同样规格的330ml罐装可乐，普通便利店均价约3元，而头部零食量贩品牌门店长期只卖1.8元；500ml东方树叶便利店约6元，量贩渠道常态仅4.5元。这并非短期促销，而是渠道长期执行的定价策略。
支撑低价的核心，是头部零食量贩快速扩张形成的规模优势。截至2025年底，鸣鸣很忙旗下“零食很忙”“赵一鸣零食”与万辰集团旗下“好想来”等品牌，合计门店已突破4万家，相当比例布局在县城与乡镇。
这类渠道不同于农夫山泉过去构建的200多万个分散传统终端，采用总部集权、数据驱动的标准化运营，选品由总部统一决策，门店只负责陈列与销售，是饮料行业此前从未面对过的新渠道形态。
零食量贩依靠加盟模式快速拓店，以极致坪效和“天天低价”定位，在下沉市场站稳后又渗透进一二线城市社区商圈。随着门店规模扩大，其对上游供应链话语权不断提升，标准化程度高、流通性强的饮料，成为最先撕开传统渠道价格体系的突破口。
过去饮料行业渠道层级清晰，高端商超、社区便利店、传统批发各守边界，价格体系长期稳定。零食量贩从诞生之初就以低价跑量为核心逻辑，直接打破平衡。
价格能压到远低于传统渠道，核心不是平台补贴，而是链路效率重构。传统路径为“厂家→一批商→二批商→终端门店”，每层加价5%到15%；零食量贩采用厂商直采、零账期结算、无进场费，几乎砍掉所有中间环节。头部系统已与数千家饮料厂商直接合作，终端零售价普遍比传统渠道低20%到30%。
更关键的支撑是其利润结构：量贩店饮料核心陈列位摆的大多是可口可乐、农夫山泉、东方树叶等认知度极高的大牌标品，毛利率极低，本质是打造“门店整体价格更低”心智的引流工具。真正利润来源是散称零食区的白牌产品与自有品牌。以万辰集团为例，门店常保持近2000个核心SKU，约三成是区别于传统渠道的独家产品，每月持续迭代新品。这解释了看似矛盾的现象：零食店愿意把大牌饮料卖得比传统超市进货价还低，因为饮料本身不是利润来源。
两年前，农夫山泉为维护红瓶水2元全国统一零售价，坚决拒绝产品进入零食折扣渠道，当时几乎所有头部饮料企业都将这类渠道视为“价格屠夫”，担心扰乱全国统一价盘，损害传统经销商利益。
但市场数据改写了行业态度。Worldpanel消费者指数显示，2025年消费者在零食店购买饮料的渗透率已从2023年的约20%攀升至40%；尼尔森IQ数据显示，零食店渠道饮料销售增速达20%，远高于传统商超与便利店。当四成消费者养成在零食店买饮料的习惯，没有品牌能再视而不见。
但拥抱新渠道的代价同样清晰。欢乐家2025年年报是典型样本：零食量贩渠道全年营收1.75亿元，同比增长52%，首次跃升为第二大收入渠道，但该渠道毛利率仅17.81%，同比下滑3.04个百分点，明显低于传统经销模式。同期传统经销渠道收入同比下降近27%——新渠道增长快但利润薄，老渠道盈利强但持续萎缩，成为所有饮料品牌都要面对的现实难题。
目前头部品牌摸索出的主流解法是渠道定制化：可口可乐推出400ml瘦身版可乐与雪碧，定价3.5元，既适配零食店低价定位，又与便利店500ml常规款形成区隔，避免直接比价；旺旺针对零食渠道开发专属定制新品；欢乐家推出果杯装、利乐包等定制规格，从产品形态完成渠道价格隔离。
香飘飘推进力度更大，直接合作的头部零食量贩系统门店已超三万家，分别与万辰系、很忙系、有鸣系推出专属定制款，定制口味Meco果茶已在万辰系统上线，定制款杯装冻柠茶也在鸣鸣很忙系统探测试销。果子熟了也在鸣鸣很忙集中上新多款渠道定制产品，覆盖无糖茶、电解质水、果汁茶等品类。
与此同时，也有品牌选择不同路径：农夫山泉红瓶水始终坚持不进入零食折扣渠道，通过“特殊渠道特殊对待”守住品牌核心价格底线，维护传统经销商核心利益。在所有品牌都涌入新渠道让利的当下，这种克制本身形成差异化优势，但能否长期成立，最终取决于传统渠道流失的销量能否通过其他路径补足。
这场变革最直接的冲击首先落在传统经销商身上。零食量贩绕过经销商直接向厂家采购，终端售价甚至比部分经销商进货价还低，不少经销商反馈，线上电商和零食量贩把同品类产品卖得比自己的进货价还便宜，下游终端进货意愿持续下降。
更深层的变化，是饮料行业延续数十年的权力结构正在转移。当4万多家门店归属于少数几个总部集权的系统，终端渠道话语权大幅提升，过去“品牌选终端”的逻辑，正逐步转向“渠道选品牌”。对头部大品牌而言，进入这类渠道可获得走量空间，但必须让出部分利润；对中小品牌而言，进入头部量贩渠道的门槛正快速抬高。
曾经被寄予厚望的白牌饮料，也在这个渠道快速退潮。华中某头部量贩零食系统采购负责人表示，2026年夏天，其系统采购几乎不再主动引入白牌饮料：消费者扫码看到陌生品牌就会放下，接受度极低；同时白牌毛利优势不明显，还容易出现窜货。在饮料这个高集中度品类里，量贩零食的核心货架最终依然会被头部大品牌占据。
这让中小饮料品牌生存空间进一步收窄：想进入头部量贩渠道，要么让出比大品牌更高的毛利空间，要么配合渠道投入成本做专属定制，同时还要承担动销不佳被快速清场的风险。没有足够规模就谈不下议价权，拿不出定制成本就挤不进核心货架，不少区域型中小品牌已明显感受到出货难度持续加大。
在这场变化里，消费者花更低价格买到大牌饮料，品牌方获得新增量渠道，渠道方靠低价引流带动全店销售，所有人都做出看似理性的选择，最终汇聚成的结果，却是整个饮料行业流通体系与权力结构的重新分配。这不是简单的渠道分流，所有玩家都必须在新的市场平衡里找到自己的新位置。
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