连锁品牌的降价自救呷哺套餐降到299元客人为什么还没回来?

先说一个我觉得值得留意的数：29.9 元。

10 月 24 日，腾讯新闻的记者去济南实地看了呷哺呷哺的门店：多家店关停，全城只剩两家在正常营业。还在开的店里，门口摆着促销海报——29.9 元一人食四件套，锅底、调料、25 种蔬菜畅吃，加主食。想吃点肉，最低 54 元。

呷哺是谁？十年前，“一人一锅小火锅”就是它带火的。

价格降到 29.9，客人来了吗？报道里写的是：晚上八点，店里五六桌食客，空位比人多。

价格降到了脚面，人还没回来。

这个结果挺值得记的——不是因为它难看，是因为它把很多连锁老板心里那个念头照出来了：客人少了，降价行不行？

先说我的结论：呷哺的问题不是贵，是当年那套模型过时了。

第一件事，一人食小火锅的稀缺感没有了。2014 年呷哺上市那会儿，“一人一锅”是新鲜事，它靠这个吃下了场景红利。现在呢？你随便走进一个商场，小火锅、旋转火锅、一人食，是标配。当年的入场券，变成了今天的空气。

第二件事，成本是按老模型建的。你想想，一个店的租金、人工、动线，全是按“坐满”设计的。客流下来了，成本一分都不会少。29.9 的套餐，锅底蔬菜主食全含，这个价格大概能覆盖食材，覆盖不了房租。降价只能让来的人少亏点，救不了没人来。

第三件事，高端线也在同一口井里打水。呷哺旗下的湊湊，定位高一截，这个季度上了 158 到 258 元的自助模式，营业时间牌还写着凌晨两点，实际晚上十点就收档了。包间空着，大厅闲着。聚会这个场景本身在缩，不是价格能撬动的。

看呷哺这几年的动作，你会发现是同一个动作：在老模型里调参数。

主品牌降价，29.9 一人食；副牌上自助，158 一档；营业时间往回收；招牌的珍珠奶茶停售，连饮品区都只剩雪碧可乐豆浆。每一步单看都合理，连起来看就一个问题——模型没动，只动了价格。

财报里的数也对着这个判断：上半年集团收入 14.93 亿元，跌了 23.1%；主品牌销售额 9.11 亿，跌 19.8%；湊湊 5.14 亿，跌 31.0%。价格动了不少，两个品牌一块儿往下走。

我见过一些连锁老板走同一条路：生意淡了，先砍价；砍价没用，再砍成本；砍到最后，店还在，店已经不是原来那个店了——在客人心里，你既不是便宜的，也不值原来的价。

呷哺自己其实给出了一个对的样本，只是它来得太被动。

济南天桥那家大润发店，200 多平方米缩到 70 多平方米，搬进超市里。这个店型的逻辑变了：不赌路过的自然客流，赌超市里已经在的人流；面积缩了三分之二，租金结构跟着变。

再一个样本是关店本身。上半年集团关了 173 家店，139 家呷哺、34 家湊湊，全球门店从 937 家降到 761 家。先止血，再手术——净亏损从上年同期收窄了 55.2%，主要就是关店和收缩换来的。

你看，降价没换来的东西，缩店和改店型换来了。

差距不在价格上，在模型上。改价格是给老店续命，改结构是给生意换命。美业门店同理：29.9 的体验卡救不了一个按 200 平设计的店；但一个 30 平的社区轻店型，可能真的能活。

一、降价之前，先分清“贵”和“不值”。

客单价高不叫贵，客人觉得拿到的价值配不上价格，才叫贵。呷哺的 29.9 证明了一件事：便宜解决不了“不值”。美业做团购前先问自己一句：客人不来，是价格问题，还是那个项目本身可做可不做？

二、砍价格之前，先砍结构。

面积、动线、项目数、人效，这些是结构。结构不改，价格迟早还得改回去。给你一个自查方法：这个店如果按今天实际的客流重新设计，会比现在小多少？答案越吓人，结构欠账越多。

三、看报表别只看亏损收没收窄，要看它是怎么收窄的。

靠关店收窄的亏损，和靠经营改善收窄的亏损，是两种东西。前者是止血，后者是造血。呷哺这 55.2% 的收窄，属于前者——能买时间，买不来模型。

海水这边：收入半年跌了 23.1%，关了 173 家店，连续五年亏损，五年半累计亏掉超过 15.7 亿元。

火焰这边：亏损收窄了 55.2%，有的店搬进了超市，70 多平方米，还在开。

同一家公司，两种动作。一种在改价格，一种在改模型。

价格改得再狠，考卷还是原来那张。

你店里现在最便宜的引流项目是多少钱？降价之后，三个月的复购变了吗？如果按今天的客流重新设计这家店，它会比现在小多少？

这三个问题想清楚，比再挂一张 29.9 的海报有用。

笑傲同学

专注美业连锁观察与老板视角的深度分析。关注「笑傲同学的自述」，每篇只讲一个连锁行业里真正能用的判断。

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