如果你是一家超市，你敢不敢把货架上的可口可乐、雀巢、宝洁，换掉90%，改卖自己的商品？大多数超市恐怕不敢。因为对传统超市来说，大品牌自带流量、自带信任，消费者也更容易下单。但奥乐齐偏偏反着来。超过90%的商品都是独家品牌。
在以前超市规则里，超市巴不得多引进大品牌，因为大品牌对超市来说自带流量、自带信任，消费者也更容易下单，但为什么奥乐齐要换成自己的品牌？为什么普通超市做到30%、40%已经不少了，奥乐齐却一定要做到90%？我先说结论：因为对奥乐齐来说，自有品牌不是货架上的一类商品，而是整个硬折扣模式能不能成立的底盘。
很多人理解硬折扣，首先想到一个字：省。
店面，装修，人工成本，SKU都少一点，商品直接纸箱陈列。这些当然都对。但这些动作解决的，主要是零售端成本。
优化房租，人工，库存的成本，运营费用确实可以下降。
可问题是：一件商品为什么能卖10块钱？成本并不只发生在超市里。商品进入门店以前，已经包含了原材料、生产、包装、物流、品牌营销、销售体系，以及品牌商自己的利润。所以如果奥乐齐只是把门店做得特别省，但货架上卖的还是别人定义好的品牌商品，它改造的，其实只是整条价值链的最后一段。这就出现了一个矛盾：硬折扣要长期做到最低价，但我却对商品没有定价权和设计权。所以真正的硬折扣，不能只降低门店成本，还必须继续进入商品，把商品成本也重新做一遍。
这就是自有品牌为什么重要。
如果卖的是品牌商已经做好的洗衣液，奥乐齐主要能决定的是：卖不卖、买多少、采购价还能不能再谈一点。
但如果是自有品，问题就变了：消费者需要一款什么洗衣液？做到什么品质？目标成本多少？然后谁最适合把它生产出来？
奥乐齐自己对自有品牌的解释里就强调，从配方、包装到供应链，它都能够更直接地参与控制，从而影响商品质量。所以自有品牌首先带来的，不是“毛利更高”。而是：商品控制权。
但问题又来了。
如果只是为了拿回商品控制权，做到30%不也可以吗，为什么奥乐齐要做到接近90%，而不是30%、50%？
30%的时候，自有品牌只能改变一部分商品，他的价值只是一种品类补充策略；接近90%的时候，绝大多数商品，都运行在自己设计的商品经济模型里。这时候自营品的价值就变成一种：商业模式。这两者看起来只是自营品的占比不同，实际上是两种完全不同的生意。它至少形成了5种传统超市不具备的经营优势。1.掌握“绝对商品经营权”
假设一家奥乐齐只有2000个SKU。如果30%是自有品牌，就意味着600个商品由奥乐齐自己定义，另外1400个仍然主要由品牌商定义。这时候它当然已经会做自有品牌了。但整家店的大部分生意，仍然运行在别人的商品体系里。它本质上更像：一家把别人商品选得更少的精选超市。
但接近90%的商品由自己掌控之后，绝大多数商品就可以按照自己的经营规则来设计：我要什么产品，卖什么价格，都由零售商自己掌控。
2.掌控“大单品”的定义权
这是我认为90%自有品牌最重要的一层。奥乐齐为什么要少SKU？不是单纯为了让货架看起来简单。而是为了：把分散的需求集中起来。
传统大型超市里，一个品类可能有几十个SKU。100万的消费，会被分散到20个不同产品上。但奥乐齐一个品类可能只留下两三个核心商品。原来分散在20个SKU上的购物消费，现在大量集中到两三个SKU。
结果是什么？单SKU销量迅速放大。沉淀出大单品；但这里有一个特别关键、也特别容易被忽略的问题：这个大单品，到底是谁的大单品？
假设奥乐齐一个品类只卖一款洗衣粉。一年卖了1亿袋。听起来采购量非常大。可如果这1亿袋卖的是汰渍呢？商品和品牌还是汰渍的。消费者最后记住的也是汰渍。
那奥乐齐辛辛苦苦砍SKU、集中销量、铺门店，最后做出来的超级大单品，真正沉淀到了谁身上？可能还是品牌商。奥乐齐实际上是在用自己的系统效率，给品牌商做规模。奥乐齐得到的是一个超级大订单。但没有真正拥有这个大单品。所以现在你就能理解：为什么奥乐齐创始人说少SKU和高比例自有品牌必须放在一起。少SKU负责：把需求集中。自有品牌负责：把集中起来的需求，变成自己的大单品。这才是奥乐齐把自有品牌做到绝对主导最重要的原因。而一旦这个大单品属于自己，后面的经济模型就开始完全不一样了。一个品类只有极少数商品，意味着每个SKU的订单都可以做得很大。对制造商来说，订单更集中、规格更少、生产批次更长，就有机会减少频繁换线、小批量生产和复杂包装带来的成本。制造效率提高，奥乐齐的采购成本才有继续下降的空间。采购成本下降，再把一部分效率让给消费者。售价继续下降。价格越低，销量越大。销量越大，下一轮订单规模又更大。
于是就形成了一条奥乐齐独有的低价循环
SKU少，需求更集中；单品卖得越多，进货和生产成本越低，价格更有优势，销量也更容易继续增长。
3.掌控产业链主导权
当自营品达到90%后，奥乐齐和供应商之间的关系也开始变化。过去传统超市采购大牌，逻辑是：品牌商先把商品做好。零售商再过来问：多少钱给我？
而自有品牌模式越来越接近：奥乐齐先说：我要什么品质、什么成本。
然后再问市场：谁能最高效地把它做出来？所以它采购的已经不只是一个现成商品。
它越来越像是在：采购制造能力。
这句话非常重要。因为奥乐齐不需要自己拥有工厂。生产仍然可以交给制造商。
但是商品怎么定义、质量标准是什么、成本目标是多少，这些原本更多掌握在品牌商手里的权力，开始向零售商移动。这是一个巨大的产业链权力变化。
奥乐齐官方解释也强调，通过自有品牌，它可以从配方、包装一直参与到供应链，并直接影响商品质量。而且因为奥乐齐一个品类只保留极少数SKU，所以每一个SKU背后的订单都可能非常大。供应商要思考的就是 “我有没有能力拿下这个超级订单”，而不是去想要不要和奥乐齐合作于是竞争重点就从：谁的品牌更强，逐渐变成：谁生产效率更高、质量更稳定、研发能力更强。所以奥乐齐真正厉害的是：重新组织了供应商竞争。
解决“商品差异化”，摆脱价格战
自有品牌占比足够高之后，还会产生另外一个效果。它不必永远跟别人卖一模一样的商品
沃尔玛卖可口可乐，家乐福也卖可口可乐，奥乐齐如果还是卖可口可乐，消费者最容易做的就是直接比价。
同样一瓶东西，你家6块，我家6块2。
最终零售商很容易陷入同品价格战。
但如果奥乐齐卖的是自己的商品，消费者比较的问题就变成：
这个品质，值不值这个价格？
竞争就从：同品比价变成价值比较。这对零售商非常重要。
因为如果所有商品都和别人一模一样，即便效率再高，也很容易被拉回到价格战里。但大量独家商品存在之后，他帮助奥乐齐从纯粹的价格竞争里跳了出来。
5.让消费者，从信品牌变成信奥乐齐
我认为，消费者对自有品牌的信任反而是奥乐齐长期最值钱的资产。自有品牌信任，是少SKU模式能够长期成立的重要前提。
传统超市里，消费者为什么敢买一瓶洗衣液？因为认识宝洁。为什么买一罐咖啡？因为认识雀巢。所以传统超市里，消费者主要信任的是制造商品牌。超市更像是：“卖这些品牌的地方。”
但如果一家奥乐齐绝大多数商品都是自己的，消费者会不断重复一件事。
第一次买它的牛奶，发现不错。下一次买它的巧克力，也不错。再买洗衣液、冷冻食品，质量依然稳定，价格也一直有优势。次数多了以后，消费者的判断就会发生变化：“这个产品我虽然没买过，但它是奥乐齐的。”这时候，信任开始从一个个制造商品牌，转移到零售商本身。这意味着原来分散在上千个商品上的信任，被逐渐压缩成了：对奥乐齐这一个品牌的信任。而这又反过来解决了少SKU最大的问题。如果消费者不信你，货架上只有两款牛奶，他会想：怎么才两个？但如果消费者相信你的商品能力，他可能会想：两个就够了，他已经替我筛过了。所以自有品牌最后建立的，不只是商品信用。而是：替消费者做选择的资格。这时候，奥乐齐的整个模式才真正闭环。少SKU让需求更集中，高自有品牌把需求集中做成大单品；大单品提升供应链效率，支撑长期的高质低价。价格与品质积累消费者信任，信任又让消费者愿意接受更少的选择——这才是奥乐齐真正的增长循环
最后总结一下，为什么奥乐齐不是做30%、40%、50%，而是要让自有品牌接近九成？因为30%的时候，自有品牌只是你货架上的一类商品。但当它接近九成的时候，绝大多数商品由你定义；绝大多数单品规模沉淀在你自己的体系里；绝大多数供应链效率都围绕自己的商品重新组织；消费者的大部分购物体验，也都在不断强化对你的信任。也就是说：30%的时候，它是一种商品策略。接近90%的时候，它已经变成商业模式。奥乐齐真正追求的，不是一个漂亮的自有品牌比例。而是：让绝大多数核心购物篮，都运行在自己的商品经济模型里。可能有朋友会有疑惑，既然这么好，为什么不是100%？
奥乐齐也不是为了自有品牌而做自有品牌。因为并不是所有品类，都适合用自有品牌完全替代大牌。有些品类消费者对头部品牌有明确偏好；有些大牌本身就能带来流量；还有一些商品，如果ALDI暂时做不到和全国性品牌同等甚至更好的品质，也没有必要强行替代。ALDI美国官方就明确表示：如果找不到一款在质量和口味上能够达到或超过全国性品牌的自有品牌商品，它就继续保留全国品牌。
所以对奥乐齐来说，目标从来不是把自有品牌做到100%，而是：让绝大多数商品运行在自己的商品体系里，同时给真正有存在价值的大牌留下少量位置。
这也比机械追求100%更合理。自有品牌比例太低，零售商很难真正掌握商品定义权、单品规模和供应链效率；但如果做到100%，又可能失去一部分消费者明确需要的品牌、流量和商品选择。
所以奥乐齐真正追求的不是“自有品牌越多越好”，而是：自有品牌占据主导，大牌作为必要补充。这和普通超市做自有品牌的逻辑完全不同。
普通超市通常是：“我先有一堆品牌商品，再补充一些自己的商品。”
而奥乐齐更接近：“原则上，商品应该由我来定义；只有当消费者确实需要某个品牌，或者我暂时做不出足够好的替代品时，这个品牌才有理由进入我的货架。”这才是奥乐齐接近90%自有品牌背后的真正逻辑。
这也是今天中国零售学习奥乐齐时，最容易学错的一点。很多企业学硬折扣，先学：小店、少SKU、简单装修、增加自营品。
这些都是消费者看得见的部分。但它们恰恰不是最难的。
真正难的是，判断消费者需要什么，并把需求做成自己的商品；找到合适的制造商，控制好成本和质量，最后赢得消费者的信任。
如果这些能力没有建立起来，即使你砍掉一半SKU，做出来的也可能只是一家：更简单的传统超市。如果少SKU、小门店、高周转都学了，但商品仍然主要由品牌商定义，最终更接近“高效率精选超市”，而不是ALDI式硬折扣。所以奥乐齐把九成货架留给自有品牌，真正完成的并不是一次简单的“品牌替换”。
它完成的是零售商能力的一次变化：过去，零售商最重要的是：把好品牌引进来。
而硬折扣真正要求零售商建立的是：把好商品做出来。这，才是奥乐齐九成自有品牌背后的答案。
