二十年职场回望与复盘·05篇（下）
一边是总部高管，一边是市场单店，换你会怎么选？我在宁波新四方总部培训学校干得渐入佳境，1年时间不到，却主动申请调回常州开新店
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上篇写到，公司原本让我当培训部负责人，我申请先去了营运线。
在直营二区管了半年门店，2011年春节刚过，公司成立四方管理培训学校，让我做常务副校长。校企合作项目首批30名本科班学员进来了，人才培养项目跑通，各项工作陆续展开。
2011年10月，开发部传来消息，常州要开店了。
叶子和孩子在常州，我若继续留在宁波，一家人就要继续两地分居。回常州，就能结束两地分居；留在宁波，这边刚干出成绩的事业就得放下。
这道题，我知道迟早要答，只是没想到来得这么快。
四
我组织了一场店长团建，厨房长们留在了店里
2010年9月，公司的新店开发计划下来了：接下来两个多月，二区要连续承接两家新店——镇海区蛟川街道的渡口店，和江东现代店。
那年的明州大桥还没通车。从公司总部骑车去红联渡口，得经镇海轮渡过江。路况顺也要一个小时，遇上轮渡排队，单程就是一个半小时。
跨片区巡店，通勤成本极高。而我，要以二区运营经理的身份，统筹渡口店的筹备。
我把整个项目倒排成一条时间轴，每个节点定好负责人和完成时限：设备进场、开荒保洁、员工寝室安置、五常法落地、标牌定位线、消防安全与食品卫生架构，再到新店全员动员大会、内部全流程试餐，一环扣一环。
新店刚组建，人员、职能都不齐。我把管理组分工敲定：戴利恬管现场统筹，王兴芬负责外场与员工寝室，秦爱文管厨房与库房，财务岗暂时由车站店财务兼任，先补齐短板。
人力上，我从石碶店抽调3人、育才店1人、曙光店2人，六名骨干支援新店开业高峰。人到岗之后，考勤排班、日常管理全部交给新店管理组，区部只把控整体进度。
开业前一天，我们开了全体员工大会，统一服务标准和纪律；晚上组织完整的内测试餐，把面点、热菜切配、冷菜各岗位全部跑通，大厅还专门设了机动巡视员，提前预判突发事件。
开业前一晚试完餐，已经快十点。店里安静下来，我看着整齐的台面和备好的物料，心里踏实了一点。这个店，能开了。
2010年10月19日，渡口店顺利开业。
渡口店落地之后，我心里生出一个念头：组织一次二区店长、厨房长的团建。
在肯德基、味千，区域店经理集体外出学习、团建不算陌生。但在当时的新四方，几乎没有先例。公司有一条不成文的约束：店长、厨房长不能同时离店，怕门店群龙无首。
我想试的事，就是让店长和厨房长同时离开门店一天，看看团队能不能自己运转。
为了稳妥，我先向翁总汇报方案。他支持，但也提醒我：示范店至少留一名厨房长在岗，建议我再和行政总厨沟通。
行政总厨没有反对团建，但他提了一个很现实的问题：厨房长全部走掉，门店万一出事，没人兜得住。
最后折中了一下——店长参加团建，厨房长留守。二区史上第一次店长团建，就这样在九龙湖办了。
那次团建规模不大，但至少让店长们离开门店，在九龙湖边坐在一起聊了聊各自店里的情况。新四方没有这个传统，算是开了个头。
团建结束，我们马不停蹄投入江东现代店筹备。2010年12月8日，现代店顺利开业。至此，直营二区从最初的六家门店，扩张到下辖八家。
临近年末，干总找我谈话。公司业务高速扩张，大量新店持续开出，直营片区需要重新划分；同时，2011年公司正式计划设立独立的培训部门。他希望我在片区划分、二区交接完成之后，输出整套培训部门建设规划，直接向他汇报。
听到这个消息，我心里既兴奋又期待。
半年前申请先去营运线的选择，等的就是这一天。
我把二区的管理机制整理了一遍，把药行店试过的建议性销售培训、储备干部月度跟踪，全部归档。开始写培训部门的建设规划。
五
30个本科生，进了新四方餐饮管理人才培养班
片区重新划分完，我开始整理这半年在二区攒下的东西。
当时宁波的中式快餐赛道已经很拥挤：好必来、来必堡、顺旺基，模式都差不多，普遍重厨务重出品，轻前厅轻服务。我不是厨务出身，能做出差异化的，恰恰是前厅服务和值班运营。
在二区跑通的危机小组、培训闭环、共享协同平台、离职复盘机制、储备干部月度跟踪，还有门店试过的建议性销售培训——这些实战经验，都能变成新四方培训体系的底子。
我在纸上画了一张图。左边是业务运营，右边是人才梯队。业务线再分两条——厨务依托现有系统，服务从零梳理。人才梯队分基层服务组和管理组两条路，各建一套带训和考核体系。
跟干总汇报完，他认可。2011年春节过后，公司成立四方管理培训学校，干总挂帅校长，我任常务副校长兼前厅服务总监。从区域运营正式跨进总部培训。
公司招了两名有味千背景的同事。我没有把资料直接交给她们，而是先让她们先去示范店、普通门店各待几周，从头走一遍顾客进店到离店的流程，重点看每一个服务接触点。
我想让她们自己先看见问题，再谈标准。直接照搬旧模板，跟我当年拿百胜方法论硬套新四方，没有区别。
2011年2月，第一个重要项目来了——和宁波大学法商学院合作，办“新四方餐饮管理本科班”。
干总本身有食品专业和MBA背景，一直清楚本土中式快餐的短板在人才。这次校企合作，就是想把企业实战和高校理论结合起来，定向培养管理储备。
公司以往管理岗只需要高中学历，门店管理岗甚至可以放宽到初中学历就能上，这个本科班等于直接把公司和门店的学历门槛拉高了。
课程从2011年3月6日到6月5日，每周日上午上课，一共64课时，30名学员。总部各部门负责人都来讲过课：干总讲企业战略，徐总讲组织架构和职业素养，翁总讲后厨工艺标准，劳资、监察的负责人也各负责一块。
课程结束，经过答辩和双向选择，15名学员愿意进新四方实习。
配套方案跟着定了下来：实习门店选旗舰店和示范店，附近租了精装套房给学员住；实习转正，给对应门店一次性奖励；总部—区部—门店三级带训追踪，每周五学员回总部述职，述职成绩计入考核。
方案做得细，但真正推起来，阻力全在线下。
一次巡店，我路过一家门店，看到刚招进来的本科实习生在后厨洗碗。厨师长说：“大学生手生，先干点简单的。”我回到办公室，翻了一遍排班表——那个岗位未来二周都没有轮岗安排。
不是制度没设计好，是一线门店更看重眼前的人手和营收。我只能一个一个片区跑，反复沟通，压实带训责任。
最终，15名实习学员里，6人因为考公、换行业而中途退出，9人走完实习考核，分配到门店、中央厨房、物流中心。
那年夏天，30个人里有个戴眼镜的男生，梅同学。他总是最早来到教室，提问最多，笔记写得比谁都密，不出所料获得优秀学员。多年后我在行业新闻里看到他的名字，已经出现在新四方总部副总经理的介绍里。
当年获得优秀学员，不是没有原因的，在留下的9个人里，他走成了最远的那个。
同一时期，总部常态化培训也在摸索推进。门店营业时间摆在那，培训只能安排在午高峰后的下午两点到四点——刚好是员工想休息的时候。我们也试过送课到店，在门店现场开课，一点点试。
前厅服务标准定稿后，先在直营二区七家店试，再推到五个直营区29家，店试运行两个月：达标奖励，没达标处罚减半。结果印证了老问题：受罚的店远多于获奖的店。
我没有简单处罚了事，而是转向辅导：对问题突出的门店做现场诊断、一起分析根因、参加员工例会和座谈。慢慢地，区部与门店开始接受这套“考核+辅导”的做法。
六
培训学校刚走上正轨，常州传来开店的消息
2011年11月，常州店的筹备启动了。铺子在钟楼区关河西路153号，租约即将签订。
叶子那会儿也调了岗，转任味千市场训练督导，负责江苏区域门店的训练业务。
矛盾一下就摆在了明面上：房在常州，家在常州，我若继续留在宁波，一家人就得长期两地分居。
一边，是眼前的事业——四方管理培训学校常务副校长兼前厅服务总监。校企人才项目刚跑通，整套训练体系等着全面落地，我熟悉宁波的门店生态，加盟商的培训也要启动。平台和资源，都在这里。
另一边，是家庭团聚的现实诉求——回常州，就能结束异地，陪伴妻儿，靠近双方亲友。可常州目前只有这一家新店，我回去，只能做这家店的店长。
继续留在宁波，职业的想象空间很大；回常州，事业基本要从头来过。这道题没有错与对，只有选哪边。
叶子从来没因为两地分居跟我抱怨过。倒是有一回，我请假回常州，两家人难得一起吃饭，聊起工作，岳父放下筷子说：“工作是好，可你们这样一年到头见不了几面，日子不像日子。有合适机会还是得回来。”
饭桌上安静了一瞬。没人接话，但这句话的分量，比任何道理都重。
几经权衡，我向公司申请去常州，担任这家新店的店长。
递交申请的时候我清楚：这一走，大概很难再回到培训学校这个平台了。
七
回到常州管单店，可我已不再是三年前的我了
向干总提出申请时，他沉默了很久，最后只说了一句：“我知道你家里的情况，但还是觉得可惜。”随后批准我负责常州新店筹备。我把培训学校的工作交接给翁总。
2011年12月初，我回到常州，和从无锡区域调派过来的管理组汇合，启动门店筹备：设备进场、开荒、开店、排班、现场运营……这些层面的功夫，我早已练熟了。单店本身的运作，我完全胜任。
常州店顺利开业了，可很快，一种强烈的岗位错位感扑面而来，压得人喘不过气。
过去管着八家店，想的是区域怎么搭班子、人力怎么跨店调度。在培训学校，想的是全公司的人才体系。现在呢，天天面对的是这家店的排班、报修、员工情绪、菜品出品的琐碎事。
不是说这些事不该做，而是我操过更大的盘。过去那些体系化、平台化的思考，落到一家单店上，使不上劲。
人虽然回到了常州，离家不只是近了一点，但职业上的位置感却是悬空的，空了很多。
单店的天花板看得见。我能在这家店做得，也就到这了。开业后几个月，我的工作状态陷入低潮。
就在低潮期，猎头找上门，推荐了韩宫宴的机会。我和焦董、张总深聊了几次，最后达成了共识。
我最终决定离开新四方，奔赴下一段职业旅程。
离开的时候，我心里清楚——在培训学校做的那些事，像本科班、服务标准、带训体系，是我在这家公司最有价值的一段。只是这一步，不是绕路，是时候往下一个方向走了。
（全篇完）
【回望复盘】
回望新四方这段经历，有几点感悟特别深。
第一，再好的管理方法，也得接得上地气。二区团建我想试“让店长离开门店一天”，最后厨房长们还是留在了店里。本科班设计得再完整，到了门店，实习生还是可能被安排去洗碗。方法本身没有问题，但组织里人的习惯和认知没跟上，落地就会变形。
第二，成年人的重大选择，很少只有一个理由。回常州这件事，表面上是“为了家庭”，实际上也有我对单店机会的判断、对两地分居的疲惫、对培训学校阶段告一段落的确认。讲给别人听的时候，我们会挑一个最正当的理由，但真实原因往往是很多事叠在一起。
第三，要承认岗位有天花板。我能做一个好店长，但我已经做过区经理、做过培训校长，那些需要更大盘子的能力，在一家单店里确实没有地方放。不是店长这个岗位不好，是我已经走过了那个阶段。强行回头，耽误的不只是自己，也可能耽误门店。
关于“事业与家庭的取舍”，我很想听听你的故事：
第一个问题：你有没有过“事业正好、家庭却需要你”的时刻？你最后选择了留下，还是回去？
第二个问题：你有没有过在一个岗位上明显感觉“手脚放不开”的时候？后来是熬过去了，还是换了赛道？
欢迎在评论区留下你的答案。也许你的答案或一句话，正好能照亮另一个正在两难中的人。
【05篇（下）·小结】
从宁波到常州，从培训学校常务副校长到单店店长。
人可以回到家人身边，职业的位置感却悬空了。
下一篇，我去了韩宫宴。本以为是新起点，没想到迎面撞上一道更现实的门。
