企业舍得投入成本培养员工，这套模式一度催生了极致的工匠精神，推动日本材料科学、精密制造实现深厚积累，但同时也埋下了三重僵化隐患：
• 人员僵化：论资排辈现象严重，年轻人才的创新想法难以落地，压制行业创新活力；
• 组织僵化：企业架构臃肿，决策效率低下，面对市场变化转型困难重重；
• 成本僵化：经济下行周期，员工养老、福利成本成为企业沉重包袱，难以减负。
90年代后，日本经济陷入低迷，被迫引入“劳务派遣+正式工”的双轨制，保留正式工终身雇佣福利，由临时工承担用工弹性，结果却造成制度性不平等，同岗位员工薪资待遇、福利保障天差地别，加剧社会矛盾。
而我国部分企业也借鉴了这类双轨制，同工不同酬的问题至今仍未完全解决。
日本的教训格外清晰：极端的稳定会扼杀企业活力，极端的灵活会摧毁行业根基。中国的商业环境，既不需要养懒汉的绝对终身雇佣，也不需要把人当一次性电池的高速人员轮换。
不可否认，我国新能源车、光伏、锂电池等诸多领域的竞争优势，确实是从激烈的内卷、价格战中拼出来的，企业加班加点、员工996奋战，一步步将欧美同行挤出市场。
但卷赢之后，我们却陷入了一个怪循环：
企业靠压缩人力成本打赢价格战，利润依旧微薄，只能继续压榨员工；
员工收入得不到提升，不敢消费导致内需乏力；
经济过度依赖出口，只能再次卷入价格战内卷。
循环往复，陷入发展瓶颈。
04 第三条路：从个体道德楷模，到制度性人本探索
所以，我们迫切需要走出第三条路：高福利与高效率，从来不是绝对对立的关系。
张雪、于东来这样的企业家，并非单纯的道德楷模，他们是在用实践探索“软性长期雇佣”的全新商业模式，这种模式具备四大核心特点：
第一，薪酬分配向一线倾斜。严控高管天价年薪，把企业利润蛋糕，更多分给一线创造价值的员工，让付出与回报成正比。
第二，摒弃过度用工双轨制。逐步缩小正式工与外包工、派遣工的基础待遇差距，朝着同工同酬的方向稳步推进，保障所有劳动者的合法权益。
第三，尊重专业与经验价值。打破“年轻即正义”的误区，承认中年员工的经验溢价，为行业资深专家提供对应的岗位、尊严与薪资。
第四，企业承担适度兜底责任。经营遇困时，优先通过降薪、轮岗、内部培训等方式内部调剂，化解风险，实在难以维持时再启动裁员，不把经营风险全部甩给员工和家庭。
胖东来从来没有所谓的商业秘密，其核心竞争力，不过是“坦诚、利他、真正把员工当人看”这些最朴素的道理。可在逐利的商业环境中，“把员工当人看”这简单的六个字，却少有企业能真正做到。
于东来曾说：“你不把员工当人，员工就把你当仇人；你把员工当家人，员工就把店当家。”这句话，道破了人本商业的核心本质。
写在最后
张雪和于东来或许不是完美的企业家，他们的企业也存在自身的局限性，但他们用实践指明了一个方向：商业的终极底色，是体面——让员工活得体面，让企业发展得体面，让行业前行得体面。
如果这篇文章让你有所思考，点个关注，下期我们继续聊。
