零售商超企业扎堆搞自有品牌,但生存率不高:十四家企业的死亡解剖

——为什么每一轮热潮的大多数参与者，最后都消失了？

2025年，中国商超自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%。山姆Member‘s Mark贡献约40%的营业额，Costco的Kirkland Signature年销售额超过900亿美元。摆在每一家零售企业决策层面前的，都是同一个问题：自有品牌，做还是不做？

把时间轴拉长就会发现，眼下这股热潮远非头一回。

日本自有品牌1959年起步。大丸百货推出男装品牌“Throjan”，大荣在1960年推出橘子罐头“大荣蜜桔”。然后是三十年的反复：品质问题频发，库存周转失控，大量跟风者退出。直到1990年代泡沫经济破裂，消费者的价格敏感度骤升，自有品牌才真正站稳脚跟。

美国自有品牌1980年代经历了一次热潮——份额从12%上升到18%，大量零售商涌入。到1990年代中期，份额又跌回14%。大量跟风者退了场。真正穿越周期的，是沃尔玛的Great Value（1993年推出，前四年亏损，第五年盈利）、Costco的Kirkland Signature（1995年推出，前三年亏损，第五年盈利）。

每一次热潮中，大多数参与者都消失了。只有少数企业活到了今天。

我不打算罗列成功故事。从失败案例入手，试图回答三个问题：大多数企业是怎么倒下的？活下来的那些做对了什么？经济学和管理学的理论框架，又能给出怎样的解释？

过去二十年，中国市场涌现过几波自有品牌热潮——2010年凡客领头的电商自有品牌潮，2016年网易严选带起的“精品电商”潮，2020年开始的传统商超自有品牌潮。我的团队深入研究了其中14个失败案例。

品类扩张过快，品控体系跟不上。

凡客是典型。2011年定下100亿目标，从几十个SKU扩张到几万个，从衬衫扩张到拖把、菜刀、电饭煲。IPO申报材料显示，2011年9月30日库存14.45亿元，比6月底增长70%，是2010年同期的10倍。全年亏损近6亿。每卖一单净亏27元——售价108元，成本135元。陈年事后说“从找不到一件合格的衬衫开始”。品控团队从十几人扩到几十人，供应商从几十家铺到几百家——人跟不上货的扩张，标准跟不上品类的蔓延。

网易严选走了相似的路。2016年上线时SKU控制在几百个，丁磊定下2017年70亿、2018年200亿的目标。到2018年SKU已增至上万个，库存积压，被迫大规模促销，第四季度电商毛利率跌到4.5%。4.5%这个数字意味着什么？Costco整体毛利率约11%。4.5%连覆盖运营成本都做不到。

叮咚买菜的自有品牌覆盖了大量生鲜品类。2022年因鳊鱼抗生素超标被罚38万，2023年手撕鸡大肠菌群超标，自行灌装啤酒被曝加工环境差。生鲜不是标品，不同批次之间的品质差异很大。品控精度一旦跟不上，消费者买到一次差品就不再回头。两次被罚间隔不到一年，说明问题出在系统层面，而非偶然。

京东京造覆盖了几乎所有品类——从坚果零食到固态硬盘到除醛产品，黑猫投诉上坚果发霉、硬盘一年就坏、充电宝鼓包几乎爆炸、除醛产品被京冀消协点名。品类铺得过广，品控标准在不同品类之间高低不齐。

品牌信任的不可逆崩塌。

南极人是最典型的案例。把一个知名品牌授权给几百家厂商贴牌，从内衣到热水壶什么都卖。2018年以来多次上质监黑名单，产品不合格包括蚕丝被、内衣、童装、冲锋衣。黑猫投诉3213条，关键词“贴牌垃圾”。2023年营收暴跌31%，净利润同比缩水90%，市值蒸发到70亿。

南极人的商业逻辑里埋着一个致命缺陷：品牌方没有动力控制品质——品质下降的恶果由整个品牌声誉承担，授权费的收益却归公司。这在经济学上叫“激励错位”：公司的短期利益与品牌的长期资产直接冲突。2024年前后南极人试图转自营，砸了2亿广告费，但品牌已经被透支了十年，这笔账不是2亿能扳回来的。

品牌杠杆率误判：以为品牌力可以跨品类平移。

茅台冰淇淋。2022年推出，66元一盒，一度火爆。2024年底价格跌到10元，三折清仓。多地门店关门，事业部解散。问题出在消费者的认知上：对冰淇淋这个品类，他们压根不认“茅台造”这个品牌承诺。

锤子科技2017年推出“畅呼吸”空气净化器，3499元。罗永浩说赌的就是“没有领导性品牌，有较大利润空间”。但畅呼吸从未进入过前十。加湿器被曝“就是一盆水加一块布加一个风扇，卖1999”，飞利浦同样的技术只卖300多。消费者对锤子的品牌信任无法平移到家电品类。产品力撑不起定价，品牌力也兜不住。

对代工厂缺乏控制力。

必要商城2013年成立，首创C2M模式——消费者直连工厂。12年运营，3500万用户。2025年5月进入“休眠”状态。触发因素：一家核心代工厂因环保被罚50万，12家供应商集体要求缩短账期，账面8000万流动资金被瞬间抽干。深层矛盾在于：必要单方面投入了品牌资产，代工厂却没有投入任何专用资产，随时可以抽身。

每日优鲜的自有品牌“享安心”全是贴牌产品，没有高毛利的烘焙熟食品类。更致命的是，核心业务前置仓模式烧掉了4年100亿，2022年因2亿融资未交割宣布解散。自有品牌还停留在贴牌阶段，公司已经撑不住了。核心业务持续失血的当口，指望自有品牌当救命稻草，时间窗口早就关上了。

战略摇摆，定位模糊。

淘宝心选2017年上线，定位生活方式自有品牌。创始团队想把它做成一个供应链服务生态，但阿里高层担心做大后会威胁到平台上的品牌商。路线分歧持续了三年，2020年从淘宝事业群被调整到同城零售事业群，2022年品牌消失，变成天猫超市的“喵满分”。能力不是瓶颈，定位分歧和内部路线之争才是。一个自有品牌，连自己到底要干什么都没想明白。

永辉彩食鲜的品牌名称从彩食鲜到“永辉优选”到“永辉农场”换了几轮，每一次品牌更名，都意味着消费者认知从零开始。彩食鲜2018年被调整退出，2026年又因提供虚假材料投标被暂停资格。

苏宁极物2018年推出，定位类似网易严选，计划5年开920家店。但苏宁核心业务（家电零售）持续下滑，没有资源支撑自有品牌。浦东第一店的极物部分在2024年改造中被取消。定位也含混——既像网易严选的生活方式品牌，又像美妆集合店，消费者说不清它到底是什么。

品牌锚定效应：第一个品类把品牌框死了。

三只松鼠2020年推出“小鹿蓝蓝”等4个子品牌，试图从坚果扩张到更多零食品类。但主品牌仍占营收92.49%，子品牌贡献有限。2025年利润腰斩。消费者对三只松鼠的认知被“坚果”两个字牢牢框住——买坚果想起它，买别的零食就想不起。

不同品类的自有品牌各有各的死法，但往深处看，所有死因指向同一个根子：做自有品牌需要的是一套全新的组织能力，大多数企业要么没建这套能力，要么建到一半就收了手。

失败案例梳理完毕。接下来看活下来的那些。

山姆Member‘s Mark贡献约40%的营业额，2025年中国市场销售收入突破560亿。Costco Kirkland Signature年销售额约900亿美元，占公司总营收约三分之一。奥乐齐自有品牌占比超过90%。胖东来自有品牌2025年目标60亿。小米生态链——虽然品控有问题——但米家已经成为中国最大的智能家居品牌之一。

这些企业各有各的做法，但有一些共性。

第一个共性：为自有品牌单独搭了一套组织能力。

Costco在推出Kirkland之前已经经营了12年，有200多家门店，但即便如此Kirkland还是花了5年才盈利。原因在于自有品牌需要的组织能力与零售运营完全不同：产品定义、供应链深度管理、品质管控、品牌建设——这些活不是靠现有团队“兼着干”就能干出来的。

山姆Member‘s Mark的采购团队深入工厂参与配方优化和工艺改良——干的不是“选品”的活，是“造品”的活。胖东来的自有品牌团队从产品定义阶段就开始介入。这些企业的共同点在于：自有品牌的运营是独立建制，不是采购部门捎带手的活。

第二个共性：投入期接受3-5年甚至更长。

Costco Kirkland前三年亏损，第五年盈利。山姆Member‘s Mark前五年投入巨大，第七年盈利。沃尔玛Great Value前四年亏损，第五年盈利。这个数字并非巧合。自有品牌的成长有固定节奏：第一年建供应链，第二年调产品，第三年消费者开始建立认知，第四年规模效应才显现。想跳过前几步直接到第四年，没有这种捷径。

第三个共性：品类扩张有边界意识。

Costco整体SKU约4000个，Kirkland约500个——占12.5%，贡献30%的销售额。山姆整体SKU约4000个，Member‘s Mark占25%-30%，贡献40%的营业额。不管整体SKU多少，自有品牌的比例都被控制在一个“可管理”的范围内。凡客巅峰期SKU接近10万个——相当于Costco整体SKU数的25倍。10万个SKU的品质管控，没有任何团队能有效覆盖。

第四个共性：知道什么品类能做、什么品类不碰。

Costco Kirkland的500个SKU集中在纸制品、食品杂货、家庭日用品——清一色品牌杠杆率低的品类。化妆品、母婴、处方药基本不碰。胖东来的自有品牌集中在生鲜加工食品、烘焙、熟食——围绕自身优势品类展开，什么热做什么的路子不走。

交易成本理论（科斯，1937）。

科斯追问过一个根本性问题：企业为什么会存在？他的回答是：利用市场机制本身有成本——寻找供应商、谈判签约、监督执行，每一环都消耗资源。当这些“市场交易成本”高于企业内部组织生产的成本时，企业就倾向于“自己做”而非“从市场上买”。

自有品牌就是这一逻辑在零售领域的体现。当零售商的规模足够大，它从市场上采购成品再贴上自己标签的“内部组织成本”，低于它依赖品牌供应商并接受其定价的“市场交易成本”——自己做更划算。

科斯同时给出了一个重要推论：当内部组织成本失控时，企业应当退回市场。

凡客的溃败恰好是这一推论的典型案例。品类扩张推动品控成本指数级攀升，库存成本从“可管理”滑入“不可管理”，管理成本随员工数量爆炸式增长。三项成本叠加，内部组织成本远远超过了从市场采购的成本。按科斯的逻辑，凡客应当退回市场，但它选择了继续扩张——直到资金链断裂。

资产专用性理论（威廉姆森，1975）。

威廉姆森的核心论点是：交易成本的高低取决于“资产专用性”——一项投资在多大程度上只能用于特定交易。将这个视角翻转到消费者端，就得到“品牌专用性资产”的概念：

消费者在某个品类的品牌上投入了专用性资产——学会了使用、建立了信任、皮肤适应了配方。一旦换品牌，这些投入全部作废。这就是品牌转换成本的来源。

品牌专用性资产越高的品类，消费者越不愿换品牌，自有品牌越难切入。纸制品的自有品牌渗透率超过25%、化妆品不到5%，就是这个逻辑的直观体现。纸巾几乎没有品牌专用性——谁生产的差别不大。化妆品的品牌专用性极高——换了心里不踏实。

茅台冰淇淋的折戟同样可以用这个理论解释。消费者对茅台的品牌专用性资产锚定在白酒品类上。茅台以为品牌力可以跨品类平移，但专用资产无法跨用途转移——威廉姆森1975年就论证过这一点。

必要商城的倒下同样验证了资产专用性理论。必要单方面投入了品牌资产（12年运营、3500万用户），代工厂却没有投入任何专用资产。当一方投入专用资产而另一方没有时，未投入方天然拥有更大的议价权——代工厂随时可以抽身，不依赖必要的订单生存。所以一有风吹草动，一家代工厂被罚50万，12家供应商就集体要求缩短账期。

组织能力理论（钱德勒、蒂斯）。

钱德勒的企业史研究揭示了一条基本规律：企业的扩张边界由其组织能力决定。蒂斯后来提出的“动态能力”框架进一步指出：企业要进入新领域，必须建立新的组织能力——同一批人换个工牌是不行的。

凡客做自有品牌需要产品开发、供应链管理、品质管控的能力，但它实际拥有的是互联网营销、用户增长、广告投放的能力。两套能力体系完全不同。组织能力不匹配的前提下强行扩张，断裂是必然结果。

网易严选、必要商城、小米生态链面临的问题根子上是同一个：用旧的组织能力去做新的事。

反过来看成功案例：Costco、山姆、奥乐齐在推出自有品牌之前，已经用几十年时间建起了渠道覆盖、供应链管理和消费者信任的组织能力。自有品牌对它们来说谈不上“创新”，是存量能力的外溢。

“流量型企业做不了自有品牌、渠道型企业能做”——这个二分法本身就站不住。

小米是流量型企业，米家通过生态链模式铺开了大量自有品牌，虽有品控瑕疵但整体仍在增长。永辉是渠道型企业，手握上千家门店，自有品牌做了多年却品牌名换了又换、战略反复摇摆。类型标签预测不了成败。

真正决定一个企业能否做好自有品牌的，是以下四个条件。

其一，有没有为自有品牌单独建组织能力？

独立的产品定义团队、独立的品控体系、独立的库存风险承担机制——三者缺一，充其量只是贴牌，算不上自有品牌。凡客没建，必要没建，永辉没建。Costco建了，山姆建了，胖东来建了。

其二，能不能接受3-5年的投入期？

Costco用了5年，山姆用了7年，沃尔玛用了4年。指望第一年就盈利的，不如趁早别碰。中国企业普遍的问题在于等不了三年——第一年看不到回报就砍预算、换团队、改方向。但投入一旦沉没，就是沉没了。

其三，品类扩张节奏能不能控制住？

第一年SKU控制在50个以内，50个意味着每条品控线都在可管理范围内。500个则意味着品控体系几乎没有跟上的可能。凡客第一年就铺到几万个SKU——谈不上管理不好，管理体系压根没建。

其四，品类选择对不对？

关键在品牌杠杆率。杠杆率低的品类，自有品牌容易切入。杠杆率高的品类（化妆品、母婴、处方药），品牌专用性资产门槛太高，进不去。茅台冰淇淋选错了品类。胖东来选对了——围绕自身优势品类展开。

四个条件同时满足，什么类型的企业都能做。四个条件都不满足，什么类型都做不成。

2010年，中国团购行业爆发“千团大战”。两年之内几千家团购网站涌入，两年之后绝大多数消失殆尽。最后活下来的是美团——而美团后来也不再叫“团购”了。

自有品牌这一轮热潮，大概率走向同样的结局。

日本自有品牌用了三十年，经历两次大起大落，淘汰率超过70%。中国十四家企业的失败案例已经摆在面前。热潮终会退去，淘汰率注定很高。

自有品牌值得做，方向没有错。但在冲进去之前，先回答四个问题：组织能力建了吗？等得了三年吗？管得住扩张速度吗？选的品类对吗？

四个答案都是“是”，可以动手。有一个“否”，想清楚再动。

这不是热情能解决的问题，靠的是能力。而能力，没有一夜长出来的。