2026年10月7日，安踏集团正式完成以15.055亿欧元（约合123亿元人民币）收购彪马29.06%股权的交易，成为这家德国百年运动品牌的第一大股东。
123亿，买的是彪马这个品牌，但市场真正在看的，是安踏能不能再一次“让品牌比收购前更好”。
一、从50家门店到200亿：斐乐那一仗
安踏收购整合的能力，最早是在斐乐身上被验证的。
2009年，安踏以约3.32亿元从百丽手中接过斐乐大中华区业务。彼时的斐乐，在中国只有约50家门店，年亏损数千万元，渠道几乎要从零搭建。
安踏的做法是“重投入”：把约50家门店陆续收回改直营，为斐乐单独配建一套高端供应链，支撑其“高端运动时尚”的重新定位。这在当时看起来很不划算——一个亏损的品牌，为什么要给它单独建供应链？
但五年后，斐乐扭亏了。进入持续增长通道后，2021年收入站上200亿元，2025年达284.69亿元，2026年上半年收入150.5亿元，经营利润率提升至28.7%。
斐乐这一仗的关键，不是“买对了品牌”，而是“养对了品牌”。 安踏为一个品牌重注的能力，最终沉淀成了能赋能全集团所有品牌的中后台——供应链、数字化、物流管理、财务管理。
二、安踏的收购版图：一条清晰的路径
斐乐之后，安踏的收购步伐从未停歇，但每一步的逻辑都不一样。
2009-2017年：从中国区经营权起步。
斐乐之后，安踏在2015年收购了东欧运动休闲品牌斯潘迪（Sprandi），试图填补大众运动鞋市场的空白。2017年又收购了香港高端童装品牌Kingkow（小笑牛），完善儿童运动领域布局。这两个品牌后来的声量不算大，但它们代表了安踏早期收购的一个特征：先从“中国区经营权”或“细分品类补充”入手，标的规模不大，但帮助安踏逐步建立起多品牌运营的组织能力。
真正让安踏在高端赛道站稳的，是2016年与日本迪桑特（DESCENTE） 成立合资公司，切入高端滑雪赛道；2017年与韩国可隆（KOLON SPORT） 成立合资公司，补全专业户外布局。这两个品牌今天已经成为安踏“其他品牌”板块的核心增长引擎——2026年上半年，所有其他品牌收入同比增长44.2%至106.9亿元，首次在半年度突破百亿，经营利润率达到33.1%。
2019年：最大的一笔赌注。
安踏牵头腾讯、方源资本等组成财团，以46.6亿欧元收购亚玛芬体育（Amer Sports），把始祖鸟（Arc‘teryx）、萨洛蒙（Salomon）、威尔胜（Wilson） 等十多个专业运动品牌纳入麾下。这是中国体育用品行业最大的一笔跨国并购。五年后回看，始祖鸟和萨洛蒙的大中华区成为全球增长最快的市场，亚玛芬在纽交所上市后市值一度超越200亿美元。
2023-2025年：填补细分赛道。
收购女性瑜伽品牌MAIA ACTIVE，瞄准女性运动；以2.9亿美元全资收购德国户外品牌狼爪（Jack Wolfskin），补全大众户外市场；与韩国时尚集团MUSINSA共同投资成立MUSINSA中国合资公司，安踏持股40%，负责运营“MUSINSA STANDARD”等品牌在中国市场的发展。
2026年：入主彪马。
123亿，29.06%股权，成为第一大股东。彪马填补的是安踏品牌矩阵中足球和全球大众运动的空白。
三、谁在操盘：安踏的并购组织架构
安踏的收购并非由单一部门完成，而是由丁世忠亲自掌舵的“战投团队” 与各品牌管理层的“操盘手” 协同完成的。其核心架构可以概括为：丁世忠定战略与拍板，战投团队负责交易执行，投后管理团队负责整合赋能，品牌操盘手负责一线经营。
战略决策层：丁世忠与“战投团队”
安踏最重要的战略、人才和并购决策，最终都集中在董事局主席丁世忠手中。从2009年收购FILA到2026年入股彪马，他主导了安踏几乎每一次重要并购，其核心观点是：“安踏集团绝不是一个资本运作的公司，我们是做实事的。” 他判断收购成功的标准很朴素——“看对比收购前，产品有没有越做越好，公司和品牌是不是越来越好”。
在丁世忠之下，具体负责交易执行的是并购和公司融资部门。该部门由副总裁Tak Yan Tao（陶德仁） 领导，他自2016年3月起担任此职，同时负责安踏控股股东旗下投资管理实体Anta Capital Limited的海外资产配置。此外，集团副总裁张涛也是并购团队的核心人物，他多次代表安踏对外阐述并购逻辑，其核心观点被概括为三条：一是并购必须锚定主业；二是必须量力而行；三是必须坚守长期主义。
投后整合与赋能团队
收购完成后的整合与赋能，由负责投后管理的副总裁Wei Lin（林伟） 主导。他的职责是制定治理框架和运营模式，以支持被收购品牌的整合、优化和长期价值创造。
在集团层面，投后赋能的核心是 “集团赋能+品牌充分授权” 的模式。集团中后台统一提供供应链、IT系统和人才支持，前台则保持各品牌的独立调性。这一模式的执行主要由两位联席CEO分工负责：
品牌操盘手：被收购品牌的“一线指挥官”
安踏善于从内部选拔有实战经验的人去操盘被收购品牌，姚剑是典型案例。他曾任亚玛芬体育大中华区总裁，在其任内该区域收入同比增长53.7%至13亿美元。2025年狼爪被收购后，安踏立即调任姚剑为狼爪全球品牌总裁，直接向丁世忠汇报，意图复制亚玛芬的增长路径。郑捷则是安踏国际化的“大管家”，2008年从阿迪达斯加入，2020年起专任亚玛芬体育CEO，负责这一多品牌矩阵的全球化运营。
这套体系的核心特征是：决策高度集中，但执行高度分权。 丁世忠掌控“买什么”和“谁来管”，战投团队负责“怎么买”，投后管理团队和品牌操盘手负责“怎么养”。这使得安踏在收购后，能够快速将集团能力输出给新品牌，同时保留品牌的独立灵魂。
四、“让品牌比收购前更好”：安踏的整合方法论
安踏收购了这么多品牌，为什么“收一个成一个”？丁世忠的答案很朴素：“真正的多品牌价值是经营好每一个品牌，赋能每一个品牌做好自己。要保持每个品牌的灵魂，把产品做得更好。”
拆解下来，安踏的整合方法论有三条。
第一，先为品牌重注，再把成果沉淀成集团基建。
斐乐的案例已经说明了这一点：为一个品牌单独建供应链、单独搭渠道，投入巨大。但这笔投入最终变成了全集团共享的能力。后续收购的迪桑特、可隆、狼爪等品牌，都直接站在已建成的中后台、供应链和渠道能力上起步，无需再从零摸索。
一个直观的数据：安踏集团旗下品牌在全国TOP30商业地产渠道覆盖率已升至行业第一。在静安嘉里中心、港汇恒隆等头部商场，同一楼层运动品牌铺面中，安踏集团旗下品牌占据多数。一个品牌谈下的渠道资源，变成了全阵营共用的入场券。
第二，整合不是催熟，资源跟着品牌阶段走。
丁世忠内部有一句话叫“没有管理标准的标准”：品牌发展越好，集团干预越少；只有当品牌出现问题，集团才介入支持。
对已站稳市场的成熟品牌，资源投入重点在效率产出。迪桑特延续高质感专业运动定位，2025年实现超100亿元零售流水，跻身百亿品牌阵营。对处于孵化期的新品牌，则更侧重给予成长周期。狼爪2025年加入集团后，制定了全球五年品牌复兴计划，定位重新锚定为“全场景专业徒步”。
不催熟，也不放养。 这是安踏整合节奏的核心。
第三，专业科技的底层逻辑。
丁世忠给运动品牌价值定了四个标准：专业技术实力、真实场景产品功能、可靠品质、沉淀的品牌历史文化。他强调，所有品牌的底层逻辑是“必须具备实实在在的产品能力，不是依靠明星代言、靠流量投放来拉动销售”。
支撑产品力的是长期投入：过去10年，安踏研发投入已超过200亿元。“运动品牌的终极竞争，不是流量竞争、不是渠道竞争、不是并购竞争，而是运动科技的竞争。”
五、彪马这一仗，和之前不一样
但彪马的情况，和前几次收购有一个根本区别：安踏这一次没有拿到控制权。
安踏持有彪马29.06%股权，是第一大股东，但没有进入彪马管理董事会，只获得监事会席位。安踏明确表示，目前没有对彪马发起要约收购的计划。
这意味着安踏不能像改造斐乐那样，直接改系统、改供应链、改门店。它只能通过监事会投票和股东协议条款，以共识协商的方式输出协同能力。
彪马当下的处境也不轻松。2025财年营收同比下滑8.1%至72.96亿欧元，录得6.46亿欧元大亏损。截至2025年末，库存为20.6亿欧元。安踏以每股35欧元买入，较公告前二级市场价格溢价约60%，目前账面浮亏已超过5亿欧元。
丁世忠对此的回应是：市场“低估了彪马的长期价值”。他透露了一个信息：“其实，我们看彪马已经10年了。10年前就已经在探讨，但因为时机没有成熟所以一直没能实现。”
这不是安踏第一次在品牌低谷时出手。2009年的斐乐、2019年的亚玛芬，买入时都不在最佳状态。丁世忠的逻辑是：“好的品牌基因与价值沉淀可遇不可求。”
六、安踏的“帆船哲学”
丁世忠用过一个比喻：“一艘帆船要驶往目的地，目标是清楚的。作为船长，你要根据风向和洋流不断调整帆的角度。”
这个比喻解释了安踏为什么能“收一个成一个”：目标清晰，但路径灵活。
从斐乐到亚玛芬，从迪桑特到彪马，安踏买的不是“便宜的资产”，而是“被低估的品牌”。然后用自己的运营能力，把品牌的价值重新释放出来。
丁世忠说：“安踏集团绝不是一个资本运作的公司，我们是做实业的。真正的多品牌价值是经营好每一个品牌。”
彪马能不能成为下一个斐乐，需要时间验证。但安踏过去的记录说明了一件事：在品牌收购这场游戏里，买下来只是开始，养出来才是本事。
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