中国500强|申洲国际行政后勤体系研究报告:一件衣服的闭环,从水开始

引言

大多数人不认识这家公司。它不做广告，不开门店，名字也很少出现在新闻里。但你身上那件耐克、阿迪达斯、优衣库或彪马，很可能出自它的车间。

申洲国际集团控股有限公司（02313.HK）是《财富》中国 500 强第 440 位（2026 年榜），较上年上升 16 位；营业收入 4312.1 百万美元、利润 810.4 百万美元。2025 年销售收入 309.94 亿元、母公司拥有人应占利润 58.25 亿元，员工 110930 人。它是全球规模最大的纵向一体化针织服装制造商——“纵向一体化”这五个字，正是理解它后勤体系的关键。

多数服装代工厂只做一道工序：织布的织布、染色的染色、缝制的缝制，中间靠货车在几个厂之间来回拉。申洲把织造、染整、印花、绣花、制衣放在同一个园区里，从一根纱进去，到一件成衣出来。宁波北仑的老基地占地一千余亩，集织造、染整、印绣花、制衣于一体；更极端的是，耐克、阿迪达斯、优衣库的设计中心与专用工厂就设在它的园区内——客户直接驻场。

这种模式在后勤上带来一个直接后果：原本属于上游供应商的水、蒸汽、污水处理，全部变成园区自己要管的事。

所以这篇文章的重点不是“宿舍与食堂”，而是三样东西：水、汽、污。

一、一体化：把供应商变成工序

先看规模。按 2025 年业绩公告，申洲销售收入 309.94 亿元、同比增长 8.1%；母公司拥有人应占利润 58.25 亿元、同比下降 6.7%——但若剔除上年出售附属公司的一次性收益约 3.31 亿元，降幅只有 1.4%。毛利率 26.3%、同比下降 1.8 个百分点，公司给出的原因包括员工薪资上涨、柬埔寨新工厂效率爬坡，以及为客户分担美国市场的部分进口关税。

分区域看，国内收入承压、海外回暖：国内 73.87 亿元，国际 236.07 亿元，其中欧洲 62.62 亿元、美国 55.83 亿元。按券商对年报的拆解，运动类产品约 209.67 亿元、休闲类约 84.11 亿元、内衣类约 14.03 亿元；前三大客户合计占收入约 74.4%。

生产基地的分布也已经不是“一个厂”，而是一张网：国内的宁波北仑、安徽安庆、浙江衢州；海外的越南、柬埔寨，印尼基地的成衣项目已启动土建。机构测算显示，越南与柬埔寨的成衣产能占比已超过一半，国内约四成。

纵向一体化的价值，在海外扩张时体现得最清楚。2025 年，申洲在越南西宁省的第二面料工厂进入设备安装阶段——这个厂涵盖织布、染整及部分自制辅料，规划日产能约 200 吨；截至年末已完成生产主体的土建工程与部分设备安装，正在推进剩余设备的安装调试。为什么要专门建一个“面料厂”？因为成衣厂在越南、柬埔寨扩产之后，面料如果还从国内运，交期与关税都撑不住。补上面料这一环，海外基地才算真正闭环。

同一逻辑也体现在国内：宁波基地的制衣工厂做了全面整修翻新、增设自动化设备、优化流水线；安徽成衣基地已新购置土地约 16 公顷，一期项目土建即将竣工。这些动作的共同指向是“减员增效”——但减员之后，剩下的员工住在哪、吃什么，仍然要由后勤兜住。

还有一层很少被讨论的后勤难题：客户驻场。按公开报道，优衣库、耐克先后在申洲厂内设立设计中心与专用工厂，阿迪达斯的专用工厂也在 2008 年开业。这意味着同一个园区里，既有申洲自己的产线，也有为单一品牌服务的“厂中厂”。

厂中厂带来的不是多一块牌子，而是多一整套管理接口：访客与驻场人员的进出权限、样衣与面料的保密区域、独立于公共动线的参观通道、外方人员的安全与生活服务。这些在代工行业里通常被归为“客户服务”，但落到执行层面，全是行政后勤的活——你既要让客户觉得“就在我自己的工厂里”，又要让不同品牌的人互不照面。

二、水：染整的命门

在针织服装的全部工序里，染整是最耗水的一环。一吨布要过多少道水洗，行内都清楚；水价每涨一块钱，成本表就变一次。

申洲在这件事上的投入，早在二十年前就开始了，而且当时的账并不好看。

公开报道显示，公司陆续投入约 1.5 亿元，引进德国 THEN 喷雾染色机——每台价格约 300 万元，比当时国内最先进的机型还贵三倍。贵在哪儿？每染一吨布能少用三分之二的水，仅此一项，每天节水 6000 吨。

2005 年，公司又投资约 3000 万元，建成当时国内最大的万吨级印染中水回用系统，并配套冷却水回用系统；同时大规模改造用电设备，使每万元 GDP 能耗降到 0.39 吨标准煤以下。

当年同行不理解：水价才两元多一吨，招工也容易，这些钱投在“看不见的地方”值吗？

答案在十几年后才揭晓。水价涨到五元多一吨时，每年节约的 180 万吨水就是九百多万元；中水回用与冷却水回用系统每年再省两千多万元；节能灯与变频风机每年省五百万元。三笔账加起来，把当初“看不懂的投入”变成了同行学不来的成本优势。

这是后勤工作里最容易被低估的一类判断：当一项基础设施的收益取决于未来的价格曲线时，决策者需要的不是财务模型，而是对趋势的信念。水价会涨、环保标准会严、用工成本会升——这三条在 2005 年就该看得见，但真正敢下注的企业不多。

需要说明的是，上述投入与节约数据来自 2008 年的地方媒体报道，反映的是当时（约 2004 至 2008 年）的投入与效果；此后的技改与新建项目未见逐项披露，本文不对当前水耗指标作外推。

三、汽与污：园区自己造公用工程

水的下游是污泥。印染废水处理后会产生大量污泥，常规做法是外运填埋，按吨付费，且受制于处置能力。

申洲的做法是把污泥送进自建的热电厂焚烧——用污泥的残值换蒸汽，蒸汽再回到染整车间。这就形成了一个小循环：水进来、布出去，污泥烧成汽、汽回去染布。

这一步的意义，超出“省钱”。它说明这家企业的后勤边界，已经延伸到了公用工程：不是向市政买蒸汽、向第三方买污水处理服务，而是把热电厂、中水站、污水站都建在园区里，自己生产、自己消化、自己循环。

对比一下已写过的企业，会更清楚这条路的特殊性：

- 魏桥自建电厂，是为了给铝和纺织供能，属于“能源自给”；

- 通威的晶硅基地，后勤的核心是公用工程的连续性；

- 京东方管的是洁净区的行为规范；

- 申洲则是把上游的环保成本内部化——污水处理不是成本中心，而是产能的前置条件。

对行政后勤的启示是：当企业的生产活动与“环境容量”绑定时，后勤的职能就从“服务”变成了许可——你能不能扩产，不取决于订单，取决于你的污水站还有多少余量。

这个道理，在海外建厂时被放大了一遍。越南第二面料工厂之所以要“涵盖织布、染整及部分自制辅料”，是因为染整一旦搬过去，水处理就必须跟着搬过去——你不能只在海外缝衣服，却指望水处理留在国内。一家成衣厂的投资门槛是厂房与设备，一家染整厂的投资门槛是排污许可与处理能力，后者的审批周期与不确定性，往往比前者长得多。

这也解释了申洲海外布局的顺序：先建成衣厂跑订单（柬埔寨 5400 人已到岗），再补面料厂解决供应（越南第二面料厂在建），最后才谈全链条的本地化。每一步的先后，都是由“哪一环最难复制”决定的——而最难复制的，通常不是机器，是水、是汽、是许可。

四、人：十一万人的宿舍与 5400 人的爬坡

再说人。2025 年末，申洲员工总数 110930 人，同比增加 8.02%；人均创收 27.94 万元、人均创利 5.25 万元。这个体量在服装制造业里是顶级的，而它的人员结构有一个特点：绝大部分是生产一线的操作工，且分布在多个国家。

住宿是第一个硬约束。北仑区的公开信息显示，申洲在 2022 年开工建设申洲租赁公寓项目：总投资 3.5 亿元、占地 32 亩、总建筑面积 5.7 万平方米，包含 4 幢宿舍、2 幢服务式公寓、1 幢商业配套及一层地下室，可提供 900 余套职工宿舍，并配套经济型酒店、中小型超市与餐饮。更早的报道提到，公司曾投资 1.5 亿元建设配备空调与厨卫设施的员工宿舍。

值得注意的是“服务式公寓”这个配置。宿舍解决“有没有地方住”，服务式公寓解决“留不留得住人”——这通常是给技术骨干、外派人员或双职工家庭准备的。同一家企业里出现两种住宿产品，说明它的用工结构不再是单一的“流水线工人”。

第二个约束在海外。2025 年，柬埔寨新建的成衣工厂已聘用员工约 5400 人，接近预期用工的九成，生产效率达到正常水平的约 85%。

这组数字对后勤的意义很具体：人先到齐，效率后达标。5400 人住进宿舍、吃上食堂的时候，产线的效率只有正常水平的 85%——也就是说，后勤要按 100% 的规模提供服务，而产出只按 85% 计算。这中间的差额，是海外建厂必须承受的过渡成本。

而支撑效率爬坡的，除了培训，还有很实在的东西：宿舍离厂区多远、食堂几点开、班车怎么排、当地员工的饮食习惯怎么适配。海外基地的后勤，本质是把国内跑了二十年的那套“生活基础设施”在另一个国家重建一遍。

重建一遍，不等于照抄一遍。11 万人分布在宁波、安庆、衢州、越南、柬埔寨等地，宗教习惯、饮食结构、通勤方式、劳动法规都不一样。真正可行的做法是“最低标准统一、地方条款自定”：宿舍的消防与卫生、食堂的食品安全、班车的准点率，这些底线必须一把尺子；至于宿舍几个人一间、食堂配几档菜、班车走哪条线，交给基地自己定。标准管住了底线，本地化保住了可用性——这两件事缺一件，海外基地的后勤就会失衡。

结语

申洲国际的行政后勤，是一个“垂直一体化”样本：从纱到成衣的工序闭环、从水到汽到污泥的物质闭环、从 11 万人到 5400 人的用工闭环。

三个可迁移的判断：

一、一体化的深度，决定后勤的边界。只做组装的工厂，后勤管人和园区；做全流程的工厂，后勤还要管水、汽、污——你以为在管后勤，其实在管公用工程。

二、环保投入要按“未来价格”决策，不是按当前账本。2005 年投 3000 万建中水回用，当年看是浪费，十年后是护城河。后勤的长期主义，最终会被成本曲线验证。

三、产能爬坡期，后勤要先行。柬埔寨 5400 人到位时效率只有 85%，但宿舍、食堂、班车必须按 100% 配齐。后勤如果等产能达产再补，产线就永远达不了产。

对写字楼里的行政人来说，第二条最值得琢磨：你现在做的那些“看不出短期收益”的事——设备台账、能耗基线、供应商分级、应急预案——本质上都是在为一条还没到来的成本曲线做准备。

参考资料

[1] 申洲国际集团控股有限公司《截至二零二五年十二月三十一日止年度之初步年度业绩公告》，香港交易所，2026 年 3 月 30 日。（2025 年销售收入约人民币 30993732000 元、同比增长约 8.1%；毛利约 8165360000 元、同比上升约 1.4%；母公司拥有人应占利润约 5825262000 元、同比下降约 6.7%（剔除上年出售附属公司一次性收益约 330603000 元后下降约 1.4%）；毛利率 26.3%、同比下降 1.8 个百分点，原因包括员工薪资上涨、柬埔寨新工厂效率爬坡及为客户分担美国市场部分进口关税；分地区收入国内 73.87 亿元、国际 236.07 亿元，欧洲 62.62 亿元、美国 55.83 亿元；越南西宁省第二面料工厂涵盖织布、染整及部分自制辅料配套工序，规划日产能约 200 吨，截至年末完成生产主体土建与部分设备安装；柬埔寨新建成衣工厂已聘用员工约 5400 人，接近预期用工的九成，生产效率达正常水平约 85%；宁波基地制衣工厂全面整修翻新、增自动化设备；安徽成衣基地全面技改、新购土地约 16 公顷；印尼基地成衣项目已启动土建）

[2] 中证网（中证智能财讯）：《申洲国际：2025 年净利润同比下降 6.66% 拟每股派息 1.2 港元》，2026 年 3 月 31 日。（2025 年营业收入 309.94 亿元、同比增长 8.13%；归母净利润 58.25 亿元、同比下降 6.66%；截至 2025 年末员工总数 110930 人、同比增加 8.02%；人均创收 27.94 万元、人均创利 5.25 万元；毛利率 26.35%、净利率 18.79%）

[3] 券商对公司 2025 年报的点评（2026 年 4 月，多家机构）。（分产品：运动类约 209.67 亿元、休闲类约 84.11 亿元、内衣类约 14.03 亿元；分地区：欧洲 62.62 亿元、美国 55.83 亿元、国内 73.87 亿元；前三大客户合计收入占比约 74.4%；存货周转天数约 109 天）——分产品与客户集中度为公司年报数据的券商拆解，非公告正文口径，本文引用时已注明。

[4] 中国宁波网：《“申洲”成纺织业困境中的绿洲》，2008 年 7 月 29 日；市场导报：《节能降耗规范用工 “申洲”创造纺织业高效益》。（陆续投入约 1.5 亿元引进德国 THEN 喷雾染色机，每台约 300 万元、比当时国内最先进机型贵三倍，每染一吨布少用三分之二的水、每天节水 6000 吨；2005 年投资约 3000 万元建成当时国内最大的万吨级印染中水回用系统与冷却水回用系统；将污水处理产生的污泥送到自建热电厂焚烧；每万元 GDP 能耗降至 0.39 吨标准煤以下；水价由每吨约 2 元涨至 5 元多后，年节水 180 万吨约省 900 多万元，中水与冷却水回用年省约 2000 多万元，节电改造年省约 500 万元；曾投资 1.5 亿元建设配备空调与厨卫设施的员工宿舍）

[5] 宁波市北仑区人民政府网站：《申洲租赁公寓项目开工》，2022 年 3 月 29 日。（项目总投资 3.5 亿元、占地 32 亩、总建筑面积 5.7 万平方米，包含 4 幢宿舍、2 幢服务式公寓、1 幢商业配套及一层地下室，可提供 900 余套职工宿舍，配套经济型酒店、中小型超市及餐饮；申洲国际为全球最大的纵向一体化针织服装制造商）

[6] 中国宁波网：《申洲斥资 72 亿扩大北仑基地先进产能》，2019 年 7 月 27 日。（总部位于北仑、2005 年在香港上市；除宁波北仑、安徽安庆、浙江衢州外，在柬埔寨、越南等地建有生产基地；2019 年时员工 8.2 万人，针织服装出口额与出口量居全国首位；拟投资 72 亿元实施 18 个增资扩产项目，含时尚设计中心、智能制造与智能仓库、高档面料和服装生产、中水回用、人才公寓；用地主要通过收购破产企业、盘活低效土地获得）

[7] 财富中文网：2026 年《财富》中国 500 强榜单，2026 年 7 月 21 日发布。（申洲国际集团控股有限公司列第 440 位，营业收入 4312.1 百万美元、利润 810.4 百万美元；上年排名第 456 位）

数据说明

一、主体说明：本文所称“申洲”，指申洲国际集团控股有限公司（02313.HK），《财富》中国 500 强第 440 位（2026 年榜），营业收入 4312.1 百万美元、利润 810.4 百万美元，上年排名第 456 位。榜单主体与上市公司为同一法人主体。文中财务数据为港股上市公司合并报表口径（人民币）。

二、财务与人员数据：2025 年销售收入 309.94 亿元、归母净利润 58.25 亿元、员工总数 110930 人，来自公司 2025 年度业绩公告及中证网报道。员工数另有约 10.87 万人的表述（见于部分机构对年报公司简介章节的引述，同时提到具备年产约 28 万公吨面料、约 6 亿件服装的能力），与 110930 人存在约两千人的差异，统计范围与时点可能不同；本文以年报转述口径 110930 人为主，人均创收、人均创利亦对应此口径，两口径不混用。

三、分产品与客户结构：运动类、休闲类、内衣类收入与前三大客户合计占比 74.4%，来自券商对年报的拆解，非公告正文列示；公司公告对客户以代称披露，文中未列客户名称。

四、产能与基地：越南第二面料工厂（西宁省，涵盖织布、染整及部分自制辅料，规划日产能约 200 吨，截至 2025 年末处于设备安装调试阶段）、柬埔寨新成衣工厂（约 5400 人、效率约 85%）、宁波与安徽基地技改、印尼基地启动土建，均来自公司业绩公告。“海外成衣产能占比超 50%、国内约 39%”为机构测算，非公司披露，本文表述为“机构测算”且只给定性区间。 越南第二面料工厂的当前实际产出、印尼项目的投产时间，未见公司明确披露，本文不引用相关测算值。

五、水与能耗数据：THEN 喷雾染色机投入约 1.5 亿元、每台约 300 万元、每染一吨布少用三分之二的水、日节水 6000 吨、万吨级中水回用系统投资约 3000 万元、污泥送自建热电厂焚烧、每万元 GDP 能耗降至 0.39 吨标准煤以下、水价由约 2 元涨至 5 元多后的节约金额，均来自 2008 年地方媒体报道，属近二十年前的口径，反映的是当时的投入与效果；此后的技改与新建项目（如 2019 年 18 个增资扩产项目含中水回用）未见逐项披露，本文不对当前数值作外推。

六、员工宿舍：申洲租赁公寓项目总投资 3.5 亿元、占地 32 亩、建筑面积 5.7 万平方米、900 余套宿舍及服务式公寓与商业配套，来自北仑区政府网站 2022 年报道，属项目建设期口径；“曾投资 1.5 亿元建设配备空调与厨卫设施的员工宿舍”来自 2008 年报道，为较早口径。两者为不同时期的住宿供给，不叠加计算。

七、客户驻场：优衣库、耐克在申洲设立设计中心与专用工厂、阿迪达斯专用工厂 2008 年开业，来自 2008 年地方媒体报道，属当时口径；此后各品牌驻场的规模与安排未见完整公开披露，正文只作定性描述，不对当前驻场规模作推断。

八、本文未涉及服装行业的订单周期、关税政策与客户结构风险分析，也未对公司的盈利能力作评价，仅从一体化模式、水资源与污水处理、员工住宿三个角度立论。

九、文中关于“一体化的深度决定后勤的边界”“环保投入要按未来价格决策”“产能爬坡期后勤要先行”等判断，为本院研究观点，非企业表述。