2026年，很多公司的市场部都陷入了一种矛盾。
一边是工作量越来越大——要做品牌、投放、内容、社交媒体、热点、达人、私域、电商、用户增长，还要研究 AI、搭建智能体、推进内容自动化；另一边，是 CEO 对市场部的疑问越来越多：这些事情到底给公司创造了什么？曝光涨了，为什么销售没明显增长？账号粉丝涨了，为什么新品还是卖不动？内容发了几千条，为什么品牌没有形成真正的认知壁垒？
投放 ROI 看起来不错，为什么一停投销量马上掉？AI 工具买了一堆，为什么组织效率没有发生根本变化？
这背后，不是简单的“市场部价值下降了”。真正发生变化的是：企业衡量市场的标准变了。2026年，CEO 已经越来越难接受一个只会汇报曝光量、点击率、互动量和传播声量的市场部。
2026年企业营销预算平均约占营收的 7.8%，整体仍处于相对受限状态；与此同时，CMO 平均已经把 15.3% 的营销预算投入 AI，但只有 30% 的营销组织认为自己具备成熟或较成熟的 AI 规模化能力。CMO 面对的是一个越来越明显的“三重任务”：增长、AI 转型、成本纪律同时发生。
市场部因此正在从一个“传播职能”，进入一个更加复杂的位置：发现增长机会、创造需求、建立品牌资产、运营用户、推动销售、积累数据、提高组织智能。CEO 也需要改变提问方式，因为 CEO 问什么，决定市场部优化什么。
如果 CEO 每次只问“这次曝光多少？”，市场部自然会优化曝光；如果 CEO 只问“为什么 ROI 没有做到 5？”，市场部就会不断把钱投向那些最容易计算 ROI 的渠道。但如果 CEO 开始问：我们创造了多少新增需求？品牌有没有获得更强的定价权？我们是否拥有越来越多自己的用户资产？今年的营销投入，有多少会在明年继续产生价值？市场部的经营逻辑也会发生变化。
对 CEO 与 CMO 关系的研究发现，CEO 将营销置于增长战略核心的企业，更有可能实现较高增长；与此同时，CEO 和 CMO 对于营销究竟应该承担什么责任，经常存在明显认知偏差。CEO 更关注收入增长、利润和市场份额，市场团队则容易停留在品牌认知、活动表现等营销指标上。所以，CEO 真正需要的，不是一张更漂亮的市场部 Dashboard，而是一套更好的问题。
问题一：市场部究竟对公司的哪一部分增长负责？
这是 CEO 最应该先问的问题。很多公司的市场部最大的问题，并不是能力不够，而是责任边界模糊。销售负责收入，产品负责产品，电商负责 GMV，渠道负责铺货，用户运营负责复购，战略部负责增长战略。到了最后，市场部负责什么？答案往往变成：“负责品牌和传播。”
这句话看似清晰，其实非常危险。因为一旦市场部只对传播负责，它就会天然追求传播指标：阅读量、曝光量、互动量、CPM、CPC、热搜、粉丝增长。但企业经营真正需要的是：收入从哪里增长？客户为什么增长？哪些需求正在增长？哪类消费者应该被优先争夺？品牌如何帮助企业获得更高的价格、更高的转化率和更低的长期获客成本？
市场部门应该明确自己在增长公式中的位置。例如，一家消费品企业的增长可能拆成：增长 = 新增用户 × 首购转化 × 客单价 × 购买频次 × 留存率。市场部未必需要独立承担全部指标，但必须知道自己的投入究竟改变了其中哪几个变量。
品牌广告可能提高搜索率和进店率，内容营销可能缩短用户认知周期，新品营销可能提高新品渗透率，会员运营可能提升复购，品牌建设则可能提高定价能力、选择概率和长期转化效率。这才是真正意义上的市场经营。
当营销负责人真正进入企业战略规划，并承担完整的客户增长责任时，企业增长表现往往更好；相反，当增长、客户、品牌、数字化等职责被分散到过多高管之间时，很容易出现“所有人都负责增长，因此没有人真正负责增长”的局面。
所以 CEO 真正应该追问：今年公司的增长目标是 10%，其中有多少增长，市场部能够清晰解释自己的贡献路径？如果这个问题长期回答不了，市场部就很难真正进入公司的核心经营体系。
问题二：我们的营销到底是在收割需求，还是创造需求？
这是很多公司最容易忽略的问题。今天绝大多数营销 Dashboard，都非常擅长记录“收割需求”：有人搜索品牌，投搜索广告；有人进入直播间，发优惠券；有人把商品加入购物车，做重定向；有人点击商品页，追踪转化。这些营销方式都非常重要，因为它们距离交易近，数据反馈快，ROI 也容易计算。问题在于：如果所有预算都拿去收割已经存在的需求，那么新的需求从哪里来？
一个公司真正危险的状态，不一定是 ROI 下降，反而可能是 ROI 非常漂亮。因为越靠近交易末端，ROI 通常越容易计算。品牌把预算不断挪到短期转化渠道，数据看起来越来越漂亮，但品牌搜索没有增长，新用户没有增长，品牌认知没有增长，品类渗透没有扩大。最终的结果是：市场部越来越会转化存量，却越来越不会创造增量。
针对亚洲市场营销有效性的研究显示，在其分析样本中，同时兼顾品牌建设和效果营销的预算组合，对短期和长期商业指标的推动更均衡；研究也提醒企业，过短的衡量窗口容易低估品牌投资后续产生的效果。
这意味着 CEO 不能只问：“这个月投了多少钱，卖了多少钱？”还应该问：如果今天停止所有效果广告，还有多少消费者会主动搜索我们？消费者走进货架时，会不会主动想到我们？下一季度的消费者需求，是今天哪个市场动作创造出来的？
好的市场部既负责“接住今天的需求”，也负责“制造明天的需求”。否则企业最终会变成一个高度依赖流量购买的组织：预算一停，增长就停。
问题三：消费者为什么必须选择我们？
这个问题看似简单，却可能是 CEO 应该亲自参加的市场讨论。因为很多品牌今天真正的问题，已经不是知名度不够，而是：没有足够清晰的选择理由。产品越来越同质，内容越来越相似，包装越来越接近，营销语言越来越模板化。所有品牌都在讲：专业、科技、年轻、健康、高端、品质。用户最终很难回答：为什么是你？
更严重的是，AI 正在把品牌差异化问题进一步放大。过去消费者可能在搜索引擎里看到 10 个品牌，然后自己比较；未来越来越多场景中，消费者可能直接问 AI：“给我推荐三款适合敏感肌的面霜。”“预算 5000 元买什么手机？”“适合家庭聚会的餐厅有哪些？”品牌面对的竞争对象因此增加了一层：不仅要让消费者记住，还要让算法理解你为什么值得被推荐。
《Marketing Trends 2026》中指出，24% 的 AI 用户已经使用 AI 购物助手，74% 的 AI 助手用户会主动寻求 AI 驱动的推荐。这意味着品牌未来既需要影响人，也越来越需要确保自己的产品信息、专业内容和品牌差异能够被机器准确理解。
CEO 因此需要逼市场部回答一句非常具体的话：如果消费者只能记住我们一个价值，我们希望是什么？ 如果答案需要解释五分钟，说明定位还不够清晰；如果竞争对手换上自己的 Logo 也能说同样的话，说明差异还不够真实。品牌真正的竞争力，是形成一个稳定的购买理由。
问题四：我们的品牌有没有越来越贵的能力？
品牌最容易被低估的商业价值，是定价权。很多企业谈品牌，喜欢谈声量、认知度、好感度。CEO 更应该关心：消费者愿不愿意为这个品牌多付钱？新品上市时能不能更快被接受？竞争对手降价时，我们是否必须马上跟进？经销商是否愿意给我们更好的位置？平台是否愿意给我们更多资源？人才是否更愿意加入？合作伙伴是否更愿意合作？这些东西共同组成品牌真正的经济价值。
因此，CEO 判断市场部不能只看品牌曝光增加多少，还应该看：品牌是否正在降低企业交易成本，提高企业获得收入和利润的能力。如果品牌建设做了五年，消费者依然只在促销时购买；新品必须依靠大额补贴才能启动；渠道稍微涨价销量马上下降；用户对品牌没有明显偏好；那么即便品牌拥有巨大的曝光量，也未必形成了真正意义上的品牌资产。
品牌资产最终应该进入经营结果。它表现为：更高的选择概率、更强的溢价能力、更高的复购、更低的价格敏感度、更强的新品迁移能力、更低的长期获客成本。CEO 应该把市场部从“品牌声量管理者”推动成“品牌资产经营者”。因为好的品牌，本质上是在未来很多次交易发生之前，就提前降低消费者的决策成本。
问题五：我们最重要的100万用户是谁？
过去企业最大的资产往往是工厂、渠道、门店、供应链。今天企业越来越重要的一类资产是：用户关系。但很多公司拥有海量用户，却没有真正的用户资产。
CRM 里有几千万手机号，公众号有几百万粉丝，电商平台有几百万购买记录，社交账号拥有大量关注者。问题是，公司是否真的知道：谁是高价值用户？谁最容易流失？谁会购买新品？谁愿意推荐品牌？谁只因为促销购买？谁贡献了长期利润？不同用户之间的生命周期价值差异是多少？
很多市场部仍然把所有消费者都称作“目标人群”。真正成熟的市场经营，需要进一步向下拆解：目标消费者 → 可识别用户 → 可运营用户 → 高价值用户 → 品牌倡导者。一旦做到这一点，市场部门才真正从“购买媒体流量”走向“经营用户资产”。CEO 应该问：过去一年，我们新增了多少真正属于自己的可识别、高价值用户？再进一步：我们对一个用户的理解，是不是比去年更深？
未来企业竞争越来越重要的一点，并不是谁拥有最多流量，而是谁对自己的客户理解得更深。流量可以买，用户关系必须积累。
问题六：市场和销售，到底是不是在经营同一个增长漏斗？
这是 B2B 公司尤其应该问的问题。一个非常典型的场景是：市场部说“今年获得了 5 万个 Leads”，销售部说“这些线索没用”；市场部继续增加获客，销售继续抱怨线索质量。双方的数据都可以成立，公司却没有增长。问题就在于市场和销售使用了两套语言：市场看曝光、点击、MQL；销售看商机、合同、回款。但客户并不会按照组织架构购买。
一个客户可能先看了一篇行业报告，半年后参加企业活动，两个月后搜索品牌，再听了一场播客，最后通过销售完成采购。如果企业只把最后一次触点记给销售，就会低估前面的营销价值；如果市场只统计 MQL，又会高估自己的贡献。
LinkedIn 2025年援引其 B2B 研究指出，87% 的受访 B2B 营销人员认为衡量长期营销影响具有挑战性，66% 至少每月需要解释营销 ROI。复杂购买链路、多触点和组织内部指标不一致，是其中重要原因。
因此 CEO 真正应该推动的是一套共同语言：目标市场 → 目标账户 → 有效需求 → 商机 → 成交 → 复购 → 推荐。市场部和销售部围绕同一套客户定义、同一个 CRM、同一条 Pipeline、同一组收入结果工作。到了这个阶段，市场和销售之间才不再是一场“到底是谁贡献了收入”的内部争夺。双方共同经营的是客户。
问题七：你给我的这些数据，真的能证明营销有效吗？
这是 CEO 必须保持警惕的问题。数字很多，不代表信息很多。营销技术发展之后，市场部拥有的数据越来越丰富：曝光量、CPM、CTR、CPC、互动率、完播率、搜索指数、粉丝增长、转化率、ROAS、GMV。问题是：什么指标真正代表企业价值？
Nielsen 在 2025年的营销 ROI 研究中发现，85% 的受访营销人员认为自己有能力衡量 ROI，但真正能够横跨传统和数字媒体进行整体 ROI 衡量的只有 32%。这种差距揭示了营销行业非常典型的问题：数据越来越多，但完整解释商业结果的能力依然不足。CEO 真正需要的不是五十个指标，而是一条清晰的指标链：商业目标 → 增长变量 → 营销行为 → 用户行为 → 财务结果。
例如：品牌搜索增长 → 自然流量增加 → 获客成本下降；高价值内容增长 → 商机数量增长 → Pipeline 增长 → 合同收入增长；会员运营改善 → 活跃率提升 → 复购提升 → LTV 增长；品牌认知提升 → 新品考虑率提升 → 新品上市效率提高。
这样才能解释：市场到底改变了什么。CEO 甚至可以要求市场部每季度删除一批指标。凡是无法支持经营决策的数据，都应该重新审视它存在的意义。营销数据真正的价值，不是证明市场部很忙，而是帮助公司做出更好的资源配置。
问题八：AI到底给市场部改变了什么？
2026年，几乎没有市场部可以绕过 AI。但 CEO 最不应该问的问题是：“你们有没有用 AI？”因为答案几乎一定是“用了”：写文案、做图片、剪视频、做 PPT、写邮件、做会议纪要。这些当然有价值，但这依然停留在比较浅的层面。更重要的问题应该是：AI 有没有改变市场部的经营方式？
2026年 CMO 平均把 15.3% 的营销预算投入 AI 相关项目，70% 的 CMO 把成为 AI 领导者视为关键目标，但同样约 70% 承认内部营销流程尚不足以支持 AI 规模化。问题已经从“有没有 AI 工具”，进入“有没有 AI 能力”。
真正值得 CEO 关注的 AI 营销，至少应该开始改变几个环节：消费者洞察速度是不是更快？内容生产成本是不是下降？创意测试数量是不是提高？投放是否能够实时优化？用户是否得到更个性化的沟通？销售线索是否可以自动评分？企业知识能否被智能体调用？行业信息能否自动监测？过去一个市场团队一个月只能测试 20 个创意，未来可能测试 200 个；过去消费者洞察需要一个月，未来可能每天更新；过去营销策略依赖季度复盘，未来可能逐步进入实时决策。
Deloitte 对营销 AI 应用的观察也显示，企业正在从零散试验走向更系统的 AI 应用，基础数据、流程、人才和组织治理开始成为 AI 能否创造真实价值的关键。所以 CEO 应该问：过去一年，因为 AI，我们有什么原来做不到的事情现在能做到了？如果答案只是“写文案更快”，说明 AI 还没有真正进入经营层。
问题九：今年做的营销，明年还能留下什么？
这是市场部最容易被忽略，也可能最重要的问题之一。很多公司的营销费用具有高度一次性特征：投放结束，流量消失；活动结束，热度消失；达人合作结束，内容沉底；热点结束，讨论消失。最后只剩下一份复盘 PPT。这也是 CEO 越来越容易把市场费用理解成“成本”的原因。
真正优秀的市场部门，应该不断把 Campaign 转化为 Asset。一次营销活动之后，至少应该留下某一种资产：用户资产、内容资产、案例资产、数据资产、品牌资产、渠道资产、方法论资产、AI 知识资产。
例如一个成功案例，不能只用来报奖，它可以进一步变成销售案例、行业白皮书、客户培训、短视频、播客、AI 知识库、员工培训素材；一次用户调研，也不应该只服务某一次 Campaign，它可以进入消费者数据库，反复用于产品创新、内容策划、新品定位和销售培训；一条优秀内容，也不应该只追求发布当天的阅读量，它应该不断被搜索、引用、推荐，甚至进入 AI 回答体系。
这其实代表市场部从 Campaign 思维，进入 Asset 思维。每花一笔市场预算，都应该问：除了这一次曝光和销售，我们有没有留下一个可以重复使用的资产？长期看，这种能力决定一家企业的营销复利。市场真正高级的状态，是今年花的钱，在明年依然发挥作用。
问题十：如果明天砍掉30%的市场预算，你会保留什么？
这可能是 CEO 检验市场战略最有效的问题之一。因为预算充足时，每件事情都显得重要：品牌、投放、活动、达人、公关、内容、直播、私域、AI 都重要。只有当资源突然减少时，真正的战略优先级才会暴露出来。如果 CMO 无法快速回答：哪些必须保、哪些可以降、哪些应该停，说明市场资源配置很可能仍然是平均主义。
成熟的市场负责人应该能够非常清楚地告诉 CEO：这部分预算负责短期现金流，这部分负责新增用户，这部分负责品牌资产，这部分负责新品，这部分用于未来增长实验，这部分效果无法证明、应该停止。预算不是市场部拥有的钱，它本质上是一组企业资源配置选择。
2026年调查显示，营销预算总体依然受到明显约束，而企业对 CMO 承担增长和 AI 转型的要求却在提高。未来 CMO 真正重要的能力，因此越来越接近一名“资本配置者”：知道钱应该投到哪里、什么时候加码、什么时候退出，以及如何在今天的业绩和未来的增长能力之间分配资源。
CEO 应该要求市场部建立自己的投资组合：现金流项目、增长项目、品牌资产项目、创新实验项目。不同项目使用不同时间周期评价。不能拿一个月的 ROI 去评价五年的品牌建设，也不能用“长期主义”掩盖一个连续三年没有任何商业结果的项目。战略的本质，就是选择。
CEO真正需要的，不是一个更会做营销的市场部
回到最开始的问题：为什么今天越来越多 CEO 开始重新审视市场部？因为企业竞争的逻辑已经发生了变化。
过去，市场部可以主要负责广告、传播、公关和品牌；今天，它越来越接近企业增长系统的前端。消费者发生了什么变化？新的需求在哪里出现？企业应该进入哪个市场？产品应该解决什么问题？品牌如何获得溢价？企业如何建立用户关系？内容如何持续创造需求？数据如何形成洞察？AI 如何提高整个商业系统的决策效率？这些问题，都开始和市场发生关系。
《CMO Survey》2025年的数据也揭示了一个有意思的矛盾：受访公司中，市场部门普遍负责数字营销、品牌、广告和社交媒体，但只有 32.2% 的受访者表示市场部门负责收入增长，负责创新和新产品的比例也更低。市场部门承担了大量“营销动作”，却未必拥有对应的经营责任。这可能正是市场部长期价值争议的根源。
企业需要重新定义市场部。未来真正优秀的市场部，不应该只是一家企业的传播中心，它应该逐渐成为：需求发现中心、用户洞察中心、品牌资产中心、内容生产中心、增长实验中心、数据智能中心。市场部最大的价值，也不应该只在年底用“今年曝光了多少亿次”证明，更应该回答几个更加接近经营本质的问题：我们是否发现了新的增长机会？我们是否创造了更多真实需求？我们的品牌是否拥有更强的选择权与定价权？我们的用户资产是否越来越厚？我们的获客效率是否越来越高？我们的内容、数据和案例是否正在形成复利？AI 是否让整个增长系统运行得更聪明？
CEO 也需要意识到：对市场部最危险的管理方式，是一边只给它传播权限，一边要求它证明收入结果；一边不让它参与产品、价格、渠道和用户战略，一边要求 CMO 对增长负责。McKinsey 研究发现，只有约一半 CMO 真正参与 CEO 层面的战略规划；而当营销领导者被更深入纳入企业战略与客户增长决策时，组织往往拥有更好的增长表现。
所以，真正值得讨论的已经不是：“市场部有没有价值？”而是：“企业有没有把市场部设计成一个能够创造价值的组织？”
在媒介360看来，AI 时代市场部正在经历一次比数字营销时代更深的角色重构。过去的市场竞争，很大程度上是传播效率之争：谁拥有更大的预算、更好的媒体、更强的创意，谁更容易获得注意力。接下来则越来越接近一场增长系统之争。品牌、产品、内容、用户、数据、销售、AI 与组织能力开始连接成一套系统。市场部也将从营销活动的执行者，逐渐变成企业增长机会的发现者、用户需求的解释者、品牌资产的经营者和增长系统的连接者。
所以，CEO 真正应该问市场部的，从来都不只是：“这次营销做得怎么样？”而应该是：“通过市场，我们对未来的增长，是不是比昨天更确定了一点？”一个能够回答这个问题的市场部，才真正拥有进入 CEO 核心经营桌的价值。
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