品牌工作为什么不能再按部门分工来设计?

一个值得央国企经营负责人思考的问题：一家企业决定打造一个具有行业影响力的技术品牌。研发部门负责技术攻关，生产部门负责产品制造，市场部门负责客户开发，品牌部门负责品牌定位和传播推广，分工很清楚。

一年过去，研发部门完成了研发任务，生产部门完成了交付指标，市场部门完成了合同目标，品牌部门也完成了年度传播计划。

每个部门都有成果。但如果这时问一个问题：这项技术究竟有没有成为客户优先选择我们的理由？

可能没有哪个部门能够给出完整的答案。研发部门可以证明技术指标，生产部门可以证明产品质量，市场部门可以提供销售数据，品牌部门可以拿出传播报告。

可是，技术优势是否被客户真正理解？客户为什么选择或者不选择这项技术？市场反馈有没有改变下一轮研发方向？企业是否形成了竞争对手难以替代的专业认知？

这些问题横跨多个部门，却未必属于任何一个部门的完整责任。

于是出现了一种管理现象：部门任务全部完成，企业的战略目标却可能没有完成。这不是因为企业缺少专业人才，也不是因为各部门不愿意合作。问题在于，企业按照职能划分工作，却没有围绕最终需要创造的价值，建立相应的组织责任。

但这里必须先说清楚一个边界：品牌价值创造需要跨职能协同，但跨职能协同不是专门为品牌而设，而是企业创造整体经营价值的基本组织方式。

品牌工作体系要做的，不是把所有经营活动都变成品牌工作，而是识别其中决定品牌承诺能否兑现的关键环节，并将经营事实与外部品牌认知连接起来。

PART.01

丰田的产品开发：专业分工为什么还不够？

汽车制造是一项高度复杂的系统工程，发动机、底盘、车身、电子系统、设计、采购、制造和销售，每个领域都需要深厚的专业能力。如果没有专业分工，企业很难持续提高技术水平和生产效率。

但专业分工也会带来一个问题，发动机部门可能希望提高动力性能，车身部门希望改善空间与安全性，采购部门希望控制成本，制造部门希望降低生产复杂度。

每个部门的要求都有道理，可一辆汽车最终面对的，不是企业内部的各个部门，而是一个完整的用户。用户不会分别评价发动机部门、底盘部门和制造部门的工作成绩。他们只会判断这辆车是否值得购买。

丰田在20世纪90年代进行的产品开发组织改革，正是一个值得研究的案例。

根据丰田官方《75年史》，随着车型数量增加，原有按照设计、车身、动力总成、测试等专业职能划分的开发组织，逐渐出现协同效率问题。

丰田于1990年4月启动FP21改革研究，通过访谈和调查识别组织运行中的障碍。1992年9月，丰田正式引入以产品为中心的开发中心体制，将原有职能分割的开发组织调整为围绕不同车型开展工作的开发中心，同时保留集团层面的规划与协调职能。

这一改革的目的，是改善产品开发效率、缩短开发周期，并更好地协调不同性能要求之间的关系。需要强调的是，这首先是产品开发组织改革，不是品牌管理项目。

但它与品牌战略有什么关系？我们可以从一个具体场景理解，假设一家汽车企业希望让消费者相信，它的产品安全、可靠、品质稳定，这是一种品牌承诺。但安全与可靠性并不是由某一个部门单独创造的。它需要设计、研发、供应链、制造、测试和质量管理等环节共同支撑。如果各部门只对自己的局部指标负责，却缺少围绕整车表现进行协调的机制，那么即使每个部门都完成了任务，最终产品也未必能够达到预期。

品牌承诺是面向市场的整体表达，承诺的兑现却发生在分散的经营环节之中。这正是丰田案例对品牌工作的启发，它并不能证明品牌部门应该统领产品开发，却提醒品牌管理者：当企业提出某种核心品牌承诺时，需要识别这一承诺究竟依赖哪些经营能力，以及这些能力之间是否存在协同缺口。

如果品牌强调可靠，企业就需要知道可靠性由哪些技术、质量和服务环节支撑；如果品牌强调高品质，企业就需要知道品质承诺如何落实到设计、制造和交付；如果品牌强调客户体验，企业就需要知道客户体验由哪些流程共同决定。

品牌部门不需要替代专业部门完成这些工作，但需要具备识别品牌承诺兑现条件的能力。

丰田的组织改革证明了跨职能协同对于复杂产品开发的重要性；从品牌战略角度，我们进一步追问的是：这种协同如何支撑企业对外作出的核心承诺。这两层判断有关联，但不能混为一谈。

PART.02

海尔的人单合一：组织如何更直接地面对用户需求？

如果说丰田展示了专业分工与整体产品开发之间的关系，那么海尔的人单合一模式，则提供了另一个观察组织如何响应用户需求的视角。

传统企业的管理逻辑，通常是上级向下级分解任务，员工首先对上级负责，部门首先对部门指标负责。客户需求经过市场、销售、产品、研发、生产等多个环节传递，最终形成企业行动。

但在这个过程中，信息可能不断衰减，责任也可能被部门边界分割，海尔提出的人单合一模式，试图改变员工与用户之间的关系。

这里的“人”是员工，“单”是用户需求，“合一”强调员工创造的价值与用户价值直接联系。海尔逐步推动组织向小微企业、平台和生态组织转型，赋予部分团队更大的自主经营和资源协调空间。在这一模式下，组织不再只是等待上级分配任务，而是需要主动识别用户需求，围绕需求组织资源，并对创造的用户价值承担责任。

海尔电器集团《2018年环境、社会及管治报告》曾披露日日顺物流员工发现大件健身器材配送需求的案例。据该报告介绍，一名员工因朋友购买跑步机时遇到配送困难，发现相关服务需求，并推动业务拓展。

这个案例值得关注的地方，不是企业增加了一项物流服务，而是员工能够从具体的用户问题中发现新的业务机会。从传统职能分工看，物流部门的任务可能是完成运输配送。但从用户价值看，客户真正需要的可能是购买、配送、安装和使用过程中的完整体验。

如果企业只按照既有部门职责设计工作，一些真实需求就可能落在部门之间的空白地带。

需要明确的是，这个案例能够支持的是组织识别和响应用户需求的分析，不能仅凭它就证明海尔的某项组织改革带来了特定的品牌价值增长。

那么，从品牌战略角度看，我们还需要追问什么？假设一家企业希望建立“值得信赖的服务品牌”。用户提出的服务需求被发现以后，企业是否有能力持续响应？服务承诺是否进入业务流程？相关人员是否拥有解决问题所需的资源和权限？服务结果是否稳定？用户是否因此形成了更加清晰、可信的品牌认知？

从需求发现到用户价值创造，再到品牌资产积累，是三个相互关联却不能自动等同的过程。组织发现了用户需求，不等于已经创造了用户价值；创造了用户价值，也不等于已经形成了稳定的品牌认知。

从品牌工作体系的角度，我们需要关注的正是这中间的连接。品牌部门需要理解客户如何认识企业、如何评价企业，也需要把这些信息反馈给真正负责产品和服务的经营主体。业务部门则需要根据实际经营能力兑现相应承诺。两者通过既有经营机制形成连接，才能让真实的价值创造逐步沉淀为品牌信任。

这不是品牌部门接管业务，而是品牌战略与经营行动之间建立必要的反馈关系。

PART.03

为什么部门任务完成了，品牌战略仍然可能没有完成？

回到央国企的现实，一家大型央国企企业，往往拥有集团总部、二级公司、三级企业和基层经营单位。同时又有战略、财务、人力、研发、市场、生产、质量、安全、品牌、宣传等专业部门。

这样的组织结构，是大型企业实现专业化经营和风险控制的必要基础。因此，讨论品牌工作体系创新，不能简单提出打破所有部门边界，部门边界承担着专业管理、资源配置和责任控制等重要功能。

但我们必须看到：部门职责的完整，不等于价值创造过程的完整；经营价值的创造，也不等于品牌资产已经形成。

以一家装备制造央企为例，企业希望在某项关键装备领域形成专业领先的市场认知。研发部门提升技术水平，生产部门提高制造质量，市场部门扩大客户覆盖，服务部门完善售后保障，品牌部门提升相关技术成果的可见度，这些工作都很重要。

但假设企业真正希望在客户心中建立“可靠的系统解决方案提供者”这一认知，那么仅仅完成上述任务是不够的。客户可能不仅关注设备性能，还关注系统集成能力、长期运维、备件保障、技术培训、故障响应以及全生命周期成本。这些要求可能涉及研发、制造、供应链、国际市场和服务网络等多个体系。如果没有共同的价值目标，部门之间就容易出现三种偏差。

研发追求更高技术指标，采购追求更低采购成本，生产追求更高制造效率，销售追求更快获得订单……这些目标本身都合理。

但如果客户真正重视的是长期运行可靠性，那么某些局部最优选择，可能反而增加全生命周期使用成本。品牌战略要形成的市场认知，与组织实际优化的经营指标之间，就可能发生偏离。

从品牌管理的角度，需要做的不是要求每个部门都服从品牌部门，而是识别这种偏离是否正在削弱企业的核心品牌承诺，并推动相关问题进入经营决策。

大型央企通常拥有大量技术成果、工程经验、专业人才和市场资源，但并不是每一项成果都应该成为独立的品牌建设重点。

如果各部门都希望展示自己的成绩，各业务单位都希望获得同等品牌资源，企业就容易形成大量分散的传播项目。最终，每项成果都有一定声量，却难以形成持续、清晰的市场认知。

这也是我们此前讨论央国企大单品战略时提出的问题，大单品的意义，不只是打造一个具有代表性的产品或项目。更重要的是，通过一个清晰的战略锚点，让组织能够持续聚焦某种关键能力，并在市场中形成可识别、可验证的价值。

但战略锚点并不会自动带来协同。它需要相关业务主体共同承担具体任务，需要资源配置支持，也需要持续验证市场是否真正理解了这项能力。

战略锚点只有进入跨部门的共同任务，才可能发挥组织牵引作用。否则，它仍然可能只是一个名称、一次活动或者一个传播项目。

一家企业可能拥有先进技术、可靠产品和优秀服务团队。但如果客户对企业形成的整体体验不佳，究竟由谁负责？品牌部门可能认为问题出在服务；服务部门可能认为问题出在产品设计；研发部门可能认为问题出在客户使用方式；市场部门可能认为问题出在销售承诺……每个部门都能解释自己负责的部分，却没有人对客户最终获得的价值承担完整责任。

这就是职能分工与整体价值创造之间的矛盾。但这里也需要明确，所谓“整体价值责任”，不是要求品牌部门对所有经营结果负责。对于产品性能、质量、安全、交付和服务，各业务责任主体仍然需要承担明确责任。

品牌工作体系的作用，是帮助企业识别哪些局部结果共同构成了核心品牌承诺，并在必要时推动跨部门协同。

经营责任必须明确到业务主体，品牌责任则需要连接这些经营事实与企业对外作出的核心承诺。两者相互关联，但不能互相替代。

PART.04

从部门分工到价值协同，关键不是多成立一个委员会

那么，央国企应该怎样改变？一个常见的做法，是建立品牌管理委员会或品牌建设领导小组。这当然有必要，特别是在大型集团中，品牌工作需要高层重视，需要明确归口管理部门，也需要跨部门协调。

但不能认为，只要建立了委员会，协同问题就自然解决了，委员会是一种组织安排，协同却是一种运行能力。如果委员会只负责审议品牌规划、听取年度汇报、审批重大活动，而没有进入具体的战略任务和经营问题，那么它仍然可能只是原有职能分工之上的一层协调机构。

真正需要改变的，是品牌工作任务的组织方式，我认为，可以从三个方面入手。

传统品牌年度计划，往往按照职能列出工作。品牌战略研究多少项，品牌活动开展多少场，品牌传播发布多少篇，品牌资产盘点完成多少次。这些工作可以管理，也容易检查，但它们并不能完整回答企业希望形成什么品牌价值。

如果企业希望在某项关键技术领域建立专业认知，那么年度任务就不应该只是一场技术发布会或者一套宣传方案。它应该识别这一认知所依赖的技术能力、产品应用、客户需求、市场推广和服务保障，并明确相关经营主体各自承担的任务。各部门仍然承担不同的专业工作，但这些工作需要共同服务于同一个战略目标。

不是把所有部门都变成品牌部门，而是让相关部门共同承担品牌承诺兑现的任务。

丰田产品开发改革的启发在于，复杂价值创造需要一个能够协调不同专业部门的整合机制。

但在央企品牌工作中，这个角色未必由品牌部门承担。对于技术品牌，可能由技术或业务负责人牵头；对于重大产品品牌，可能由产品线或经营单位负责人牵头；对于服务品牌，可能由承担客户体验和服务交付责任的经营主体牵头。

品牌部门则提供品牌战略、品牌架构、市场认知和品牌资产管理方面的专业支持。关键在于明确：谁对整体价值目标负责？谁有权协调相关资源？哪些部门必须参与？出现重大分歧时，由谁决策？最终成果由谁评价？如果没有这些安排，所谓跨部门协同就容易变成反复召开协调会议。

真正的协同，不是让更多人参加会议，而是让共同目标拥有明确的责任、资源和决策机制。

品牌工作体系的评价，也需要从单纯的部门任务完成情况，转向对价值创造过程的观察。

例如，一项技术品牌培育任务，可以分别观察：技术能力是否取得实质性进展、产品或系统是否完成必要验证、目标客户是否理解其核心价值、市场应用是否出现可以确认的变化、交付与服务是否兑现承诺、相关经验是否沉淀为可以复用的组织能力……

这里不意味着所有成果都要折算为一个货币数字。技术进步、市场选择和品牌认知之间存在复杂关系，不能简单地把经营增长全部归因于品牌工作。

更合理的方式，是识别品牌战略对关键经营行为的影响，并结合客户认知和实际经营结果进行综合判断。

评价的目的不是让所有部门争夺品牌价值的贡献比例，而是让组织知道怎样共同创造更多价值，并检验这些价值是否真正支撑了品牌承诺。

PART.05

央企品牌工作体系，需要一种新的组织逻辑

讨论到这里，我们可以提出一个初步的方法论判断。央国企品牌工作体系，不应该只按照品牌战略、品牌传播、品牌管理、品牌评价等专业职能来设计。

这些职能仍然需要保留，但在它们之外，还必须建立一套围绕战略价值创造的横向运行机制。结合我们咨询实践和观察，我倾向于把这种组织方式理解为：纵向专业管理，横向价值协同。

• 纵向专业管理，保证企业拥有持续积累的专业能力。研发负责技术，生产负责制造，质量负责标准，市场负责客户，品牌管理负责品牌专业工作。

• 横向价值协同，则围绕明确的战略任务，将这些能力组织起来，形成客户能够感知、市场能够验证的整体价值。

两者不是相互替代的关系。只有纵向管理，没有横向协同，容易出现部门壁垒和局部最优。只有横向协同，没有专业管理，又可能削弱技术积累、责任控制和管理效率。

丰田的产品开发改革体现了专业分工与整体产品目标之间的协调。海尔的人单合一则提醒我们，横向协同不能只围绕内部任务，还需要与真实的用户需求和价值反馈连接起来。

对于央国企而言，还需要结合自身治理特点。首先，横向协同不能绕开既有法人治理和授权体系。其次，涉及质量、安全、合规和公共责任的专业要求，不能因为强调客户价值而被随意突破。再次，跨部门任务不能无限增加，否则容易形成新的协调成本。

因此，并不是所有品牌工作都需要成立专项团队。常规的标识管理、品牌保护、传播执行等专业工作，可以继续按照职能流程开展。

真正需要跨职能协同的，是那些无法由单一部门完成、又直接关系企业战略竞争优势和核心品牌承诺的任务。例如，重大技术品牌培育、重点产品品牌创建、关键客户体验改善、国际市场品牌进入，以及集团级战略品牌建设。

这些任务有一个共同特点：它们的价值结果是整体性的，而实现过程是跨职能的。所以，品牌工作体系创新不是全面否定部门分工，而是要在专业分工之上，建立能够完成整体价值创造的机制。

这也意味着，品牌管理部门需要重新理解自己的角色。它不只是品牌活动的组织者，也不应该成为所有品牌成果的独立创造者。它更重要的职责，是参与明确品牌战略的价值方向，识别品牌资产的关键培育任务，提供专业支持，推动必要的组织协同，并帮助企业判断外部认知与内部能力是否一致。

品牌部门的价值，不取决于它直接管理多少经营资源。而取决于它能否帮助企业将分散的经营能力，转化为清晰、持续、可信赖的品牌竞争优势。

品牌工作不能只有分工，还必须有人连接完整价值