商超白酒PB的渠道毛利能做到35%左右，流通品牌普遍只有10%—20%。我做源头酒厂供应链，给商超渠道做过PB供应，从用户画像、酒体定样到批量交付跟过完整流程，这个价差我太熟了。但据行业调研，白酒PB的渗透率到现在还不到1%，盘子大约30亿，而整个白酒板块是8000亿的规模。
高毛利和低渗透同时存在，说明大部分人做的，根本不是PB。
是贴牌。
注册一个商标，找酒厂贴个牌，把毛利率做高的项目；从第一天起，就没人回答过一个最基本的问题：这瓶酒，在你的渠道里，到底为谁而存在？
旧结构能转，是因为商超需要利润替代品
商超做白酒PB的第一推动力，不是消费者需求，是渠道自己的利润表。
传统流通品牌的价格太透明了。一瓶名酒进价多少、卖多少，消费者掏出手机就能查到。商超卖一瓶流通酒，赚的是搬箱子的钱。自有品牌不一样，酒厂按商超的要求生产，中间环节砍掉，定价权回到渠道手里。毛利从百分之十几拉到三十几，看起来是一笔好账。
但35%这个数，得拆开看。行业里说的渠道毛利，通常是含费前的毛利率，还没扣进场费、促销费、试饮人工、退换货损耗和账期资金成本。真把这些费用摊进去，很多PB项目的净空间会掉到十几到二十几个点。不是说PB不赚钱，是说35%是账面毛利，不是净赚的钱。一个采购如果拿着35%去立项，不把费用和损耗算进去，这个项目从第一天就埋了雷。
而且这个窗口是打开的。白酒消费的场景在变，“喝给别人看”的商务宴请在收缩，“喝给自己和熟人”的自饮场景在扩大。当消费者不再为面子溢价买单，渠道的信任就开始有机会替代厂牌的背书。
所以商超做PB，逻辑上完全成立。有利润空间，有场景迁移，有渠道信任可以变现。
但问题出在，大部分人把“有动力做”和“知道怎么做”混成了一件事。
那问题来了：有动力、有空间、有信任，为什么一做就做成了贴牌？
贴牌和PB的分水岭
我见过最典型的一类项目：商超注册一个商标，找一家酒厂，说“照着这个价位做一款酒”，酒厂报个价，交货，离场。产品上了货架，动销好就继续下单，动销不好就换一个供应商。
这就是OEM。酒厂是隐身的生产车间，商超拿到了一时的毛利，但没有人对这瓶酒为什么能被复购负责。
PB的逻辑完全不一样。PB是商超和酒厂一起，把四个问题从头到尾回答清楚：
用户是谁？ 不是“所有来超市买酒的人”，是具体的年龄、消费能力、饮酒场景。盒马围绕25—40岁注重品质生活的核心客群做产品设计，先有画像，再有产品。
酒体为谁定？ 不是酒厂有什么就供什么，是根据渠道的用户偏好反推酒体风格、价位和包装。定价不是靠厂牌溢价，是渠道用自己的信任为品质背书。
动销谁管？ PB产品上了货架，酒厂不能交货就消失。谁跟进终端反馈、谁调整陈列、谁做试饮、谁根据动销数据迭代下一批，这些事必须有人认领。
复购凭什么？ 贴牌产品靠低价吸引第一次购买，PB产品靠“喝了还想买”活下来。据公开报道，盒马酱香壹号、浓香壹号两款产品真实销量超过100万瓶，三款合计贡献近5000万元营收，进阶产品站上200元价格带。这不是低价卷出来的，是渠道信任在产品上兑现了。
但盒马这个案例，得说清楚哪些能学、哪些学不了。能学的是“先有用户画像再定产品、渠道用自己的名字背书、酒厂陪渠道一起运营”；学不了的是盒马的客群结构、自有品牌心智和流量入口。区域商超照搬盒马的产品结构，动销可能差出几倍。案例是拿来拆逻辑的，不是拿来抄作业的。
OEM回答“怎么生产”，PB回答“为谁生产”。这四个问题没有人回答，产品就只是一瓶换了标签的酒。
但真正的问题是：这四个问题，为什么大部分商超和酒厂谁都不愿意先开口？
大量PB死掉，缺的是一个品类合伙人
行业里有一个被反复验证的现象：平价PB靠低价内卷，酒体没有差异化，包装照搬竞品，复购率极低；酒厂只做代工，不参与终端动销，产品上架后滞销，合作周期很短。
表面上看是产品问题，实际上是角色缺失。商超做PB，缺的不是一个供应商，是一个“品类合伙人”。
供应商的逻辑是：你要什么，我报什么价，交货结束。品类合伙人的逻辑是：我跟你一起看渠道的用户数据，一起定产品结构，一起承担上市后的运营迭代，甚至一起面对动销不及预期时的调整。
圈里人不太说“品类合伙人”这个词，他们说的是更土的话：“这个品你能不能陪我一起推？”“动销不好你管不管？”“退换货你怎么扛？”这几句话，比任何咨询话术都更接近PB的本质。盒马的PB团队也公开表达过类似意思：OEM是甲方让生产什么就生产什么，交货就完事；PB要做的是零售企业酒类类目的品类合伙人，而不是供给关系。
贴牌把渠道的信任变成了一个商标；PB把渠道的信任变成了一瓶有人复购的酒。
那问题来了：如果你是一个商超采购，怎么判断自己现在做的到底是贴牌还是PB？
一张对照表，比看清你在做哪件事
别先看毛利。拿这张表对一遍，左边是贴牌，右边是PB。四项里如果三项落在左边，渠道毛利再高，这个产品也活不过下一个采购周期。
这张表不需要任何专业背景，商超采购和酒厂销售坐在一起，十分钟就能对完。
对完之后，通常会沉默一会儿。因为大部分项目落在左边。
但表只能看出角色对不对，看不出钱怎么分、风险谁担。PB项目真正难落地的，是下面这五笔账：
研发和酒体定样谁投入？ 是商超出钱做样，还是酒厂先垫，还是双方共担？开模和包装谁出钱？ 瓶型、盒型、外箱，首批开模费不是小数，谁出，决定谁有话语权。首批库存谁扛？ 商超全压给酒厂，酒厂不敢备；酒厂全压给商超，采购不敢下。合理的是分批交付、按动销补货。动销不及预期谁兜底？ 促销费用谁出，试饮谁派人，三个月不动销怎么办，合同里得写。尾货谁处理？ 临期、滞销、包装改版，最后一批货怎么退、怎么折价，这是PB项目翻脸最多的地方。
这五笔账不提前谈清楚，四个问题回答得再漂亮，项目也会死在执行里。贴牌是先谈价再交货，PB是先谈风险再谈价。
毛利35%不是PB的起点，渠道信任才是。信任在前，高毛利在后。如果一瓶酒在渠道里没有人对它“为谁而存在”负责，35%的毛利只是把库存从酒厂的仓库搬到了商超的货架。
贴牌赚的是一时的差价，PB赚的是渠道信任的长期兑现。账算清了，路就走出来了。
每天进步一点点，加油，鼎住！
