大部分企业都宣称以用户为中心，若众多企业都在关注、研究同一批用户，只着眼于“满足需求”还能帮企业突围吗？在增长承压、竞争加剧、流量成本走高的环境之下，企业该如何应对？商业理论发展至今，流派众多，各有解释框架。近期重读里斯和特劳特的《商战》，不求标准答案，仅借用这套源自军事竞争的框架，拓展视角。整理概念及四类商战模型如下：注：未寻得《商战》英文原版，本文内容基于中文译本整理，包含部分主观推演。理论不宜生搬硬套，若能带来一点视角启发，便有价值。内容仅供参考，欢迎理性思辨。很多战略思想源于军事领域，如集中兵力、间接路线、兰切斯特法则，皆由军事理论演化而来。“战略(Strategy)”一词本身源于希腊语strategos(将军、统帅)，意为“将军的艺术”。《商战》出版于1986年，被誉为营销界的《孙子兵法》。作者之一里斯先生曾服役于美国海军，派驻朝鲜战场。对于身处商战惊险迷雾中的企业家、管理者及市场从业者而言，需像战地指挥官一样思考，读懂术语背后的内涵：- 战地(Battleground)：竞争发生的全部疆域。商战的终极战地，不在渠道、货架或工厂等有形的物理空间，而在潜在顾客的心智之中。所有铺货、广告与产品迭代，只是在外围调动兵力；真正的胜负，取决于谁率先在用户心智中完成占位。
- 制高点(High Ground)：自带优势的心智山头。山头，是心智里可供争夺的品类位置。当用户习惯用某品牌指代某类产品时，该山头已被它牢牢占领。制高点，是在山头中已经扎根，自带绝对认知优势的核心位置。对中小品牌而言，更稳妥的思路，是另寻无争地带，开辟新的认知阵地。
- 心智地图(Mind Map)：研判自身与对手的兵力分布。绘制心智地图，是商战前期的侦查。市场调研是侦查心智的方法之一：调研的重点，不是追问顾客想要什么，而是探查各品牌在顾客心智中已经占据了哪些位置，谁抢占了心智制高点，哪里是防守薄弱的地带。
- 战略(Strategy)：由战术驱动。以心智为内核，自下而上从市场一线的泥泞之中生长而来，围绕已经在前线验证有效的战术，整合全部资源、持续协同的一致性行动方向。战略的使命是放大、保护战术带来的心智战果，有效性必须在顾客心智、与对手的真实交锋中检验。
- 战术(Tactics)：心智战场上有效的单点动作。可直接落地，能撬动对手弱点的单点作战动作。先在一线找到奏效的战术，再围绕它构建宏大的战略。
商业的核心是企业间的竞争，而非单纯满足用户需求。但恰恰在竞争博弈之中，用户需求会得到更好的满足。比如福特T型车自1908年推出，依靠流水线实现大规模低价普及，在20年代初占据美国汽车市场过半份额，福特为维持生产效率，长期主推单一黑色版本，并非市场上完全没有其他车企，而是彼时没有对手能够形成有效的心智与份额冲击。直到斯隆主导下的通用汽车，搭建分层产品线，从雪佛兰到凯迪拉克按梯队划分，提供不同外观、配置、款式的选择，以此争夺用户，市场格局发生改变。通用的竞争压力持续侵蚀福特份额，1927年T型车停产，福特推出A型车完成迭代。在智能手机赛道，OPPO携手哈苏、vivo联合蔡司，带动赛道抬升影像标准，用户的需求在品牌博弈中得到了超预期的精准满足。用户需求客观存在，消费者往往难以清晰表达、形成明确诉求；竞争，是驱动企业细分供给、迭代产品、优化体验的核心动力。在市场格局高度集中时，领先企业优先追求规模生产的效率，缺少动力主动响应那些分散、差异化的偏好。商战的两条底层原则源自克劳塞维茨的《战争论》，也是里斯与特劳特搭建整套商战框架的根基。两位作者将军事法则的物理战线迁移至心智战场。- 兵力原则：资源聚焦。战争中，胜利经常属于兵力占优的一方。平移到商业中，就意味着必须在具备决定性的心智阵地，集中投入绝对优势的资源。而企业的资源永远有限，战线铺得越开，单点的力量就越稀薄。因此，聚焦是落地兵力原则的核心路径。作为市场的进攻方或防守方，胜算在于：能否在关键局部，比对手投入更多的兵力。尤其在战役打响的第一时间，要迅速集结兵力形成压倒性优势，抢占时间窗口，将品牌打入用户心智。
- 防御优先原则：认知壁垒。在心智之中扎根已久的品牌制高点，自带认知壁垒。进攻方从领导者手中抢夺心智，其难度远大于去占领一片空白之地。因此，市场领导者的最优战略是防御，需时刻警惕对手攻击，准确评估局势，不可轻敌。
《商战》多次强调：最优秀的防御，不是静态固守，而是主动自我攻击。与其等对手来抢夺份额，不如自己率先迭代原有业务。但这种自我攻击，不等于在同一个品牌下铺开多个产品线，内部博弈争夺用户。自我攻击的核心，是用新品类、新品牌守住领导者的心智高地。吉列是经典样本：作为剃须刀品类领导者，在传统碳钢刀片仍占据主流优势时，抢先推出不锈钢双刃刀片，明确建立 “新品优于旧款” 的认知，承接原有用户的升级需求，提前封堵竞品的进攻窗口；后续持续迭代多层刀片、可调节刀头等产品，守住品类领导者的整体心智高地。与之对照的误区是：单一品牌下平行排布多款相近的产品，缺少品类区隔，仅在内部分流客群，属于无效的内部博弈，并非《商战》定义的自我攻击。补充：两大原则存在隐性适用边界。其一，心智制高点的防御红利依附于稳定的品类环境，一旦遭遇技术迭代或是品类颠覆，原本牢固的认知阵地会持续消解，再成熟的防御动作也难以挽回格局；其二，作战策略都建立在单点战术具备心智穿透力的前提之上。如果战术本身在用户心智中无法成立，资源越是聚焦、兵力越是集中，反而会放大失误。兵力法则放大优势，同样也会放大错误。每家企业的资源、实力、目标千差万别。胜利对企业而言也有不同的含义：有的以市占率为先，有的以盈利为本，有的生存已是胜利。市场上的战火纷争会促成各个细分市场各有其主，选对匹配自身格局的战略形式，是管理者首要的战略判断。在制定战略之前，企业家要不断地问自己，企业目前在行业中占据什么位置。防御战的核心是保卫主导份额，其本质往往是进攻性的，有三条核心原则：- 只有领导者才能打防御战。市场地位由心智份额决定，不是企业自我定义的领先者。优秀的商业将领需对真实形势了然于心，可以愚弄敌人，但不要愚弄自己。
- 最佳的防御是有勇气自我攻击。移动的目标总比静止的目标难以击中。领导者持续推出新产品或新服务，替代旧产品或服务，以此强化领导地位。
- 封锁对手的强势进攻。防御过头总比防御不足要安全得多，付出一些成本是值得的。封锁对手的进攻，要立即行动，把握时机。达特利(Datril)向泰诺发起进攻，产品成分一致，试图以低价作为突破口。但它选中的进攻点，是领导者可以轻易跟进的价格，没有找到泰诺优势里与生俱来、无法复制的内在弱点。当泰诺同步降价，这次进攻瞬间失去立足点，巨额广告投放反而为泰诺完成市场教育。
当品牌确立主导地位之后，战略重心应是拓宽品类市场，而不是无节制延伸品牌。1999年《广告时代》将麦当劳广告语“今天你该休息一下”选入百年经典广告榜单。彼时麦当劳的对手已不再是其他快餐店，而是在家吃饭的替代选项。处于市场第二、第三位置且具备实力的企业，可向领导者发起进攻。主要原则包括：- 领导者定位中的强势是主要考量因素。仅研究和反省自己的优劣势远远不够，应关注领导者的优势和弱点，拆解领导者的产品、销售、定价、渠道和认知优势等因素。
- 找到领导者强势中的弱点进行出击。找到强势中的弱点，而不是容易弥补的瑕疵。根植于强势中的弱点，想要消除，就必须放弃赖以立足的优势。宝马用小巧、敏捷的车型，攻击奔驰主打宽大、舒适、面向后排乘坐者的豪华定位。
- 尽可能地收缩战线。理想状态是以单一产品发起单点突破，全线铺开的打法，或只有领导者才有足够资源支撑。集结兵力，在狭窄阵地形成局部优势，突破防线之后，再横向扩展。
大品牌自有优势，但并非无坚不摧，品牌份额扩张到一定阈值，反而会滋生臃肿、变得脆弱；进攻企业的关键在于识别强势内部的先天矛盾。- 最佳的侧翼战应该在无争地带进行。不要让自己的伞兵在敌人的机关枪口上方跳伞，也不要在强势品牌重兵把守的阵地发起侧翼突袭。侧翼战不要求产品全新，但必须有创新。能否取得成功，常常取决于是否有能力开创并维持一个独立的新品类。
- 战术奇袭是侧翼计划的核心。奇袭因素越强，领导者做出反应和防御的时间越久。大规模的前置市场测试、过度调研容易暴露意图，破坏奇袭窗口。这一点在今天流量可快速追踪、舆情极易发酵的环境下，约束效应更为突出。
- 追击与进攻同等重要。缺少追击，进攻取得的战果很难转化为长期优势。巩固认知最好的时机，就是竞争稀少、格局未定的早期；在领导者设防、跟随者扎堆涌入之前，侧翼战获胜方要立刻转为防御战，集中兵力守住新阵地。通常被称为第一台个人电脑Altair开辟了品类，但没有及时建立防御，当空白市场价值显现，苹果、IBM入局收割了Altair打下的认知基础。
寻找侧翼机会，往往要站在行业主流共识的反面切入，常见维度如：价格、规格、渠道、特性等。奥乐齐(ALDI)在沃尔玛主导的综合商超赛道上发起低价侧翼，大幅精简SKU、削减营销与门店冗余成本，以自有商品稳住品质底线，持续守住平价心智。灰雁(Grey Goose)则在斯米诺主导的大众伏特加赛道，锚定法国原产超高端定位，上市七年便创下当时烈酒单一品牌收购纪录。优秀的侧翼策略，在于重塑用户的选择逻辑，很多潜在顾客本就无法清晰预判自身需求。与此同时，品牌应当建立独有的视觉识别符号，强化心智区分，例如拉夫劳伦的马球标识、科罗纳搭配柠檬的饮用仪式、蒂芙尼标志性的蓝色包装，都在通过视觉独特性建立和夯实心智区隔。
- 找到一块小得足以守得住的阵地。缩小战场赢得相对兵力优势，成为小池塘中的大鱼。劳斯莱斯(Rolls‑Royce)早年锁定10万美元以上的超高端汽车心智区间，因市场容量有限，凯迪拉克、林肯等主流豪华巨头没有重兵切入。游击企业起步时资源有限，需坚定抵制分散兵力的诱惑，找到“大到足以盈利，小到巨头没兴趣”的细分市场。1998年宝马购得劳斯莱斯品牌权益，2003年正式接管运营；宝马并未将它拉入主流豪华车赛道参与份额争夺，而是保留其独立的超奢定位，继续守住这块狭小的专属阵地。
- 不要模仿领导者的组织与作战方式。巨头企业一般组织庞大，决策迟缓；游击企业架构精简，可快速响应市场变化，在局部交锋中形成相对优势。
- 随时准备撤退。若战局不对，不要将资源浪费在败局已定的战斗中，应尽快改道前进。
游击战的常见切入路径包含区域、人群、行业、产品、高端，也可依托联盟构筑合力。区域游击战依托本土信息与服务优势建立壁垒，如地方城商行，扎根属地，深耕本地小微与政企客户，避开国有大行的主力赛道；人群游击战锁定特定年龄、收入或职业圈层，在主流客群之外开辟专属价值；行业游击战即垂直营销，窄而深地解决单一行业的专属痛点，例如面向餐饮的生鲜 SaaS 服务商；产品游击战聚焦小众单品，在有限市场内稳定盈利；高端游击战的核心并非单纯抬高定价，而是率先占领高端认知阵地，以独特价值支撑溢价，比如施坦威，在大众钢琴赛道守住专业演奏级高端心智。游击战的底层共识，是守住一块阵地，避开巨头全力反扑。
写在最后
商战以心智为战场，兵力法则放大博弈结果；所有战略的起点，是认清自身在用户认知版图中的位置，选择适配的防御、进攻、侧翼或游击战法。
波特在《竞争战略》中提到：企业在面对对手抵制、反击的时候，依然要有坚持竞争的决心(大意，非原文)。竞争不止存在于商业市场，诸多领域的博弈持续升温。无论企业还是个体，想要行稳致远，除了清醒的战略判断、理性的竞争思维，亦当保有丰盈的思想与温暖的人情。
声明：本文系阅读《商战》的个人读书笔记，不代表任何企业立场，亦不构成指导建议，视角或有局限，保持阅读，持续思考。
