一、公司战略：One Goldman Sachs 3.0（一个高盛 3.0）

核心战略定位：以投行与资本市场业务为根基，大力发展稳定现金流的资产与财富管理业务，以AI 数字化重构运营体系，打通全业务线协同，从交易驱动转向客户全生命周期综合金融服务商。

1.核心业务双轮驱动

全球银行与市场GBM（传统核心）：投资银行并购融资、股票、固收外汇大宗商品 FICC，服务全球大企业、机构客户，提供并购顾问、IPO 承销、交易、风险对冲。

资产及财富管理AWM（增长重心）：重点发展管理费型业务（抗周期稳定收入），另类投资、私募、ETF、超高净值私人银行，持续扩大客户托管资产规模。

平台解决方案Platform Solutions：B 端嵌入式金融、企业合作信贷，拓展普惠金融场景。

2.One Goldman Sachs（一个高盛）协同战略：打破各业务竖井，跨业务线资源共享，一个客户由多个业务团队联合服务，不再各条线单独作战，最大化挖掘单一客户综合价值；升级至One Goldman Sachs 3.0，全面引入AI 重塑内部流程（客户准入、风控、监管报送、销售赋能），提升运营效率。

3.资本纪律与风险管控战略：严格资本约束，控制风险资产敞口；减少自营投机交易，降低业务周期性波动；加大另类资产、不动产、ETF 收购，增厚长期管理费收入。

4.全球化+ 区域深耕：全球网络+ 本土化团队；重点布局北美、欧洲、亚太；在中国设立高盛证券，拓展 A 股承销、并购、财富管理。

二、组织结构

董事会+ CEO + 集团管理委员会，三大业务板块 + 全球区域分部 + 集团职能中台，矩阵式组织

1.顶层治理：董事会（大量独立董事）、董事长兼CEO，集团管理委员会统筹重大战略、资本分配、风险、合伙人选拔；沿袭历史合伙人治理底色（1999 年上市前为合伙制）。

2.三大核心业务板块

全球银行与市场GBM：投资银行部、股票业务、FICC 固收外汇大宗商品、资本市场解决方案组。

资产及财富管理AWM：资产管理、私人银行借贷、Ayco 个人财务规划、另类投资。

平台解决方案Platform Solutions：企业伙伴金融合作、消费金融业务。

全球区域矩阵：美洲、欧洲中东非洲、亚太区域分部；区域负责人协调当地合规、政企关系，业务线垂直管理，形成业务条线+ 区域双汇报矩阵。

4.集团共享中台：全球风控、合规法务、财务、全球研究部、信息技术、人力资源、内审。

组织特点：强矩阵、重风控集中管控；业务单元拥有业务拓展权，但大额资本投放、重大交易必须经集团风险委员会审批。

三、营销策略

高盛营销几乎全部B 端为主，不面向大众广告，核心是关系营销 + 专业方案营销

1.长期客户关系营销：核心客户是跨国企业、主权基金、养老金、超高净值家族。依靠长期陪伴式顾问服务，深耕数十年客户关系，以专业判断、交易执行能力赢得信任，而不是一次性产品推销。

2.跨业务打包营销（One Goldman 落地）：投行团队拿下并购项目，同步对接财富、资管、交易团队，配套投融资、资产配置、风险对冲一体化方案，一揽子交付。

3.研究品牌营销：高盛全球投资研究是重要营销资产，宏观、行业、个股报告，输出市场观点，树立行业权威，吸引机构客户，带动交易与资管业务。

4.行业峰会、闭门论坛、ESG 价值营销：举办投资者峰会、企业高管闭门会；面向机构客户，把ESG 投融资、可持续金融作为新服务卖点。

4.品牌传播克制：极少大众媒体广告；声誉、行业口碑、专业执行能力是最重要品牌资产。

四、用人特点

1.精英选拔，宁缺毋滥：全球顶尖名校招聘，面试多轮，看重智力、抗压、判断力、团队协作；高盛名言：业务规模以十亿计，但人才选拔一对一精心筛选。

2.360 度评估 + 末位淘汰：年度多维度互评，上级、平级、下属匿名打分；即使盈利好年份，持续淘汰末段5%-10% 员工，保持组织高强度进取性。

3.合伙人制度（核心激励）：每两年遴选合伙人，是员工最高荣誉；合伙人享有高额分红、公司长期股权，绑定个人与企业长期利益，塑造主人翁意识。

4.双通道晋升+ 快速赋能：管理通道+ 专业专家通道；优秀年轻人承担重大项目，晋升速度普遍快于同业；鼓励跨业务轮岗，培养全局视角。

5.多元化人才战略：将多元化视为业务必需，推动性别、种族背景多元；重视合规与职业伦理培训，声誉是员工考核重要维度。

五、企业文化

根基：14 条业务原则（1979 年 John Whitehead 起草），是高盛文化基石。

核心第一条：客户利益永远至上

1.四大核心价值观：客户优先、团队协作、追求卓越、诚信与声誉；高盛认为三大资产是人、资本、声誉，声誉一旦受损最难修复。

2.团队文化，反对个人英雄主义：不鼓励单打独斗；禁止个人利益凌驾客户、公司利益，拒绝明星员工破坏团队协作。

3.精英主义+ 长期主义：追求卓越，宁做最好，不做最大；重视长期回报，不只看短期单笔交易收益。

4.谨慎风控文化：敬畏风险，交易与投资必须穿透风险评估；危机记忆深刻，对杠杆、复杂衍生品保持审慎。

5.合伙人精神传承：虽然上市，仍然保留合伙时代的主人翁文化，员工大量持股，利益绑定。

六、创新实践

1.金融产品与业务模式创新

1906 西尔斯 IPO，开创性使用市盈率估值法，不再只看账面固定资产，奠定现代股权估值范式。

首创大量资本市场工具：可转债、结构化融资、并购过桥融资，很多创新后来成为行业标准。

2.数字化与AI 创新（One Goldman 3.0 重点）搭建AI 平台改造六大核心流程：客户准入 KYC、供应商管理、监管报送、信贷、企业风险管理、销售赋能；自动化交易、智能风控、大数据客户画像，降低人工成本，减少操作风险。自研 SecDB 金融数据库，是交易定价核心技术平台。

3.另类资管业务创新持续开发私募股权、不动产、对冲基金、期权收益ETF；收购 NEOS、LCN 等资管机构，拓展被动 / 主动 ETF、不动产售后回租等创新产品。

4.普惠与社会创新项目“巾帼圆梦” 女性创业者项目、一万小企业扶持计划，商业教育 + 小额融资，同时塑造企业品牌，挖掘中小企业客户资源。

七、管理案例与故事

案例1：1906 西尔斯 IPO，奠定投行估值革命

在摩根垄断华尔街时代，西尔斯是邮购零售企业，没有大量厂房重资产，传统估值方式无法定价。高盛Sidney Weinberg 团队创新，以盈利能力、商誉、未来现金流估值，使用市盈率完成西尔斯大型IPO。

历史意义：改变整个华尔街估值逻辑，证明轻资产企业价值，一举让高盛从票据经纪商升级为顶级投行，开启消费品企业IPO 时代。

管理启示：投行核心价值不是承销通道，而是创新估值方案，挖掘客户真实内在价值。

案例2：One Goldman 组织变革案例（2018 至今）

改革前，投行、交易、资管各业务条线独立，内部互相抢客户、信息壁垒，客户需要对接多个团队，体验割裂。CEO 所罗门启动 One Goldman 战略，目标打破部门竖井，客户由跨业务联合小组统一服务。改革机制：调整内部激励，不再只考核单条线营收，增加跨业务协同分成，鼓励业务之间互相导流客户；升级到 One Goldman3.0，用 AI 打通全公司数据底座。

管理启示：大型专业服务企业，最大瓶颈是内部壁垒；激励机制必须匹配组织协同战略。

案例3：1979 年，约翰・怀特黑德撰写 14 条业务原则（文化经典故事）

70 年代高盛快速扩张，大量新人入职，合伙人们担心老文化流失。合伙人约翰・怀特黑德一个周末手写 14 条业务原则，印发全员，把口口相传的合伙文化固化成文。

故事细节：怀特黑德担心规模扩大后员工忘记底线，写下“客户利益永远第一”、声誉重于利润；直到今天，14 条原则仍是新员工入职第一课。

管理启示：企业做大后，必须把隐性文化显性化，形成全员共同遵守的底层行为准则。

案例4：次贷危机中的风险决策（风险管控经典案例）

2007 次贷危机前夕，高盛交易团队提前判断美国次级房贷风险，逐步减仓、对冲 CDO 头寸，在危机早期控制损失；同期多家同行重仓巨亏。

争议点：ABACUS CDO 产品案，高盛因产品信息披露问题，最终支付 5.5 亿美元和解金，成为金融伦理经典反面案例。 管理启示：强大的风控体系可以预判市场风险；但再强风控，一旦出现客户利益冲突，会严重损害企业声誉。

八、附录

14条业务原则

‌客户利益至上‌：客户利益永远排在第一位，只要把客户服务好，公司成功自然随之而来。

‌三大财富‌：最重要的资产是员工、资本和声誉；三者中声誉一旦受损最难修复。

‌股东回报‌：目标是为股东带来优越回报，盈利是充实资本、留住人才的基础。

‌追求卓越‌：宁可做最优秀的公司，也不做最庞大的公司；质量与数量冲突时选质量。

‌创意与想象‌：所有工作都强调创新，很多高盛首创的做法后来成了行业标准。

‌顶尖人才‌：为每个岗位物色和招聘最优秀的人，人才选拔要逐一精心挑选。

‌能力晋升‌：晋升只看能力和业绩，最优秀的员工潜力不受固定模式限制。

‌团队精神‌：强调协作，绝不容忍把个人利益凌驾于公司和客户利益之上的人。

‌员工热忱‌：员工的奉献和努力程度要超越大多数其他机构，这是成功关键。

‌规模是资产‌：把公司规模当成优势来维护，既能接大项目，又保持服务热情。

‌预见需求‌：不断预测客户需求的变化，并开发新服务去满足这些需求。

‌严守机密‌：违反保密原则或轻率使用机密信息，都是不可原谅的。

‌公平竞争‌：积极拓展客户关系，但绝不诋毁竞争对手。

‌正直诚信‌：正直和诚信是业务的根本，也是所有原则中最难修复的一条。‌‌