它花了15.055亿欧元，约合人民币113亿元，从法国皮诺家族手中买下了德国运动品牌彪马29.06%的股份，正式成为彪马第一大股东。
虽然还谈不上控股彪马，但这件事本身已经足够让人感慨。
因为把时间拨回30多年前，安踏还只是一家福建晋江的小鞋厂。
那时候的它，别说收购彪马，就连怎么把自己的运动鞋卖到全国，都还在摸索。
而当时的中国运动品牌市场，已经有李宁、康威这样的知名品牌，后来又陆续出现特步、鸿星尔克、361°等一大批竞争者。
大家起点有高有低，但都曾挤在同一个市场里，做着差不多的生意。
有的请明星，有的打广告，有的拼价格，有的疯狂开店。
可30多年过去，结果却完全不同。
安踏不仅从众多国产运动品牌中跑了出来，还陆续把FILA、迪桑特、可隆、始祖鸟、萨洛蒙等国际品牌纳入自己的商业版图。
为什么偏偏是安踏？
我觉得，想明白这件事，得从它最初学李宁做品牌说起。
01 从卖鞋到卖品牌，安踏先学会了李宁那一套
1998年，一位晋江地方干部到德国参加鞋展。
展会上，他发现一件让人很受刺激的事。
晋江企业生产的一双运动鞋，只能卖5美元。可贴上外国品牌的商标，价格就能达到99.9美元。
同样是鞋，价格差了将近20倍。
当然，售价差距不全是品牌溢价，还涉及设计、渠道和零售成本等因素。但这件事至少让晋江企业意识到，光会生产鞋，赚不到产业链上最丰厚的那部分利润。
当时的安踏也是如此。
虽然丁世忠早早就在北京跑市场、卖鞋，逐渐建立起销售网络，但安踏始终缺少一个全国消费者都能记住的名字。
怎么办？
隔壁已经有人做出了榜样。
1990年，体操世界冠军李宁创办了同名运动品牌。
凭借李宁本人的体育明星光环，以及大型体育赛事的曝光，李宁很快成为国产运动品牌的代表。
这个模式给了安踏启发。
既然自己没有奥运冠军的名气，那就找一个奥运冠军来代言。
1999年，丁世忠花80万元请来乒乓球明星孔令辉，又花300万元在央视体育频道投放广告。
380万元是什么概念？
按照新华社后来的报道，这笔费用相当于当时安踏一整年的利润。
也就是说，丁世忠几乎押上了公司一年的利润，就为了让全国人民知道安踏这个名字。
这笔钱花得值不值，当时谁也不敢保证。
结果一年后，事情发生了戏剧性的变化。
2000年悉尼奥运会，孔令辉获得乒乓球男单冠军。
随着比赛热度上升，安踏那句“我选择，我喜欢”，也被越来越多的消费者记住。
安踏的销售迅速增长。
回过头看，安踏这次营销和李宁的品牌道路非常相似：借助体育明星与重大赛事，让普通商品获得品牌认知和情感价值。
李宁是把自己的名字变成品牌，安踏则学会了把别人的体育影响力变成自己的品牌资产。
而这套方法，很快就被其他晋江企业学去了。
02 当所有人都开始请明星，安踏靠什么继续领先？
安踏的成功，让晋江同行看见了一条清晰的致富道路。
原来运动鞋还可以这么卖。
2001年，特步请来谢霆锋代言，“特步，非一般的感觉”很快传遍大街小巷。
德尔惠签下周杰伦，鸿星尔克、361°等品牌也陆续加大营销投入。
明星代言、央视广告、经销商加盟、全国开店，逐渐成为那个年代国产运动品牌发展的标准套路。
由于晋江品牌广告太密集，央视体育频道甚至有了“晋江频道”的外号。
那时候的消费者可能记不住每双鞋有什么技术，但一定记得很多品牌的广告词。
安踏、特步、鸿星尔克、德尔惠、美克、匹克……
这些名字，都曾经非常响亮。
还有一个更早的康威。
康威1986年就已创立，曾是国内颇有影响力的运动品牌，甚至一度有“南威北李”的说法。
但后来随着竞争加剧，康威逐渐掉队。德尔惠等曾经红极一时的品牌，也没能一直走下去。
为什么？
因为广告可以迅速复制，明星也可以花钱请来。
当所有企业都开始用同一种方法竞争，这个方法就不再是独家优势。
大家最终还是要拼产品、渠道、管理和现金流。
安踏在这个阶段做了两件重要的事。
第一，继续巩固体育属性。
除了明星代言，安踏开始赞助CBA等体育赛事，让品牌与专业体育建立更稳定的联系。
第二，进入资本市场。
2007年，安踏在香港上市，获得了进一步扩张的融资平台。
当然，特步、李宁等企业后来也陆续上市，资本市场并不是安踏独有的优势。
真正决定它后来走向的，是上市两年后的另一件事。
2009年，安踏做了一笔当时很多人都看不懂的生意。
它花3.32亿元，买下了一个经营状况并不理想的国际品牌在大中华区的相关业务和权益。
这个品牌叫FILA，也就是今天我们熟悉的斐乐。
03 花3.32亿元买一个亏损品牌，安踏在想什么？
今天逛商场，我们经常能看到FILA的门店。
它的衣服、鞋子动辄几百上千元，消费者也愿意为它买单。
但2009年的FILA中国业务，完全不是这个样子。
当时，FILA在中国的经营并不理想，持续亏损，在大众消费者心中也远没有今天这么高的认知度。
安踏为什么要买？
我觉得，这里藏着安踏与其他国产运动品牌真正拉开距离的关键。
当时安踏面临一个很现实的问题。
它已经是全国知名的运动品牌，但大众消费者对安踏的印象，基本还是价格亲民、性价比高。
一双两三百元的运动鞋，消费者愿意买。
但如果突然把价格提高到八九百元，甚至上千元，消费者还愿意买吗？
恐怕很难。
因为一个品牌在消费者心中形成的价格认知，并不是想改变就能改变的。
李宁后来也曾经历品牌定位与提价带来的争议。
对于安踏来说，与其花大量时间和金钱，把原来的大众品牌硬生生往高端推，不如直接寻找一个已经有国际背景、品牌历史和高端认知基础的品牌。
FILA恰好符合这些条件。
它诞生于意大利，有百年历史，与网球等运动有深厚渊源。
虽然当时中国业务做得不好，但品牌本身并不是毫无价值。
安踏买下它之后，没有急着把FILA变成另一个安踏。
相反，安踏让两个品牌走上了不同道路。
安踏继续服务大众运动消费市场。
FILA则进入高端购物中心，把运动服饰和时尚生活方式结合起来，瞄准愿意花更多钱买衣服的消费者。
这种区别很重要。
一个品牌卖性价比，另一个品牌卖设计、时尚感和更高端的消费体验。
消费者买FILA，并不需要先认同安踏。
安踏也不需要强迫原来的消费者接受更高的价格。
结果怎么样？
2024年，FILA在安踏集团中的营业收入已经达到约266亿元。
到了2025年，这一数字进一步增长到约285亿元。
要知道，2009年安踏买下FILA中国相关业务，花了3.32亿元。
当然，不能拿当年的收购价格直接和今天的年度收入比较投资回报，因为这些年安踏还持续投入了大量资金、渠道和运营资源。
但这笔生意至少证明了一件事：
一个经营不善的老品牌，只要品牌资产还在，遇到合适的经营者，就可能重新释放商业价值。
更重要的是，安踏从FILA身上学到的东西，远不止怎么卖高价运动服。
它开始学会怎么经营一个原本不属于自己的品牌。
04 一场库存危机，让安踏明白卖给经销商不等于卖给消费者
FILA收购之后没几年，中国运动品牌行业迎来了一次大考。
2008年北京奥运会前后，整个行业都对体育消费的增长充满信心。
企业不断扩大生产，加盟商不断开店。
大家都以为，运动鞋服市场会一直高速增长。
可随着市场降温，问题开始暴露。
很多门店卖不动了。
大量鞋服积压在经销商仓库里。
更麻烦的是，过去国产运动品牌大多依靠批发模式经营。
总部举办订货会，经销商下订单，再把商品分销到全国门店。
总部把货卖给经销商，报表上可能已经形成收入。
但消费者到底有没有买走这些货，总部未必清楚。
于是出现了一种很尴尬的情况。
公司看着还在卖货，仓库里的库存却越来越多。
当经销商终于扛不住，开始减少订货时，企业才发现问题已经很严重了。
这场危机波及李宁、安踏、特步等众多国产运动品牌。
安踏也受到冲击，但它抓住机会调整了经营方式。
它强化零售数据管理、库存控制和终端运营，把更多注意力从经销商订货转向消费者实际购买。
以前关心的是，今年经销商订了多少双鞋。
后来更关心的是，哪一家店卖得好，消费者喜欢什么款式，哪些商品需要及时补货，哪些库存需要尽快消化。
看起来只是管理方式发生了变化，实际上却是在改变企业赚钱的逻辑。
因为真正决定一家服装企业能不能持续赚钱的，不是生产了多少衣服，也不是经销商进了多少货，而是最终有多少消费者愿意买单。
安踏在这一阶段积累的零售能力，后来也成为经营FILA、迪桑特、可隆的重要基础。
这也解释了为什么安踏不只是买下FILA，而是真的把它做了起来。
会生产商品、会打广告、会经营门店，其实是三种不同的能力。
安踏的发展过程，就是把这些能力逐渐补齐的过程。
05 买下FILA之后，安踏开始复制自己的成功
FILA成功之后，安踏似乎发现了一种新的增长方式。
既然自己已经有能力经营国际品牌，为什么不能再多经营几个？
但安踏并没有简单地买一堆相似的品牌。
它开始瞄准不同的细分市场。
2016年，安踏与日本迪桑特等合作方成立合资公司，进入高端滑雪、专业运动服饰市场。
2017年，又通过合资合作经营韩国户外品牌可隆，切入户外生活方式消费。
2019年，安踏牵头财团，以约46.6亿欧元收购芬兰亚玛芬体育。
这次交易更大。
因为亚玛芬旗下有始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等一批知名品牌，涵盖户外服装、越野跑、滑雪和球类装备等不同领域。
2023年，安踏又收购了女性运动品牌MAIA ACTIVE的相关股权。
2025年，再以约2.9亿美元的基础对价收购德国户外品牌狼爪。
这一系列收购与合作，并不都是同一种形式。有的是收购区域经营权，有的是控股合资企业，有的是通过财团投资全球性集团。
但它们有一个共同方向。
安踏开始用不同品牌，满足不同消费者的需求。
比如一个普通消费者，平时健身可能买安踏；想买时尚运动服，会考虑FILA；滑雪可能选择迪桑特；徒步会接触可隆；如果追求高端户外装备，又可能选择始祖鸟。
这些消费者的收入水平、审美偏好、运动习惯并不完全相同。
但他们的消费需求，都有机会被安踏参与经营的品牌覆盖。
这就像开餐馆。
假设你已经开了一家生意很好的家常菜馆。
想赚更多钱，最直接的方法是多开几家分店。
但如果发现有人愿意花更多钱吃西餐，还有人喜欢日料，你也可以经营不同类型的餐厅。
你不必把一家家常菜馆改造成高级西餐厅。
只需要让每家餐厅服务好自己的顾客。
当然，运动品牌经营比开餐馆复杂得多，研发、供应链、渠道、品牌文化也无法简单通用。
但这个比喻至少说明了安踏多品牌战略的基本逻辑。
不是让一个品牌满足所有人，而是让不同品牌分别满足不同的人。
而安踏集团在背后提供零售、组织管理、供应链和资本支持。
这样一来，安踏就逐渐不再只是一家卖运动鞋的企业，而是一家经营运动品牌的企业。
06 为什么同样做运动鞋，特步和鸿星尔克没有走出相同的道路？
回头看，安踏与同行之间的差距，并不是在某一年突然形成的。
早期大家都在卖运动鞋，也都在请明星、做广告、开门店。
但随着行业发展，不同企业逐渐选择了不同的方向。
特步早年依靠时尚运动定位打开市场，后来不断强化专业跑步产品和跑步社群，在这一细分领域建立竞争力。
鸿星尔克则长期坚持大众运动市场，通过亲民定价、渠道和品牌营销争夺消费者。
李宁一直把专业运动、产品创新和中国品牌文化作为重要竞争方向。
这些道路各有自己的逻辑，并不能因为规模不同，就简单认定其他企业的选择都是错误的。
但安踏有一个明显不同的地方。
它很早就意识到，企业的增长不一定非要依靠把自己的品牌做得越来越大。
也可以通过投资、收购和运营，让其他品牌成为新的增长来源。
这不仅需要钱，还需要企业能够管理不同团队、不同渠道和不同品牌定位。
如果没有FILA的成功，安踏可能也很难有底气继续推进后面那些更大的交易。
如果没有早年在库存危机中建立的零售运营能力，FILA或许也不会发展得如此顺利。
所以，安踏后来能够走上多品牌道路，并不是因为丁世忠比同行更喜欢买东西。
而是因为安踏逐渐建立了一套可以被运用到不同品牌上的经营体系。
收购只是扩大生意规模的方式。
真正支撑收购的，是收购之后能不能经营好。
07 从买FILA到入股彪马，安踏的野心变了
2026年10月7日，安踏正式成为彪马第一大股东。
但这次交易，与当年买下FILA中国业务存在明显区别。
FILA当年的主要机会，在于一个国际品牌如何重新打开中国市场。
而彪马本身就是一家具有全球影响力的德国运动品牌。
它在足球、跑步、赛车运动等领域积累了大量品牌资源，在欧洲、美洲等市场拥有广泛的销售网络。
安踏这次买入的，也不是彪马某个地区的经营权，而是彪马上市公司29.06%的股权。
这意味着安踏开始从经营国际品牌的中国业务，进一步走向全球运动产业的资本与资源整合。
安踏可以尝试把自己在中国市场积累的零售运营经验带给彪马，也有机会借助彪马的国际网络，学习更多全球化经营经验。
当然，这次交易还不能说已经成功。
成为第一大股东，不代表安踏能够直接控制彪马的所有经营决策。
而且彪马的全球化业务规模更大，所处市场更复杂，和当年的FILA中国业务也完全不同。
安踏过去在中国市场验证的成功经验，能不能在全球范围内再次奏效，仍然需要时间证明。
但有一点已经非常清楚。
30多年前，安踏还要依靠孔令辉的知名度，让全国消费者认识自己。
如今，它已经有能力拿出超过百亿元人民币，成为国际知名运动品牌的重要投资者。
这本身就是一次巨大的身份变化。
08 安踏真正厉害的，可能不是买品牌
把安踏30多年的历史连起来看，我觉得最有意思的地方，是它一直在突破自己原来的生意边界。
最早，它解决的是怎么把鞋生产出来。
后来，它解决的是怎么让消费者认识安踏。
再后来，它开始研究怎么管理库存、经营门店，让消费者真正愿意掏钱。
2009年收购FILA之后，它又学会了怎么经营一个与安踏完全不同的品牌。
等这些能力逐渐成熟，它才开始把目光放到迪桑特、可隆、亚玛芬体育，直到今天的彪马。
每一步看起来都在做不同的事情，但背后其实是一条连续的成长路线。
从制造产品，到创造品牌；从经营品牌，到经营多个品牌；从经营中国市场，到参与全球市场竞争。
我觉得，这个故事还有一层值得思考的地方。
很多企业做大之后，第一反应都是继续把自己原来的产品卖给更多人。
开更多门店、做更多广告、占领更多市场。
这种方法没有错。
但一个品牌总有自己的定位，也总有无法满足的消费者。
安踏没有把所有增长希望都寄托在一个品牌身上。
它选择承认不同消费者的需求差异，用不同品牌去争取不同市场。
不过，这种模式也有自己的风险。
品牌买得越多，投入的资本越大，对管理能力的要求越高。收购价格过高、品牌定位重叠、文化冲突或经营失误，都可能让原本成功的模式失灵。
所以，安踏的故事还远没有结束。
今天它已经证明，自己有能力把一个经营不善的国际品牌在中国市场做大。
接下来要证明的，是它能不能把这套能力带到更广阔的全球市场。
30多年前，安踏跟着李宁学做品牌。
30多年后，安踏成了彪马的第一大股东。
这中间最值得琢磨的，不是它从一家小鞋厂变得多有钱。
而是它慢慢把一门卖鞋的生意，变成了一门经营品牌的生意。
当年，安踏需要借别人的名气卖鞋；如今，它开始尝试用自己的经营能力，让别人的品牌卖得更好。
这或许才是安踏这些年最重要的转型。
