2007年，苹果发布第一代iPhone。当时的手机市场并不缺少优秀企业。诺基亚拥有庞大的产品组合，黑莓在商务邮件领域建立了鲜明优势，其他厂商也不断通过更强的硬件、更丰富的功能和不同的产品形态争夺客户。第一代iPhone并没有在所有指标上领先，它缺少部分竞争产品已经提供的功能，也没有沿用当时商务手机普遍采用的实体全键盘。乔布斯却将电话、宽屏iPod和互联网通信设备整合为一种新的移动体验，并以多点触控界面重新组织人与手机的交互方式。

这里最值得研究的，不是苹果当年究竟删除了多少功能，而是：

当所有企业都在努力让手机变得更强，为什么苹果选择重新定义，什么才是一部值得拥有的手机？

当然，不能因为iPhone后来获得成功，就倒推当年每一项取舍都正确。真正值得吸收的是一种创造逻辑：企业可以不接受行业已经形成的全部竞争标准，而是围绕客户的重要价值，重新组织产品、体验与商业方案。

上篇，我们建立了Customer Value Proposition，回答面对真实替代方案，客户为什么应该选择我们。但即使企业已经识别出一组值得创造的价值，仍然面临更困难的判断：客户希望产品可靠，也希望设计精致；希望功能丰富，也希望简单易用；希望技术先进，也希望价格合理。每一项要求都可能真实，每一种价值都能够找到支持者。

问题不在于这些价值是否正确，

而在于企业是否知道，

什么应该成为中心，

什么必须成为基础，

什么值得强化，又有什么不应该继续追逐。

这正是Marketing Taste需要承担的工作。

一、市场竞争最大的陷阱，是把所有正确的价值都做成卖点

企业很少因为故意忽视客户而创造平庸产品。相反，许多平庸产品恰恰诞生于看似完善的管理体系：市场研究发现新的需求，产品部门提出相应功能；竞争分析发现对手领先，研发部门制定追赶计划；销售部门希望覆盖更多客户，要求增加版本；品牌部门希望提升形象，提出新的设计与体验要求。每个部门都有合理依据，每项要求都可以解释，但当所有要求同时进入一款产品，最终可能形成一种奇怪的结果：功能越来越多，产品却越来越难以被清楚理解；配置越来越丰富，客户却说不出为什么非它不可。

局部正确的不断累积，并不自动产生整体卓越。

这种问题同样发生在市场营销中。品牌希望同时代表科技、豪华、运动、家庭、自由与经济性；新品发布强调性能，广告传播强调情感，渠道销售强调价格，售后服务强调可靠。每一种表达都可能成立，但客户最终看到的，却可能是一个不断改变自己身份的品牌。企业误以为多说一种价值，就能多争取一群客户，却忽略了市场认知并不是利益清单的简单叠加。

客户可以因为不同理由购买同一个品牌，

但品牌仍然需要形成足够清楚的价值方向，

让不同理由能够相互支持。

因此，营销品味并不是要求企业只保留一个卖点，而是决定多种价值之间的关系：哪些构成市场选择的核心理由，哪些负责保障基本竞争力，哪些能够强化客户体验，哪些虽然受到欢迎，却不值得成为主要投入方向。

二、Marketing Taste不是审美偏好，而是决定什么价值值得成为中心

谈到Taste，人们很容易想到设计风格、品牌调性、创意水平，以及什么看起来更高级。这些与品味有关，却不足以定义Marketing Taste。结合前面关于客户价值、Meaning Innovation和竞争性价值主张的研究，建议将其定义为：

Marketing Taste，是企业在特定市场与客户情境中，识别、选择、组织并放大客户价值意义的判断能力。它通过明确价值优先级与必要取舍，让产品、品牌、体验和商业方案围绕一个值得选择的价值中心形成一致性。

这个定义包含四项不同的工作。

识别价值，理解客户真正珍惜什么，包括功能结果、体验感受、情感意义与获得价值需要承担的代价；

选择价值，在多个真实而重要的价值中，判断哪一种最值得成为竞争中心；

组织价值，明确核心价值、基础价值、支持价值与必要取舍之间的关系；

放大价值，让选定的方向进入产品、价格、渠道、服务与传播，形成持续而一致的市场体验。四项工作相互联系，却不能互相替代。Insight帮助企业理解客户为什么这样选择，CVP明确企业凭什么值得被选择，Marketing Taste进一步回答：

在多种都可能成立的价值中，

我们究竟决定代表什么，

又愿意为这种选择放弃什么？

这里必须避免一个误区：价值中心不等于管理者个人最喜欢的东西。企业负责人可以拥有敏锐审美和独特判断，但这种判断必须接受客户价值、竞争环境、组织能力与商业可行性的检验。另一方面，数据也不会自动产生优秀的价值中心。客户可以告诉企业什么重要、什么不足、什么值得付费，却不一定能够替企业完成创造性选择。真正的Marketing Taste，恰恰存在于两者之间：

既不让个人喜好冒充市场真理，

也不把创造责任交给一张平均分最高的需求清单。

三、真正有力量的市场价值，不是单项领先，而是不同能力相互成就

回到iPhone。苹果没有把传统手机功能逐项增加到最大，而是围绕一种新的移动交互体验，重新组织硬件、软件与设计。它真正值得借鉴的，不是取消实体键盘，而是当企业确定一种值得追求的体验以后，不同能力需要怎样共同支持。Michael Porter在《What Is Strategy?》中强调，竞争优势不仅来自单项活动的优秀，还来自不同活动之间的配合与相互强化。将这一思想转译到Marketing Taste，可以提出一个重要原则：

Whole Commercial Coherence｜整体商业价值一致性。

它至少包含三个层次。

首先是价值优先级：企业明确什么必须成为客户选择的核心，什么属于必要基础，什么只是支持性利益。

其次是价值相互强化：产品、服务、渠道与传播共同改善客户最重要的体验，而不是各自追求局部指标最大化。

最后是价值与代价的一致性：客户为了获得核心价值所承担的价格、学习、维护与使用负担，不能持续破坏企业希望创造的体验。

一家强调简单易用的智能产品企业，如果不断增加复杂功能，迫使客户承担更多设置与维护工作，即使技术持续进步，也可能削弱核心价值。一家强调家庭舒适的汽车企业，如果为了追求极限性能而明显牺牲乘坐体验与使用经济性，同样需要重新检查取舍。

但这并不意味着简单一定优于复杂，也不意味着家庭舒适与运动性能天然冲突。技术创新可能让原本难以兼顾的价值同时成立。

品味，不是习惯性做减法，而是判断哪些价值值得共同实现，哪些复杂性必须由企业承担，哪些取舍不应该转嫁给客户。

因此，价值秩序不是简单的功能排名，而是一套创造原则：核心价值决定方向，基础价值保障成立，支持价值强化体验，必要取舍保护整体。市场竞争也不必要求企业在所有指标上领先，而应让目标客户在真正重要的事情上，获得一套更值得选择的完整方案。

四、怎样建立Marketing Taste？从价值判断到组织共同选择

Marketing Taste不能只依靠某位领导者的直觉，也不能通过一张加权评分表自动产生。它需要将客户证据、创造性判断与组织决策连接起来，形成能够持续指导市场与商业工作的共同标准。

第一步：汇总已经得到支持的客户价值

首先承接前面的市场研究、消费者洞察与CVP，整理目标客户真正珍惜的价值。需要明确哪些结果重要、哪些意义具有吸引力、哪些价值张力尚未得到合适解决，以及客户目前接受了哪些妥协。这里不是重新开展泛泛的需求收集，而是把已有证据转化为可以比较的价值机会。

第一步的成果，是形成客户价值候选集合，并明确各项价值的证据基础。

第二步：提出具有不同价值中心的创造方向

在真实价值基础上，形成少量具有明显差异的候选方向。例如，一款面向城市家庭的SUV，可以分别探索以城市便利与低使用负担为中心、以家庭共同出行的舒适体验为中心，或者以灵活空间与多场景适应为中心。不同方向必须说明需要重点建设哪些能力、准备接受哪些限制，以及可能形成什么竞争差异。如果只是换几个情感形容词，却不改变产品与商业选择，就没有形成真正不同的方向。

第二步的成果，是形成具有不同价值重心的候选价值中心。

第三步：建立价值秩序与取舍边界

对每个候选方向，明确核心价值、必要基础、支持价值与可接受的取舍。例如，以城市便利为中心，并不意味着可以忽略家庭空间，而是需要确定空间达到什么水平才能支持目标任务，以及继续增加尺寸是否会损害城市使用体验。安全、法规、必要质量和已经作出的客户承诺，必须作为不可随意补偿的底线。

第三步的成果，是形成价值优先级与取舍原则，使不同专业拥有共同的判断依据。

第四步：通过完整方案比较验证价值中心

价值方向不能只依靠概念语言接受评价。需要把不同方向转化为客户能够理解和体验的产品与商业方案，包含必要功能、设计、价格、服务和使用条件。随后研究目标客户是否理解差异，哪一种组合更符合其重要任务，是否愿意接受相应代价，以及哪些价值虽然受到赞赏，却没有明显改变选择。同时保留替代解释，避免团队因为某个方案看起来完整、令人兴奋，就提前认定它正确。

第四步的成果，是获得支持、修正或否定价值中心的客户证据，而不是单纯的概念喜欢度排名。

第五步：形成组织共同遵循的价值决策

最终由明确的决策责任主体，综合客户证据、竞争环境、企业能力、品牌方向与商业可行性，选择值得优先创造的价值中心。同时记录为什么选择它、哪些方向被放弃、哪些能力必须保护，以及什么证据出现时需要重新评估。这项决定还应进入后续产品定义、版本配置、价格、服务与传播工作，避免价值中心只停留在品牌简报中。

第五步的成果，是形成Marketing Taste Decision Brief｜营销品味与价值秩序决策书。

五、真正难以复制的竞争优势，是组织持续作出好选择的能力

Marketing Taste最终不能只停留在单款产品或单次营销活动中。真正成熟的企业，需要将价值判断转化为组织共同理解、能够执行并持续更新的能力。蒂姆·库克曾谈到，苹果独特的文化难以被复制。这句话值得吸收的，不是企业文化具有某种神秘力量，而是组织长期形成的判断标准、协作方式与取舍习惯，很难通过资金和人才在短期内完整复制。产品可以拆解，技术可以追赶，广告可以模仿，但一个组织怎样理解客户、怎样判断价值、怎样协调不同专业，以及怎样在压力面前坚持重要的选择，需要长期实践。

不过，文化也不是永远正确的护城河。过去成功的价值标准，可能在新的客户与技术条件下失去优势。企业既需要坚持经过验证的方向，也需要允许新的证据改变判断。

真正成熟的组织品味，不只是敢于拒绝平庸，也包括敢于承认，过去让自己成功的标准，今天可能需要重新理解。

因此，Marketing Taste既需要清晰责任，也需要组织协同；既需要创造性判断，也需要客户与市场验证。它不是让所有部门投票决定一个平均答案，而是让不同专业围绕共同价值进行创造，并保留被现实修正的入口。

这也是Marketing Taste与下篇Marketing Core Idea之间的关系。Marketing Taste首先决定什么价值最值得成为中心，Core Idea则进一步将这种价值选择凝练为能够统领市场认知、品牌表达与商业创造的核心思想。前者完成价值判断，后者形成共同的意义方向。两者相互连接，却不能互相替代。

客户需要很多东西，企业也可以创造很多价值。但真正优秀的产品与品牌，很少因为把所有合理要求都放在一起，就自然获得独特吸引力。它们往往来自一次更加困难的判断：在有限资源与真实竞争中，什么值得被放大，什么必须达到足够好，什么可以不追求领先，以及哪些价值应该通过新的创造共同成立。

Marketing Taste不是让企业变得挑剔，而是让企业不再因为害怕失去任何客户，就不断削弱真正目标客户的选择理由。

市场最终不会按照企业的需求清单评价品牌，也不会因为一家公司拥有更多卖点，就自动认为它更值得选择。

营销品味，不是知道所有好东西，而是知道什么值得成为中心，并让其他价值围绕它形成一种值得客户选择的整体。

当这种判断不再依赖少数人的灵感，而能够进入组织的共同工作方式，企业才开始拥有一种更加难以复制的竞争能力：

不是偶尔创造一个令人喜欢的产品，

而是持续知道，市场究竟为什么应该选择自己。

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