小众高端品牌创始人QA咨询:小品类如何突围增长?|麦青老师QA答疑合集

最近HBG院长麦青老师接到一位小众高端品牌创始人的电话咨询。

这位创始人已经关注HBG品牌增长研究院多年，新品牌也顺利完成了从0到1的突破，在细分高端市场中跑到了前列。

创业初期，创始人凭借对高端品牌的理解、产品能力和内容能力，能够亲自判断方向，也能够快速做出产品和市场反馈。那时企业规模不大，创始人的单点能力足以推动大部分事情往前走。

但生意增长之后，问题开始发生变化：团队越来越多，工作越来越杂，创始人却很难把清晰的工作策略传递给团队。大家每天都在执行，却很难形成真正的自驱；过去依靠创始人判断就能完成的事情，现在需要创始人反复解释、反复确认、反复拍板。

很多品牌从0到1靠的是创始人的单点优势，但从1到更大规模，真正卡住企业的往往是体系化思维和组织效率。

创始人想解决的，已经不只是品牌怎么做、内容怎么做，而是品牌如何形成一套能够被团队理解、被产品承载、被组织执行的增长系统。

HBG院长麦青老师针对如上实战问题，帮校友重新梳理了一遍背后底层逻辑。

这里也基于当时QA答疑，整理了一份【QA答疑资料精华】，分享给其他创始人和高管操盘手们，共同借鉴。也可直接找到院长麦青老师（bmccr2023）实战探讨更多问题。

关于更多系统干货，在每月一场HBG品牌创始人私教课当中，会详细解读。即将开始11月场HBG私教课(杭州场)《GTM动销倍增与品牌战役》&自由点游学，2日全天，从GTM策略、品牌战役策略、到系统落地SOP，可拆解、可落地、可复盘、可复制。

很多创始人都会经历类似的阶段。

刚开始做品牌时，企业人数少、产品少、渠道少，创始人亲自抓产品、抓内容、抓用户，很多事情不需要复杂流程也能快速决策。

但当企业逐渐增长，过去的优势就可能变成新的限制：所有关键决策都回到创始人，团队习惯等待指令，部门之间按照自己的专业和KPI执行，却无法围绕同一个业务目标协同。

企业越过从0到1之后，最大的变化并非事情变多，而是原来靠创始人个人完成的事情，必须变成团队可以共同执行的系统。

如果创始人只继续增加自己的工作量，企业看起来会越来越忙，但并不会真正变得更强。

创始人需要开始把过去隐含在脑子里的判断拆出来：品牌为什么存在，服务什么用户，提供什么价值，产品为什么这样做，内容为什么这样讲，渠道为什么这样选，团队为什么这样组织。

这些判断如果只存在于创始人脑子里，就无法被复制；只有沉淀为品牌资产、产品逻辑、内容原则、GTM路径和组织机制，团队才有机会真正自驱。

体系化并非把企业变复杂，而是把创始人的判断变成团队能够使用的共同语言。

这也是为什么很多企业做大之后，创始人反而越来越累：并非创始人不努力，而是企业已经进入了不能再靠单点能力推动的阶段。

高端品牌创始人常见的优势，是对产品和用户有感觉，对审美、内容和产品表达有判断。

这些优势非常重要，也是品牌能够从0到1跑出来的原因。但当企业进入更复杂的阶段，单点优势需要被放进一套更完整的模型中。

品牌增长并非某一个部门的工作，而是战略力、品牌力、产品力、内容力、渗透力和组织力共同作用的结果。

战略力，决定品牌要服务哪类用户、提供什么价值、选择什么赛道，以及未来希望走到哪里。

品牌力，决定用户如何记住品牌、为什么相信品牌，以及品牌如何形成长期的心智资产。

产品力，决定品牌价值能不能被具体产品承载，产品线能不能持续迭代，并且真正解决用户问题。

内容力，决定品牌价值能不能被用户理解，产品特点能不能转化成用户愿意关注和传播的内容。

渗透力，决定品牌能不能进入更多目标用户的生活、内容和购买路径，而并非只依赖原有用户和原有渠道。

组织力，决定前面五种能力能不能持续运转，团队是否能够围绕业务协同，而并非等待创始人一个人指挥。

很多品牌在0到1阶段，产品力或内容力可能非常突出，因此能够快速突围；但到了更大规模之后，战略、品牌、渗透和组织的短板会逐渐暴露出来。

比如，产品很好，但团队不知道下一步开发什么；内容有效，但无法稳定复制；用户喜欢品牌，但渠道和产品线没有承接；业务增长了，但组织越来越依赖创始人。

六力模型的作用，并非要求创始人同时成为六个专家，而是帮助创始人看见整门生意的连接关系。

很多创始人曾经把品牌理解为视觉、内容或传播中的某一部分。

但当企业发展到一定规模，品牌必须成为团队共同使用的判断依据。

一个产品要不要开发，不能只看市场上有没有类似款；一条内容要不要发布，不能只看有没有流量；一个渠道要不要投入，不能只看竞品有没有做；一个人要不要招聘，也不能只看履历是否漂亮。

这些决策都应该回到品牌的基本问题：服务什么用户、提供什么价值、凭什么值得相信，以及品牌与其他选择相比有什么独特性。

品牌资产的价值，并非让品牌看起来更高级，而是让团队在面对不同决策时有一条共同的判断线。

品牌资产白皮书可以帮助团队逐步回答：

当这些问题逐渐清晰之后，创始人就不需要每次从头解释“为什么要这样做”。

产品团队可以根据品牌价值筛选产品机会，内容团队可以围绕用户价值建立表达，渠道团队可以判断哪些平台更值得投入，组织也可以围绕业务线安排合适的人才。

品牌资产并非品牌部门的独角戏，而是企业内部所有人共同使用的工作语言。

高端品牌能够从0到1跑出来，通常离不开创始人对产品、审美和用户的敏锐感知。

但创始人的感觉不能永远只停留在创始人身上。

如果团队每天只盯着平台指标、销售KPI和工作流程，却没有真正理解用户为什么选择品牌，那么创始人即使讲了很多次，团队也很难把这种感觉转化成稳定的工作。

创始人的用户力，必须逐步变成团队能够学习、讨论和应用的用户洞察能力。

用户洞察不一定要一开始就做成复杂的研究项目。

团队可以从真实的用户评论、社交媒体内容、售后反馈、购买场景、产品评价和用户访谈开始，持续回答几个问题：用户在什么场景下需要产品，采取了什么行为，真正想解决什么问题，心里如何理解品牌和产品。

这些内容不能停留在报告里，而要直接进入真实项目：产品线怎么调整，内容怎么做，渠道怎么拓展，页面怎么优化，品牌战役怎么设计。

只有当洞察与项目绑定，团队才会真正开始理解用户，而并非把用户洞察当成一份需要完成的作业。

用户洞察的目的，并非让团队知道更多信息，而是让团队做出更接近用户的产品和决策。

当创始人把自己的判断方式公开出来，团队也会逐渐形成共同的用户语言。这样一来，企业就不会只有创始人一个人有感觉，而是有更多人能够围绕用户做出相对一致的判断。

很多高端品牌的早期增长，可能来自一个非常有吸引力的产品、一套特别有效的内容，或者创始人亲自参与的用户沟通。

但当产品线变多、渠道变多、团队变大之后，单点内容很难承担全部增长任务。

内容需要和品牌资产、产品、大单品、用户场景和渠道形成连接。

内容并非用来证明团队很忙，而是要推动用户理解品牌、理解产品，并完成下一步行动。

一个内容项目应该至少回答：

如果内容只追求形式和流量，团队很容易陷入不断追热点、追竞品、追平台规则的循环；如果内容和产品、用户以及品牌资产连接起来，内容才可能沉淀为长期资产。

这也是高端品牌从单点突围走向体系化增长时，必须完成的变化：并非放弃创始人的产品感觉，而是把产品感觉转化为可复制的内容和业务逻辑。

好的内容不会把品牌价值和生意结果割裂开，而是让用户理解价值、产生兴趣、建立信任并愿意购买。

创始人经常会问企业如何做大、如何规模化、如何进入更多市场。

这些问题当然重要，但在战略之前，还有一个更基础的问题：品牌真正愿意与什么用户长期打交道？愿意为用户提供什么价值？

战略的起点并非先确定规模，而是先确定用户价值。

企业当然需要增长，也需要更高的渗透率。但如果品牌只追求规模，却没有想清楚自己愿意服务谁、解决什么问题，规模越大，内部越容易迷失。

不同用户会带来不同的产品要求、服务要求、内容表达和组织方式。

有些品牌愿意服务追求审美和品质的人群，有些品牌愿意解决家庭生活中的具体问题，有些品牌愿意帮助用户获得更好的生活状态。没有哪一种选择天然更高级，关键在于创始人是否真正愿意长期投入。

当创始人愿意为一类用户持续创造价值，即使用户提出困难、提出抱怨、提出更高要求，团队也不会轻易因为短期噪音改变方向。

反过来，如果品牌只是看到哪个市场热、哪类用户容易转化，就不断切换方向，团队会越来越忙，但品牌心智始终无法沉淀。

当品牌清楚用户是谁，产品、内容、渠道和组织才会逐渐拥有共同方向。

当企业从0到1之后，创始人最容易遇到的，不只是业务问题，还有来自内部和外部的各种声音。

有人会建议做新品牌，有人会建议换赛道，有人会建议追某个平台，有人会建议复制竞品，有人会建议把价格降下来换销量。

这些建议并不一定都是错的，但如果创始人没有相对稳定的判断标准，团队就会随着每一个新意见不断调整，最后所有人都不知道企业到底要往哪里走。

创始人的信念越清晰，团队听到的噪音就越少，企业的执行就越稳定。

信念并非盲目坚持，也并非拒绝所有外部信息，而是创始人知道自己为什么选择这条路，愿意为长期价值承担短期的不确定性。

很多真正坚定的创始人，并并非从来没有犹豫过，而是在犹豫之后仍然能够回到用户价值、品牌方向和长期目标，继续做出选择。

对高端品牌来说，创始人的信念尤其重要。

因为品牌价值、产品审美和用户关系往往需要时间积累，短期数据不一定每次都能证明长期方向。如果每一次数据波动都让品牌改变心智、改变产品和改变表达，企业就很难形成稳定资产。

当然，信念也并非让团队不复盘、不调整，而是让复盘和调整有边界、有依据，不因为外界一句话就彻底推翻企业的长期方向。

当企业规模扩大之后，创始人常见的状态是：产品要审，内容要看，渠道要盯，人才要招，库存要管，团队之间的冲突还要亲自协调。

企业越做越大，创始人的工作时间却越来越碎片化。

这并不一定是创始人不愿意放权，而是业务本身还没有被梳理清楚：产品线不清晰，业务边界不清晰，团队角色不清晰，绩效也无法与完整的业务结果连接。

组织升级的前提并非先招一个更厉害的人，而是先把业务线、大单品和责任边界梳理清楚。

如果产品线清楚，就可以围绕产品线安排一条龙负责人；如果用户和内容方向清楚，团队就知道应该培养什么样的人；如果业务结果清楚，绩效就不再只能围绕单个岗位和单个平台计算。

一条龙组织并非把所有人简单放到一起，而是让一条业务线有人对生意和心智负责。

创始人可以先选择两到三条重点业务线做试点，不必等待一个完美方案，也不必一次性调整全部组织。

在试点过程中，团队会暴露出能力、协同和机制问题，创始人再根据真实业务持续调整。

组织可以先搭毛坯房，但不能永远让创始人充当所有业务线的总负责人。

真正的组织升级，并非让创始人完全不管业务，而是让创始人从日常救火中抽离出来，把时间放回战略、品牌资产、关键人才和长期用户价值上。

这次小众高端品牌创始人电话咨询，总结起来：

首先，接受企业已经从0到1进入新的阶段，过去的单点优势需要升级为体系能力。

产品力、内容力和用户力仍然是品牌的重要资产，但不能永远只存在于创始人身上。

其次，用六力模型重新检查品牌当前的短板。

战略、品牌、产品、内容、渗透和组织不需要一次性做到完美，但要找到当前最影响增长和效率的环节，按照顺序逐步补齐。

第三，把品牌资产和用户价值变成团队共同使用的工作语言。

让产品、内容、渠道和组织都知道品牌为什么这样做，而并非每个部门只完成自己的KPI。

最后，先围绕大单品和业务线搭建组织毛坯房，再在真实业务中培养人、调整机制和复盘结果。

品牌从0到1，可以靠创始人的判断和单点能力；从1到10，需要把品牌资产、用户洞察、产品和内容串起来；从10往上，则必须依靠渗透力、组织力和持续的用户价值创造。

品牌做大并非把原来的优势无限放大，而是把原来的优势沉淀成团队能够共同使用的系统。

关于更多品牌体系化、产品体系化、用户洞察、GTM和组织落地的系统方法，在HBG品牌创始人私教课中会持续拆解。大家也可以带着自己的真实问题，直接找到院长麦青老师（bmccr2023）交流。

HBG不做咨询，但欢迎创始人和高管操盘手带着正在纠结的真实问题，坦诚聊一聊品牌、产品、用户、内容和组织的具体困惑。