精华复盘10月场HBG私教课《品牌战略体系化BSM》&东阿阿胶游学

许多企业常犯的一个误区，就是错误认为品牌战略小于企业战略。品牌战略实际上是超越企业战略和商业战略的存在，也是企业战略和商业战略之前必须首先确定的最为重要的核心战略。

首先，要区分清晰不同的战略。

我们必须明确区分品牌战略、企业战略、财务战略和商业模式战略。品牌战略是企业最底层的核心战略，它决定了品牌的长期增长和用户心智的建立。

只有当品牌战略清晰，企业才能通过产品、营销、渠道、业务和组织的体系化运作，知道钱从哪里赚、赚得是否有效率。

然后，企业再进入财务战略、企业战略和商业模式战略的具体环节。

其次，要警惕过渡财务视角的战略。

很多企业习惯从财务指标推导企业战略和商业模式战略，却往往都是因为忽视了品牌战略才是企业的核心。

没有清晰的品牌战略，财务数据从何而来？

如果企业没有用户基础，如何去算财务账？

企业的生意增长并不是由财务驱动的，财务视角只是中间过程。

当企业陷入单纯的财务视角时，往往会走下坡路。

即便是像宝洁这样全球化的大企业，若让财务视角主导生意增长，问题也会随之而来。事实上，每隔几年，当宝洁出现由财务背景的 CEO 时，其生意往往都会面临下滑。这是因为财务视角只关注短期利润，而不是品牌的长期价值和用户关系。

品牌才是生意的终极驱动因素。只有品牌能带来用户，只有用户能为企业带来收入和利润。因此，财务只是生意过程中出现的一个环节，而不是起点。

第三，商业模式只是品牌战略的延伸。

在品牌战略的决策过程中，商业战略仅仅是第四个板块。它的核心任务是让品牌更高效地触达用户和实现盈利。商业模式只是品牌战略的一部分，绝不能凌驾于品牌战略之上。企业想要增长，并非仅靠一套商业模式就能轻易实现，品牌战略的执行、用户价值的交付才是赚钱的根本。

如果企业不了解品牌战略与企业战略的关系，很容易陷入只制定财务逻辑的各种企业战略的误区，甚至会沦为逼迫员工努力“追求数字”的困境中。财务战略、商业战略和企业战略没有品牌的底层支撑，就像空中楼阁，既缺乏稳固的基础，也没有系统性逻辑来支撑长期发展。

这种情况下，企业还容易过度依赖外部咨询公司，陷入盲目照搬的困境。

很多企业频繁开品、忙于营销、忙碌直播、忙于品牌形象升级、忙于讲故事，一年到头，勤奋而混乱的执行动作一大堆，结果到年底复盘品牌战略时，依然迷茫，搞不清楚目标KPI、复盘不清楚战略路径落地因果。

首先，容易陷入战术执行导向的误区。

很多企业容易将大量精力集中在广告投放、促销活动、市场营销等细节工作上，认为只要执行到位，品牌自然会崛起。然而，缺乏清晰的品牌战略，再勤奋的执行也是“无头苍蝇”式的混乱运作。

品牌战略是企业与用户之间长期关系的一系列关键性决策，品牌战略不是广告、不是促销或一条好的Slogan定位，而是从品类赛道、到用户洞察、品牌资产、大单品、产品创新、到渠道布局、营销渗透的全方位系统性的决策大工程。

如果没有一个全面而系统的品牌战略，只是凭借一些零散的战术手段，就会陷入碎片化、效率低的陷阱中。

其次，过度勤奋≠战略清晰。

在实战中，我们常常见到一些企业高举“勤奋”的旗帜，不断加大市场推广和广告投入，企图通过猛烈的市场攻势来提升品牌的知名度。

又有很多企业，不停的频繁开品企图，通过大量的新品，来堆积起来销量和打造品牌。

然而，这种勤奋在缺乏战略规划的前提下，往往会陷入一种资源浪费的状态。

市场上的噪音越大、产品越来越多、品牌却越不清晰。

勤奋和努力固然重要，但更重要的是明确的品牌方向。盲目地执行会导致品牌的混乱和用户心智的不一致。

第三，勤奋混乱的执行，往往是碎片化。

品牌战略是一个系统性、端对端的大工程，但许多企业在制定品牌战略时，将其片面化、局部化，认为品牌战略就是一次营销活动，或是一个形象升级，甚至是一条“遥遥领先”的Slogan。这种片面的理解往往导致品牌战略缺乏系统性，最终难以取得预期效果。

真正的品牌战略必须是全局性和系统性的，涵盖品牌成长的各个环节，明确每个环节的优先级和执行顺序。品牌不是一块拼图，它是一个有机的整体，每一个板块都需要与品牌的长期目标紧密配合，才能实现品牌健康有利润的增长、而非勤奋的亏钱堆量。

总之，清晰的品牌战略远胜过勤奋混乱的品牌执行。战略是方向，执行是手段；没有明确的方向，任何执行都是盲目的、低效的。企业即使再努力，再多的营销投入，最终也可能陷入“忙而不成”的困境。

许多企业常犯的一个误区，就是只定财务目标，习惯从财务指标推导各种战略，却往往都是因为忽视了财务目标是中间过程，而并非品牌增长的终极目标、更不是品牌战略思考的起点。

当企业陷入单纯的财务视角时，往往会走下坡路。即便是像宝洁这样全球化的大企业，若让财务视角主导生意增长，问题也会随之而来。事实上，每隔几年，当宝洁出现由财务背景的 CEO 时，其生意往往都会面临下滑。这是因为财务视角只关注短期利润，而不是品牌的长期价值和用户关系。

品牌才是生意的终极驱动因素。只有品牌能带来用户，只有用户能为企业带来收入和利润。因此，财务只是生意过程中出现的一个环节，而不是起点。

品牌战略目标思考的起点，永远是品牌双重渗透率的目标——生意渗透目标和心智渗透目标。这两者必须并行，不能厚此薄彼。

品牌战略要做到品效合一，这意味着在追求生意增长的同时，品牌的心智渗透也不能忽视。即便在不同阶段，品效的合一程度有所差异，但从战略角度来看，它们必须统一。

另外，很多企业在制定品牌战略时候，容易忽视了组织目标的制定，导致在战略实施过程中，组织无法匹配预期的雄心壮志。组织能力的不匹配，往往是品牌战略无法落地的关键原因。我们常常在历史上看到很多所谓多元化扩张最终失败的企业，无论是吴晓波老师在《激荡三十年》中提到的企业失败案例，还是我们在生活中观察到的企业，它们失败并非因为多元化，而是因为多元化后组织无法匹配。

因此，企业在制定品牌战略规划时，必须将组织目标纳入其中，确保整个组织有能力支撑战略的执行。

品牌战略不是拍脑袋想出来的，也不是靠直觉和口号决定的。

首先，品牌战略不是凭空拍出来的。

太多企业在制定战略时，充满了各种猜想和所谓的直觉、拍大腿、喊口号，这些都是典型的凭空决策。

或许在过去的静态市场环境中，拍脑袋方式的问题不大，因为市场还能给我们充足的时间和空间去纠偏，但如今这种环境已经不存在了。

如今的市场竞争激烈，变化迅速，时间成本变得非常高。现今的创始人都非常专业和理性，已经没有那么多时间让我们凭空拍脑袋，然后再花半年时间逐步纠偏。所以，千万不能再依赖直觉和拍脑袋。

其次，战略洞察是品牌战略的基础。

在品牌战略 BSM 模型中，第一步就是战略洞察。品牌战略必须基于深刻、全面、系统的洞察，而不是凭空产生。大家可能在很多战略书籍中看到过“五看三定”等内容，这些具体技巧都不重要，重要的是战略洞察的底层逻辑逻辑，不必拘泥于具体的形式。

重要的是明白，品牌战略的形成需要深刻的战略洞察。没有数据和洞察支持的品牌战略，就像空中楼阁，很容易导致品牌无法在市场上取得成功。企业应通过系统性的品牌洞察模型，了解市场趋势、用户需求、竞争对手和行业动态，结合自身的品牌现状，制定出具备执行力的品牌战略。

第三， 品牌战略洞察要全面，5大维度。

在进行战略洞察时，要区分清楚不同的层面。品牌需要从市场、用户、竞争、行业品类、以及自身五个维度进行全面的洞察。

现实中，很多企业特别擅长搬运大数据和大报告，但这些数据往往脱离实际，缺乏对自身的实战理解。仅仅依赖咨询公司的报告，可能头头是道，数据一大堆，但实际上并没有用，因为战略的洞察必须结合自身的实战经验。

第四，要小心竞争视角。

还有一个常见的误区是，很多企业在做品牌战略时，特别喜欢关注竞争对手，却忽略了对自身的洞察。这种做法非常危险，因为企业对竞争对手了如指掌，却对自己一无所知，最终容易制定出所谓“遥遥领先竞争对手”的策略，而非基于实际情况和用户需求的战略目标。

第五，忽视长期趋势的洞察。

此外，很多实战派的企业也容易陷入短期执行的泥潭，忽视了对行业长期趋势的洞察。

在当前复杂的政治、经济环境下，如果我们只顾眼前的一亩三分地，缺乏对行业未来3到5年的洞察，那么即便制定了战略，也只是执行计划，无法成为长远的战略规划。

忽略宏观环境的洞察也是企业经常犯的错误。宏观经济和政策变化对行业有巨大的影响，这不仅适用于房地产和金融行业，所有行业都只是宏观环境中的一部分。所以，作为企业家，必须时刻关注宏观经济和政策的变化，一定要站在更高的角度，洞察未来3到5年的行业趋势，才能制定出真正有效的战略。

许多企业擅长制定宏大的战略目标或振奋人心的口号，但在实际执行时却常常缺乏清晰的步骤和路径。

首先，战略拆解是从大到细的过程

品牌战略是一道可拆解的数学题，这是一个系统性的工程，只有将其拆解得足够清晰，团队才能真正理解并有效落地。

其次，要避免庞大的PPT、流于形式

企业制定的庞大战略PPT，能够让团队清晰理解50%就已经很成功了。至少让团队掌握战略的核心部分，才可能确保一定的执行效果。如果团队成员完全不能理解战略，只是停留在宏大目标和口号上，PPT再华丽也是白做，品牌战略也无法产生实际价值。

第三，要小心“头脑风暴”做战略的弊端

很多企业采取共创方式、头脑风暴的方式来制定品牌战略，这种方式的好处在于，若团队大多数人具备系统性品牌思维，且认知统一，讨论和辩论能够有效推进战略的完善。然而，如果团队的品牌思维不一致，共创就很可能变成无休止的争论，堆砌各种观点，最终无法形成明确的执行路径。

总之，品牌战略不能停留在目标口号上，它必须拆解为具体的、模块化的、可落地的执行规划。必须设定明确的阶段性目标和关键绩效指标（KPI），并将其细化到团队的每个层级，确保核心团队成员能够理解并实际执行这些规划。