企业如何选择适合自己的战略模型?
- 更新时间 2026-10-23 13:16:12
企业如何选择适合自己的战略模型?
最近，接触了一些高管，他们向我抱怨，公司的战略模型实在是很难推进，我认为这不是个例，也的确很难几句话解释清楚，于是有了今天这篇文章。 企业管理者接触战略模型，往往始于一个具体需求：制定年度战略、寻找新的增长机会、推动业务转型，或者解决战略执行中的问题。 于是，企业开始寻找合适的工具。 有人使用波特的竞争战略分析行业，有人借助 BLM 模型连接战略与执行，有人通过商业模式画布梳理业务，还有人引入平衡计分卡，将战略目标转化为经营指标。 这些模型各有其理论基础，也有相应的适用场景。但在实践中，同样的模型进入不同企业，甚至进入同一家企业的不同发展阶段，发挥的作用可能截然不同。 有的模型帮助管理层重新理解业务，发现过去忽视的问题；有的模型虽然完成了分析，却没有改变任何决策；还有的模型看起来逻辑严密，最终只是让管理层原有的想法显得更加合理。 为什么会出现这些差异？ 一个值得重视的原因是：企业选择战略模型时，往往关注模型能够分析什么，却较少追问模型默认了什么，以及这些假设是否符合自己的现实。 战略模型并不是一套可以脱离情境独立运转的程序。它会引导管理者关注某些因素、忽略另一些因素，并以特定方式解释企业面临的问题。 因此，选择战略模型，需要回答四个问题： 这四个问题，决定了一个模型究竟能帮助企业形成更好的战略判断，还是只会增加一套分析流程。 企业选择战略模型时，一个常见的起点是寻找自己熟悉的工具。 例如，企业准备进入新市场，就使用市场分析框架；准备寻找竞争优势，就研究竞争战略；发现战略执行不力，就引入战略解码或绩效管理工具。 这种做法看似合理，却可能忽略一个更重要的问题：企业对自身困境的理解，是否准确？ 同一种经营现象，背后可能存在完全不同的原因。如果问题定义不同，需要的分析框架也可能不同。 青州中联：当企业面临经营压力，问题应该如何定义？ 2015年前后，水泥行业面临产能过剩、市场竞争加剧等压力。山东青州中联也遇到了经营困难，包括销售受阻、客户流失、原材料供应和资金回收等问题。 如果将问题简单定义为“水泥卖不动了”，企业可能把主要精力放在降价、争夺客户和降低生产成本上。 这些措施可能有必要，但它们主要解决的是既有业务中的经营问题。 如果进一步追问：企业的业务组合是否合理？现有客户需求是否能够通过其他业务满足？企业在产业链中的位置是否限制了价值创造？那么，分析的范围就会发生变化。 青州中联后续的发展体现了这种思路的变化。 相关案例材料显示，企业在2016年至2019年间探索了“水泥+”的发展路径，逐步将水泥、熟料、骨料、商品混凝土等业务联系起来，并进一步拓展相关业务。 这意味着，企业考虑的不再只是如何销售更多水泥，还包括如何围绕现有业务基础，重新组织产品、客户和产业链上的经营活动。 需要说明的是，青州中联的案例材料并不能证明上述业务调整完全由某一个战略模型促成，也不能排除行业环境变化、经营管理改善等其他因素的影响。这个案例更有价值的地方，是它展示了一个值得企业思考的问题： 当经营结果不理想时，企业需要判断，问题究竟出在现有业务的经营方式上，还是出在对业务本身的理解上。 两种判断会引向不同的战略选择。 如果问题出在经营效率，成本、流程和运营分析可能更有帮助；如果问题涉及业务边界、客户价值或产业链位置，就需要更广泛地审视企业的业务组合与竞争方式。 这时，如果企业一开始就认定自己需要某一种模型，很可能会把分析限制在原有的问题定义之内。 模型的适用性，取决于它与真实问题的关系 战略管理研究者 Venkatraman 和 Camillus 曾专门讨论战略管理中的“匹配”概念。 这一研究传统关注的是：战略与组织、环境及其他相关因素之间，如何形成相互适应的关系。 将这一思路用于选择战略模型，可以得到一个重要启示：不能只看模型本身是否成熟，还要看它所分析的变量、强调的关系，与企业面临的问题是否相关。 例如： 如果企业的问题是竞争位置不清晰， 需要分析客户选择、竞争对手、差异化以及行业竞争结构。竞争战略相关框架可能更有价值。 如果企业的问题是新业务机会的判断， 需要研究需求是否真实、商业模式能否成立、关键假设是否经得起验证。仅仅分析行业规模可能远远不够。 如果企业的问题是多个业务之间如何配置资源， 就需要关注业务组合、协同关系、投资优先级以及不同业务的风险，而不能只评价每个业务自身的增长潜力。 如果企业的问题是战略已经明确，却始终无法落实， 就需要检查目标分解、资源配置、组织权责、激励机制和跨部门协作，而不是重新做一遍行业分析。 这里的关键，不是找到一个名字最响亮的模型，而是明确：当前最需要被解释的关系是什么。 在选择模型之前，企业不妨先完成一项工作：把战略问题写成一个需要回答的具体问题，而不是直接写下一个管理任务。 例如，“如何实现增长”只是一个宽泛的目标；“现有核心业务增长放缓后，公司应继续深耕现有客户，还是进入相邻业务市场”才是一个能够引导研究的战略问题。 问题越具体，模型的选择才越有依据。 即使企业选对了模型，也不意味着它能够在企业内部发挥作用。 很多战略工具在设计时，都默认了某些组织条件：企业能够获得相关数据，管理者愿意交换信息，参与者可以提出不同意见，关键部门能够围绕共同的问题展开讨论。 然而，这些条件并不总是存在。 企业可能拥有完整的数据，却没有部门愿意共享；可能安排了管理层研讨，却没有人愿意质疑主要负责人的判断；也可能形成了详尽的分析报告，却无法将分析结果转化为资源配置和实际行动。 这些情况都会改变模型在企业中的实际作用。 战略工具进入企业后，会受到使用方式的影响 战略研究者 Paula Jarzabkowski 和 Sarah Kaplan 在关于战略工具使用的研究中提出，应当把注意力放到工具在实际战略工作中如何被选择、解释和使用。 这类研究提醒我们，战略工具并不是把一套既定逻辑交给企业，企业就会按照设计者的设想使用它。 同一种工具，可能被管理者用来探索问题，也可能被用来整理已经形成的判断；可能成为跨部门讨论的共同语言，也可能只是汇报材料中的固定栏目。 换句话说，模型的设计逻辑与模型在企业中的实际用途，并不必然一致。 这一点在战略规划过程中尤其值得关注。 假设一家企业引入业务组合分析工具，希望重新评估各项业务的投资优先级。 按照预期，管理层应当比较不同业务的增长潜力、竞争地位、资源需求和风险，并据此讨论资源如何重新分配。 但如果企业内部的预算已经基本确定，各业务负责人又主要根据自身部门的业绩争取资源，那么，分析可能逐渐变成对既有预算的解释。 每个部门都能找到支持自身业务的重要指标，最后形成一份内容完整的分析材料，却没有真正改变资源分配。 这里的例子是对组织使用机制的说明，并非某家特定企业的事实。 它揭示的是一种可能发生的偏差：模型要求企业重新评估业务，而组织中的实际利益关系却推动参与者维护现有安排。 这时，继续增加分析维度，未必能解决问题。 企业更需要检查：谁参与分析？谁有权改变决策？不同部门能否公开讨论资源取舍？分析结论是否真正进入预算和投资决策？ 海尔的组织变化说明，战略调整可能需要改变原有的运行方式 海尔的组织转型提供了一个不同层面的例子。 海尔在发展过程中经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略和生态品牌战略等阶段。 这些阶段的变化不仅涉及企业希望在哪些市场竞争，也涉及企业如何组织资源、管理业务以及与用户建立关系。 在推进“人单合一”模式的过程中，海尔逐步探索扁平化、网络化和更加灵活的组织方式。相关案例研究也将中层管理者角色的变化，作为理解这一组织转型的重要内容。 这说明，当企业的战略任务发生变化时，原有组织安排未必还能支持新的任务。 例如，一家依靠规模化生产和层级管理形成优势的企业，如果开始强调快速响应用户需求、跨业务协同和持续创新，那么，原来适合稳定生产的组织方式，可能无法充分支持新的战略要求。 如果企业只引入新的战略分析工具，却不调整信息流动、决策权限和协作机制，模型就很难独立推动战略变化。 当然，海尔的转型涉及长期探索、管理实践和外部环境变化，不能简单理解为某种模型直接导致了组织转型。 但这个案例提醒企业：选择战略模型时，不仅要看模型能否分析问题，还要判断组织是否具备将分析结果转化为决策的条件。 因此，在正式引入模型之前，可以先问三个问题： 第一，完成这项分析需要哪些数据和信息？企业是否能够获得？ 第二，模型要求哪些人参与讨论？这些人是否有条件表达真实判断？ 第三，分析结论将进入哪一项实际决策？如果结论不会改变任何行动，使用模型的目的是什么？ 这三个问题有助于区分两件事：企业缺少一套分析工具，还是缺少让分析发挥作用的组织条件。 两者需要的解决方案并不相同。 战略模型通常包含明确的分析步骤、评价指标和推理逻辑。 这些特点使模型有助于管理者系统地处理复杂问题。但它们也带来一个值得警惕的风险：管理者可能把模型当成证明自己正确的工具，而不是检验自己判断的工具。 这并不意味着管理者必然会有意操纵分析。更常见的情况是，企业已经形成了一个看似合理的方向，随后开展的研究和分析，便自然地围绕这个方向组织起来。 支持原有判断的信息容易获得重视，与之矛盾的信息则可能被解释为暂时的困难、执行问题，或者可以通过追加资源解决的障碍。 如果这种倾向持续存在，即使分析过程非常规范，也不一定能够帮助企业发现真正的风险。 乐视的案例：重大决策中的关键判断，能否被充分检验？ 乐视的发展经历，为讨论这个问题提供了一个值得审视的公开材料。 在2016年接受媒体专访时，贾跃亭谈到了乐视的重大战略决策方式。他表示，造车、造手机等重大方向主要由自己决定，并解释了自己对颠覆性机会的理解；与此同时，他也谈到了公司内部的讨论、反思和学习机制。 这段访谈呈现出一个重要的管理问题：当企业的一号位对某个方向拥有强烈判断，并且认为重大突破往往来自多数人尚未认同的选择时，组织应当如何处理支持与反对的证据？ 这里需要谨慎区分两件事。 第一，敢于选择多数人不看好的方向，并不必然意味着决策错误。创新本来就可能要求企业挑战主流判断。 第二，管理者对某个方向拥有强烈信念，也不等于企业缺乏分析。公开访谈不能完整还原乐视当时的内部决策过程，更不足以证明某个战略模型被错误使用。 因此，这个案例不能简单归结为“领导者过度自信导致失败”。 但它确实引出了战略分析中的一个关键问题：当企业已经形成强烈的战略信念时，分析过程能否为相反的结论留下真实空间？ 这直接影响模型应该怎样被选择和使用。 假设企业准备进入一项新业务。管理层已经认可这个方向，随后决定使用市场规模分析、竞争分析和财务预测等工具。 如果这些分析的任务只是回答“如何进入”，那么研究重点自然会落在市场规模、进入方式、投资额度和预期收益上。 但如果企业首先需要回答的是“为什么这项业务值得进入”，分析就应当包括另一组问题： 市场增长是否真的会转化为本企业的增长？ 客户为什么会选择我们，而不是现有竞争者？ 哪些关键假设一旦不成立，整个业务逻辑就会失效？ 有哪些证据与管理层的判断相矛盾？ 如果最终不进入这项业务，最有力的理由是什么？ 这两种分析并非互相排斥。企业可以先判断是否值得进入，再研究如何进入。 真正需要注意的是分析顺序：如果企业还没有充分检验进入的理由，就直接进入实施方案设计，那么后续分析很可能越来越精细，却始终没有回答最初的问题。 战略研究中的高阶梯队理论，也为理解这一现象提供了一个背景。Hambrick 和 Mason 的经典研究指出，企业的战略选择与组织结果在一定程度上反映了高层管理者的特征及其对情境的理解。 这一理论不能直接证明管理者一定会排斥反对意见，但它提醒我们，战略判断并不是完全脱离判断者自身经历和理解方式而形成的。 因此，企业选择模型时，还需要判断：这套工具能够检验哪些假设？它能否揭示现有判断的薄弱之处？还是只会把已经接受的方向拆解得更加详细？ 如果模型无法让管理层面对自己不愿意面对的问题，那么，分析越完整，也未必意味着战略判断越可靠。 企业选择战略模型时，还容易忽略时间因素。 一种模型在企业的某个发展阶段发挥了很大作用，不代表它在下一个阶段仍然有效。 原因在于，企业的发展不仅会改变经营规模，还会改变企业面对的问题、拥有的资源、竞争方式以及原有优势的作用机制。 当这些条件发生变化时，原来适合企业的分析方式，也可能需要调整。 企业过去的成功经验，可能成为下一阶段的认知约束 南开管理评论发表的《从“锁定”到“进阶”：如何突破主导逻辑的路径依赖》研究了企业如何摆脱原有主导逻辑的限制。 所谓主导逻辑，可以简单理解为企业在长期经营过程中形成的一套基本认识：什么样的业务值得做，什么样的客户最重要，竞争优势来自哪里，以及企业应当怎样组织资源。 这套认识能够帮助企业在复杂环境中快速判断，避免每次决策都从头开始。 但问题在于，它往往也是过去成功经验的产物。 当外部环境发生变化时，原来有效的判断方式可能不再适合新的情境。企业如果继续用过去的逻辑解释新问题，就可能难以识别真正需要改变的部分。 该研究以海尔为案例，讨论企业如何突破原有主导逻辑的路径依赖。海尔从传统制造企业向更加网络化、以用户为中心的组织模式转变，涉及的不只是业务方向调整，也包括企业对自身经营方式的重新理解。 这并不意味着海尔过去的管理方式是错误的。相反，原有方式曾经服务于特定发展阶段的任务。真正的挑战在于，当任务改变后，企业能否重新检验那些曾经有效的认识。 这一点与战略模型的选择直接相关。 例如，一家企业依靠规模优势、标准化生产和渠道覆盖建立了市场地位。在这个阶段，围绕成本、效率、产能和渠道的分析可能非常有效。 但当行业需求趋于饱和，客户需求分化，或者竞争开始转向服务、生态和用户体验时，企业需要回答的问题可能已经发生变化。 如果企业继续用过去熟悉的指标衡量所有新业务，就可能低估一些短期收益不明显、却与未来竞争方式有关的能力。 反过来，如果企业只因为新概念流行，就放弃原来有效的分析方式，同样可能犯错。 因此，企业真正需要做的，是定期检查模型背后的前提是否仍然成立。 动态能力理论带来的启发 Teece、Pisano 和 Shuen 在1997年发表的动态能力研究，关注企业在快速变化的技术和竞争环境中，如何通过组织过程、资产配置和演化路径形成竞争优势。 这项研究并不是直接讨论企业应该何时更换战略模型，但它提供了一个有价值的分析视角：企业的竞争优势与外部环境、内部能力和发展路径密切相关。 由此可以进一步推导出一个实践问题：当企业所处的环境和需要解决的战略任务发生变化时，原来的分析框架是否仍能捕捉影响竞争结果的关键因素？ 例如，企业在成熟市场中可能更关注如何提高效率、保护现有优势；进入新兴市场时，则需要更多关注需求是否成立、技术路线如何演化，以及企业应当保留多大的调整空间。 如果企业仍然使用一套只擅长评价现有业务效率的模型，就可能无法充分分析新业务中的不确定性。 这里不应把“旧模型”一概视为过时。真正需要重新评估的是模型的适用边界，而不是模型的使用年限。 企业可以通过三个问题判断是否需要调整模型： 第一，企业当前最重要的战略问题，与当初引入模型时相比，是否已经发生变化？ 第二，模型原来重点关注的变量，现在是否仍然决定企业的竞争结果？ 第三，企业最近遇到的关键问题，有没有反复出现在模型分析范围之外？ 如果这些问题的答案发生了明显变化，就有必要重新审视原有模型。 战略模型的价值，不在于使用时间长短，而在于它是否仍然能够帮助企业看清当前真正重要的问题。 综合以上讨论，企业在引入战略模型之前，可以进行四项检查。 第一，问题检查：模型是否对应企业真正需要解决的问题？ 不要从“我们要使用什么模型”开始，而要先明确当前的战略问题。企业需要区分经营效率问题、竞争位置问题、业务选择问题和组织协同问题，避免用一套熟悉的工具分析所有问题。 第二，组织检查：企业是否具备使用模型的必要条件？ 检查数据是否充分、参与者是否合适、不同意见能否进入讨论，以及分析结论能否影响资源配置和实际决策。若这些条件明显不足，应先解决关键障碍，而不是直接增加分析流程。 第三，判断检查：模型能否检验管理层的假设？ 除了分析支持既定方向的证据，还要明确哪些条件一旦不成立，战略判断就需要改变。模型应当能够暴露判断的薄弱环节，而不只是把现有结论整理得更加完整。 第四，阶段检查：模型的适用前提是否仍然成立？ 企业的业务、竞争环境和组织能力都会变化。过去有效的模型可能仍然有价值，但其关注重点、分析边界和使用方式需要根据新的战略问题重新审视。 这四项检查不必变成一套复杂的评估制度。它们更像是在正式开展分析之前，帮助管理层校准方向的几个问题。 如果连问题本身都没有定义清楚，模型再完整也难以弥补；如果组织不允许真正的讨论，模型就很难改变决策；如果管理层不愿检验自己的判断，分析容易变成论证；如果企业的问题已经变化，原有框架就可能遗漏新的关键因素。 战略模型能够帮助企业整理信息、建立分析逻辑、比较不同选项，但它不能代替管理者判断问题，也不能自动解决组织内部的矛盾。 企业引入一套模型之后，真正值得关注的，不是完成了多少张分析表格，也不是形成了多么完整的战略报告，而是分析过程究竟改变了什么。 管理层是否重新理解了问题？是否发现了过去忽略的风险？是否排除了一个看似诱人、实际依据不足的选项？是否改变了资源配置？是否明确了哪些假设需要继续验证？ 这些变化，才是检验战略模型有没有发挥作用的重要依据。 选择战略模型，本质上是在选择一种研究企业问题的方式。好的模型能够拓展管理者的观察范围，帮助他们检验判断；但如果问题定义不准确、组织条件不支持、既有结论无法被质疑，或者企业的现实已经超出模型的适用范围，再成熟的工具也可能发挥不了预期作用。
朱翊｜独立战略研究者
我们真正要解决的是什么问题？ 企业是否具备让模型发挥作用的条件？ 模型能否挑战管理层现有的判断？ 随着企业发展，模型的适用条件是否发生了变化？
一、先判断企业面对的是什么问题，再选择模型
二、模型需要的不只是数据，还包括相应的组织条件
三、如果模型不能挑战管理层的既有判断，
它可能只会让原有结论更加完整
四、企业进入不同发展阶段，原来有效的模型可能不再适用
五、选择战略模型之前，先完成四项检查
结语：模型最终要接受决策的检验
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