三十九载创业路第十一篇 立丰国际:选对了品牌,欠了故人情
世人只看见签约的高光时刻，根本看不到谈判桌背后藏着的那些取舍。和沃尔玛谈合作的关键阶段，家乐福主动找上门来，点名就要东二环立丰国际、沃尔玛看中的那块位置。那时候家乐福在西安也没有一家门店，他们也想借着这个项目，开出自己在西安的第一家店，也要做成区域旗舰店。当时沃尔玛给的条件，说穿了就是个“赔本买卖”：不仅租金低得难以想象，整个场内的装修、电梯设备全要我这边全额投入，光这两项成本，就把未来两年的租金全抵进去了。可家乐福开出来的条件，好到让.任何一个商人都没法不动心：装修、设备全由他们自己负责，我一分钱都不用掏，给出的基础租金就比沃尔玛最终和我谈成的价还要高出80%；就连后续的租金递增，家乐福的间隔也比沃尔玛短得多，每一轮的递增比例还比沃尔玛定得更高，等于从长期来看，我的租金收益还能涨得更快。就这两项实打实的收益：光是装修直接省下来的上千万成本，加上开业第一年就能稳稳拿到的高租金，里外里就差出了近3000万的差距，放在今天这就是几个亿的体量。更何况2005年的家乐福，是外资商超里在华开店最多的品牌，门店数比沃尔玛还多，在国内的影响力完全不输给对方。按说就冲着这明摆着的好处，我完全有理由立刻终止和沃尔玛的谈判，转头和家乐福签约。这么大的诱惑，换谁心里能不挠得慌？那几天我坐立难安，满脑子翻来覆去全是这笔账：当时项目资金链本来就绷得紧，要是跟沃尔玛签，我还得硬挤出来一千多万砸进装修里；可要是跟家乐福签，这一千多万直接就能省下来填进工程的窟窿，连后续的资金压力都能松一大口气。我甚至都已经在心里把和家乐福签约的流程都顺了一遍，就差落笔签字。做商业这么多年，我清楚：商人追逐利益最大化天经地义，但更要追的，是利益的稳定性——是每年都能拿到、还能持续稳定增长的收益，这也是资本眼里真正的好生意。家乐福要是能在西安扎下根、经营得稳，当然也能起引流的作用，我的租金收益也能跟着稳步涨。可我心里始终绕不开一个最根本的问题：像商超这样的主力店，不管给的租金再高，把资金利息、资产折旧全算进去，10年、甚至15年都未必能收回投资，它从根上就不是商业地产用来赚钱的主力。东二环立丰国际这十万方的购物中心，从一开始就没打算靠商超赚快钱，它的核心作用，就是引流，所谓的“高租金”，放在这个回本周期里，从来都只是相对而言，这是商超这个行业的天生特性所决定的。业内人都懂一个规律：商业地产里，面积小、租期就短、租金反而高，这样的品牌店才是项目盈利的主体；反过来，面积大、租期一定长、租金也低，这样的品牌商称之为主力店，根本不是用来赚快钱的，这样的业态核心作用，就是给整个项目引流、攒人气。当然并非所有称之为主力店的都是这样……但商超一定是这样。我们费这么大劲招主力店，到底图什么？图的就是它能稳稳当当地把人往商场里带。而商超能引流的核心，从来不是它给的租金高不高，是老百姓认不认、愿不愿意来。那时候西安本地已经有不少经营成熟的本土商超品牌，老百姓的消费习惯早就被培养起来了。一个十万方的Shopping mall，每年都有退租、续租，是正常的品牌迭代、升级，这些小面积的品牌换得勤，伤不了根本。可主力店不一样，一占就是两万平的核心位置，一签就是十几年。如果开业没几年，就因为老百姓不认可、经营不下去闭店，这个损失对立丰国际来说，就是毁灭性的。所以到最后，所有的条件、所有的诱惑，到根上就剩一个最朴素的判断：沃尔玛和家乐福，到底谁的引流能力更强？谁的经营持续性更稳？为了不拍脑袋做决定，我又用当年选百盛的老办法，扎扎实实地做了一轮市场调研。结果出来很有意思：沃尔玛的票数最高，不是家乐福不好，人家在北京跟沃尔玛掰手腕，一直压着对方一头，经营得风生水起；可架不住西安人的口味，就跟南方人爱米饭、北方人爱面条一个道理，本地老百姓就是更认沃尔玛这个牌子。这是明摆着的事，和消费者作对，只有死路一条。我也只能咬着牙，放弃了送上门的3000万好处，“忍痛”选了沃尔玛——说难听点，就是明知道要被它的苛刻条件“宰一刀”，也得认。我必须满足消费者的需求。事实再一次证明了我没赌错。我这边放弃了家乐福，和沃尔玛敲定了合作，家乐福转头就在西安另外两个位置开了店，结果没撑几年就全都闭了店，之后再也没进过西安市场。而跟我签了15年合同的沃尔玛，不光安安稳稳做满了全程，等到期之后，西安其他地方的沃尔玛要么合同没到期就关了门，要么到期直接撤店，唯独我们这家，又顺顺当当地续签了5年，直到今天还在正常经营。走了这么多年创业的路，这桩事又给我上了最实在的一课：很多时候，选择比努力更重要。其实席酉民老师早就跟我说过这个理：做企业不能像无头苍蝇乱撞，得有个大方向，但真往目标走的时候，哪能把每一步都规划得严丝合缝？政策在变、市场在变，死抱着一条路走到黑，那不是坚定，是死心眼。他还提过一个美国管理大师的说法，说最好的战略就是“没有战略”——说白了就是盯着最终的目标，手里多备几条路，环境变了就跟着调，别在一棵树上吊死。当年跟沃尔玛谈判的时候，除了与家乐福同时谈判以外，我就没把鸡蛋全放一个篮子里。谈归谈，心里也打着鼓：万一谈崩了怎么办？所以同时我还与数家商超及品牌商户谈判。记忆最深刻的，也是最对不起的，就是与秋林公司的董事长赵乃森的谈判过程。老西安人都知道，当年秋林在西安百货界号称“四小龙”，那句“一往情深，西安秋林”的广告语到今天还有人能顺口念出来。说起来我俩的交情不一般：都在碑林区政府干过，又都是区人大常委会的委员，他比我大11岁，我是真打心底里敬佩这位老大哥，他也一直很照顾我、护着我。我一提想让秋林进东二环立丰国际，他当场就满口应了下来，几轮谈判下来，连合同草稿都敲得差不多了——他本来打算把秋林的饮食一条街、糕点这些王牌业态在立丰国际开家新店。结果没等秋林的合同落笔，我这边跟沃尔玛的谈判先落了定。那时候我对商业地产的理解还远没现在这么透，脑子一根筋就觉得，商超已经定了沃尔玛，秋林就没必要再进来了，完全没反应过来，他俩的业态根本就是互补，半毛钱竞争关系都没有。就这么稀里糊涂，直接就跟赵总说，这合作先算了。换别人遇上这事，心里多少得有点疙瘩，可赵总半句话没多说，非但没迁怒于我，反倒一个劲祝我项目顺利。这份格局、这份兄弟间的情分，我记到今天。现在回头看，这绝对是我当年做的一件特别后悔的事。要是当年秋林真的扎进了立丰国际，对整个项目后来的发展，绝对是添了一大把力。一晃二十多年过去，我俩一直是没红过脸的老朋友，平时喝酒聊天，从来没好意思说声道歉。今天借着写这些旧事的机会，也想跟我一直敬重的赵乃森老兄说一声：当年是我做事糊涂且无理，你为了支持我、帮助我，可我不领情之后竟然连一句谢谢都没说，实在对不住了。更要谢谢你，当年没跟我这个愣头青计较，这份情，我一直记在心里。东二环立丰国际最后落了三家主力店，可三家加起来占的面积也就四万多平，剩下五万多平的散铺招商，就得一家一家与各品牌商对接。这就不得不提到跟立丰渊源早就很深的高丽。百盛1998年元月17号开业，她就在第一批老员工里，公司上下都知道，这是个活泼开朗、能吃苦、又特别能干的人，连百盛的总经理都有意要重点培养她。2000年，立丰物业要提升整体服务品质，还要冲ISO9000质量认证，正缺一个能扛事的骨干，我就把她从百盛挖了过来，直接任立丰物业公司副总经理。2003到2004年，我们跟美国公司的合资谈判最后落了空，那时候立丰地产连个成型的招商部都没有，为了把东二环立丰国际的招商撑起来，我又把高丽调了过来，让她牵头组建招商部。从那之后，跟沃尔玛、时代华纳、还有百盛的几轮核心谈判，她全程都是我的副手，跟着我熬了无数个日日夜夜、啃了无数块硬骨头，为三家主力店的落地，实实在在出了太多力。有一天高丽兴冲冲跑我办公室，说谈成了一家电器连锁，愿意进立丰国际，要的面积还不小。我张嘴第一句先问租金，等她把数报完，我连想都没想直接就给否了：“这租金太低了，不行，得再往上谈。”高丽当时就急了，跟我掰扯：“老板，这价已经是西安所有正在营业的电器店里顶格的一档了，跟他们南二环旗舰店的租金一模一样，南二环的位置本来就比咱们这儿好。”说实话，她报的这个数到底在西安市场是什么水平，电器行业的租金天花板到底在哪，我心里半点数都没有。我那时候满脑子就一件事：三家主力店落了地，沃尔玛、时代华纳给的那点租金，把整个项目的平均收入拉得太低了，我必须靠剩下这些散铺的高租金往回补，才能把整个项目的财务账兜住、做到平衡。我根本没心思管这个行业的市场价是多少，就咬死了一个念头：还能再高，必须再高，至于高到多少才算合适，我自己也说不上来。高丽憋着一肚子不情愿走了。隔了没几天，她又来找我，还是为了这家店的签约，我还是咬死了不同意。我心里清楚，她一个招商经理，能把价格谈到这个份上，已经费了天大的劲，换别人未必能谈得下来。可我就是认死理：要是所有商户都按这个价来，财务账根本平不了，商场就算开了门，也撑不了几年就得黄。我俩就这么僵着，谁也说服不了谁，这事就一直悬在那儿。其实早在三家主力店签约之前，公司就已经有各个部门了，手底下也不缺能干的优秀人才，但我那时候的状态说穿了就是：什么事都要自己冲在最前面，各部门但凡遇到点问题来请示，我第一反应就是“算了，我来干”。不是说下属没能力，也不是单纯的“不放心”，纯粹是我自己的性格就那样——所有事必须攥在自己手里、全在自己眼皮子底下，我才觉得踏实。席酉民老师早就跟我敲过警钟：“要想改变立丰，首先得改变你自己。你总是什么都自己亲自上，你这支团队，永远也练不出来。”这些道理我嘴上全认，可行动上半分没改。我给自己找的理由冠冕堂皇：那时候的公司，走错任何一步都是毁灭性的，只有我自己把着每一个环节，才能保证不出错。现在回头看，这根本就不是什么企业家的做事方式，完完全全就是个小摊贩的思维——把所有筹码全压在自己一个人身上，别说什么长远战略，就算项目真做成了，靠一个人也根本守不住，哪天我自己出点问题，整个公司说垮就垮。而跟高丽为了租金僵在办公室的这个节骨眼，恰恰成了我第一次真的停下来、认认真真琢磨“到底怎么做一个合格的老板”的转折点。换作以前遇上这种谈不拢的事，我张嘴第一句就得是“你把对方约过来，我来谈”，那天话都到嘴边了，我硬生生给咽了回去。我突然就懂了席老师说的话：越是公司难、每一步都踩在刀尖上的时候，越是锻炼团队最好的机会。战略目标再明确，也不可能靠我一个人撑起来，要真的把事做长久，必须得有一支能扛事的队伍，得让他们在谈判里、在碰钉子里，真真正正练出自己的本事。那天我没再像以前那样把活抢过来自己干，就告诉高丽：你接着去谈，有拿不准的咱们再碰。谈的过程里我也在琢磨：电器连锁那时候就是购物中心的标配，必须得有，但价格上不去，财务就永远平不了。那阵子新闻天天报，国美、苏宁、中大三家在市场上杀得眼红，都想抢地盘独霸市场，我就想，他们为了抢地盘，不能说不计成本，但也绝不会死撑着租金价格不放。这就是他们的软肋啊——三家打得越凶，承租能力就越强，为了抢东二环这个点位，他们绝对能出更高的价。又过了几天高丽来找我，说对方催签约，实在拖不下去了，问我到底要多少。我耐着性子，跟真事一样语重心长地把我对三个连锁电器之间的竞争软肋告诉了她，想让她从宏观的角度思考一下应该怎么做。高丽随后就说，那到底要什么价格你才满意？说心里话，我根本不知道合理的价格线在哪，脑子一热就给她拍了个数：“在你现在谈成的价格的基础上乘个4，你别自己去谈，直接发公函给他们，就说我们就这个价，不同意我们就跟另外两家谈了。”高丽转身就去发了函，没两天对方就回了价，我一看直接炸了：我要的是4倍，这才刚到2倍多，这不等于拦腰砍了我一刀？当即就让高丽把对方负责人请到公司来，我亲自谈。见面坐下来我就拍了桌子，说你们这谈的什么生意，跟市场上卖假货似的上来就拦腰砍？对方也急了，跟我喊：“老板你讲点道理！你们公函上写的价，我们只降了不到10%，你还说我们过分？”等我把他们手里的公函要过来一看，瞬间就傻了：高丽根本没按我说的报4倍，只按2倍多给对方发的函。那天我脑子完全被火气冲昏了，连前几天刚想明白的“要锻炼团队、要给下属试错空间”全忘了，当场就做了一个这辈子错得最离谱的决定：我把高丽开了。更可笑的是，那时候我根本不觉得自己错了，还到处跟人说，我开她就是因为她不听我话，要是按我说的报，价格还能再翻一倍。现在回头想，我那时候哪是在管理公司，根本就是被前几次的成功冲昏了头，满脑子都是自负、狂妄、无知又愚昧。人生一辈子谁不犯错误？真正值钱的，从来不是不犯错，而是能从错里摸出经验、举一反三，把摔的跟头变成自己的本事。高丽这趟谈判，没给公司捅窟窿，反而谈成了西安至今都没被打破的电器类最高租金，就这么一件事，我本该给她记功，结果我一怒之下，把一个跟着我千难万苦走过来的人给赶走了。从她拎着东西走出公司大门的那天到今天，二十多年，我们再也没见过一面。今天坐在这儿写这些旧事，我心里堵得慌。高丽，当年是我昏了头，是我对不起你。你跟着我熬了那么多个日日夜夜、啃了那么多硬骨头，最后就因为我那点可笑的面子和自负，连一句解释的机会都没给你。这笔账，我这辈子都欠着你。我的道歉不是为了让你原谅我，我是在自责，自省。这件事之后我还没醒过来，直到东二环立丰国际正式开业，我才慢慢真的懂了：做老板从来不是要自己把所有事都攥在手里，也不是要所有人都按你的指令走。真正能走远的公司，从来不是靠老板一个人当救火队员，而是你给团队定一个目标，画好一条底线、然后放手让他们去闯、去碰钉子、去长本事。你敢给他们试错的空间，他们才能给你扛住一片天；你要是总觉得自己永远对、下属永远要听你的，那你永远只能是个光杆司令，永远也成不了一个真正的企业家。三家主力店一落地，招商看似一下子顺了大半，可没人想到，在当时的西北五省，购物中心本身还是个没人摸得透的新鲜事，不少业态的招商刚见亮就撞上了硬墙。更要命的是，项目的资金链又一次绷到了断的边缘，银行贷款迟迟落不了地，整个东二环立丰国际，就这么卡在了半中间。那些咬着牙迈过的坎、伸手拉过我的人，咱们下一段慢慢说。
