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古方树的第一家店,我是怎么选店长的

  • 更新时间 2026-11-04 19:12:39
古方树的第一家店,我是怎么选店长的
做连锁的人都知道一句话：无店长，不扩张。
今年古方树要开到50家店。钱从哪来、店开在哪、流量怎么搞，这些都是战术问题，都有解法。真正的战略瓶颈只有一个——店长。
一家店的水平，永远超不过店长的水平。所以古方树第一家店开业前，我花了整整两个月，只做一件事：选店长。今天把过程摊开来，讲讲我到底在选什么。

一、先泼一盆冷水：技术最好的那个人，往往当不了店长

很多老板选店长的逻辑是：谁手法好，谁当店长。
我见过太多店死在这个逻辑上。手法最好的头疗师，让他管店，三个月后，他自己憋屈，员工怨声载道，业绩直线下滑。
为什么？因为头疗师的经营对象是客人的头皮，店长的经营对象是人和账。这是两个工种。
头疗师把服务做好就够了。店长要干的是：排班、看数据、带新人、处理客诉、盯跟单、扛业绩。一个只懂手法不懂经营的店长，就像让最好的球员直接当教练——球踢得好，不代表会排兵布阵。
所以我选店长，技术只占很小权重。那我看什么？

二、选店长的第一性原理：三观一致

在讲具体标准之前，先讲一个比所有标准都靠前的原则：三观一致。
为什么店长必须是"自己人"？因为扩张的本质是复制，而复制走样的根源，从来不在方法，在价值观。店长是品牌文化在门店的化身——客人认识古方树，不是通过我老贺，是通过他店里的店长和头疗师。
所以店长首先要高度认可古方树的文化和价值：认可"健发醒脑、晚间睡好"的场景定位，认可"只呈现、不恐吓"的经营底线，认可"经营信任"的长期主义。他不认可，就会把你的店做成他的店——手法一样、产品一样、装修一样，但味道全变了。复制走样，都是从三观走样开始的。
我心里有个排序：思维第一，热情第二，能力第三。
思维决定方向。认知对了，方法会自己长出来；认知错了，能力越强，偏离越远。热情决定状态。店长是门店的晴雨表，他的状态，就是全店的状态。能力排在最后——因为能力是所有东西里最容易培养的。手法不会，我有人教；报表不会看，我有系统；唯独思维和热情，教不出来。
所以我的选人逻辑是：先看三观，再看本事。三观不一致，后面三样东西再好，也不用谈。

三、我看店长的三样东西

第一样：眼里有没有人。
这是第一位的。怎么判断？看他对两种人的态度。
对客人：他是把客人当"单子"，还是当"人"？我面试时会问一个细节："说一个你服务过的、印象最深的客人。"技术型的人会说"那个客人办了多大的卡"，眼里有人的人会说"那个客人家里出了什么事，她那段时间状态不好，我给她多按了十分钟"。
听出来区别了吗？前者记得的是钱，后者记得的是人。我们这个行业，复购和转介绍全靠"被记住"的客人。
对员工：他怎么评价以前带过的人？张口闭口"现在的年轻人不行"的，我不敢用——他把带人失败的责任全推给了别人。真正会带人的人，说起手下的姑娘小子，能说出每个人的脾气、长处、怎么激励。
第二样：算不算得清账。
我不指望店长会做财务报表，但他必须有基本的"数字感"。
我会问："你上一个店，一个月流水多少？房租人工占多少？你的提成怎么算出来的？"答得上来、还答得细的人，心里有一本账。心里没账的店长，月底业绩下滑了，只会说一句"最近客人少了"——然后呢？没有然后。
店长可以不算大账，但不能心里没数。因为他每天要做的几十个决策，本质上都是算账：今天推哪个卡项、给哪个员工多排班、这个活动值不值得做。
第三样：扛不扛得住事。
第一家店，什么幺蛾子都会出：员工突然离职、客人当场翻脸、设备半夜出故障。店长就是那块挡风的墙。
我的问法很直接："讲一件你从业以来，扛过去的最难的事。"我不听结果多漂亮，我听他在那个局面里做了什么动作。甩锅型的人说"都怪老板不支持"，扛事型的人会说"我当时先做了什么、再做了什么"。
古方树第一家店，一定是问题最多的店。店长扛不住，火就烧到我身上；店长扛得住，我才有精力去开第二家。

四、我面试店长，只问三个问题

简历我基本不看，这个行业简历水分太大。我只问三个问题：
第一个问题："如果店里连续两周业绩下滑，你第一步做什么？"
考察的是他的经营思路。回答"搞促销、发传单"的，是执行思维；回答"先看数据，找是新客少了还是老客不来了，再看是哪个环节掉的"的，是经营思维。
第二个问题："你手下最不服管的员工，你怎么处理？"
考察的是他的管理手腕。回答"开了他"的，太糙；回答"忍着他"的，太软。我想听到的是：先搞清楚他为什么不服，是钱没到位、还是觉得不公平、还是单纯跟你不对付——然后对症下药。带团队不是管服不服，是找到每个人要什么。
第三个问题："你为什么离开上一家店？"
这个问题最刁。骂前老板的，我基本不考虑——今天他能骂别人，明天就能骂我。说"学不到东西了""想找一个能干长久的平台"的，我会继续深挖。一个人怎么评价他的上一段，就怎么开始他的下一段。
三个问题下来，半个小时，这个人的经营思路、管理手腕、职业品性，基本摸清了。

五、选完不算完：我给店长划的四条线

人选定了，只是开始。古方树的店长上岗前，我会当面说清楚四条线：
第一条：技术的事你可以商量，红线的事没得商量。不许恐吓式成交，不许对客人承诺疗效，不许连环轰炸式推销。碰了，一次就走人。
第二条：团队里不许搞小团体。拉帮结派、排除异己，一经发现，立即解雇。连锁店最大的内耗不是业绩下滑，是人搞人。店长带头搞小圈子，就是在拆品牌的台——我可以容忍业绩一时不好，绝不能容忍团队互相算计。
第三条：前三个月，你是学生，不是官。我们有一套完整的店长培养计划——运营、数据、销售督导、带教、客诉，一个模块一个模块过，认证不过不上岗。你不是来当领导的，是先来学会这套系统的。
第四条：门店的每一分钱、每一个客人，都要经得起查。数据透明，账务透明。我把后背交给你，你也得把后背亮给我。
丑话说在前面，后面才好相处。先小人后君子，是合作；先君子后小人，是事故。
【这是我们第一家门店的小兰店长，顾客送花时的合影】

写在最后

看完这篇，可能有人会觉得：老贺这套标准太苛刻了，上哪找这么完美的人去？
恰恰相反，这套标准选的不是完美的人，是对的人。手法可以教，流程可以学，能力可以练；但认不认可这件事、眼里有没有客人、肩上扛不扛得住——这些骨子里的东西，教不出来。
开第一家店，选一个店长，本质上是在选这个品牌的基因。第一家店的店长什么样，后面五十家店的店长就什么样。
所以我宁可用两个月选人，也不用两年去后悔。
下周四，聊聊更扎心的：头疗师留不住？我留人的 3 个非金钱手段。
我是贺涛，干了16年养发的操盘手。
下周四见。
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