《我与IE的故事》|500强企业的工业工程实践之路

上一篇《你真的知道什么是节拍吗？》，是我《工业工程师的实践之路》系列的开篇。

今天这篇，聊一个更现实的话题：工业工程师在制造企业，到底该怎么开展工作？怎么把所学方法用到业务场景，创造价值的同时，提升自己的职位？

回顾我十几年的IE生涯，最具代表性的，是在格力电器郑州有限公司那4年的全身心实践和成长。

2011年7月，我工业工程本科毕业，入职格力电器郑州有限公司工艺设备部下属工艺改善科。当时我们科有两个组：IE组和工装组。我分在IE组，全组只有三个人。

2011年底基建基本完成，陆续有大学生返回郑州。当时的办公地点是工地临时搭建的房子，大家都亲切地叫它 “红房子”。后来，“红房子”成了一种精神符号。

时至今日，当时留下来的大学生都已经是中高层管理者，离开的也在各行各业发光发热。只要大家谈到红房子，一定会热血沸腾，倍感亲切。

只有经历过那一段，你才知道什么叫“无私奉献”。一会儿是农民工，一会儿是搬运工，一会儿是操作工，一会儿回归本业是技术员、管理者。筹备组加新入职的100多人大学生，硬生生从0做起，在最短时间完成量产。

在这样的背景下，工业工程师能做什么？又该如何定位自己的职业规划？

和大家分享三个小故事。

故事一：力所能及，做一些发光发热的事情

2011年，我被派往格力总部珠海，一去就是八个月。

这八个月，对我来说是特别尴尬的。

没有办公电脑，没有具体任务。作为旁观者，看着总部的工业工程师们开展各项工作。除此之外就是跑现场，看车间的生产工艺、设备、人员作业。每天好像无所事事，又好像特别忙，整个人处于一种茫然的状态。

但我没有让自己闲下来。

我重点做了两件事：

第一，开发精益管理课程，给派往总部的所有大学生分享、讲解。这逼着我把学校学的IE知识，转化成能讲出来、能教别人的东西。

第二，每周至少写2篇文章，投稿公司的每日文刊，分享实习收获和回去后如何工作的规划。

这样一来，更多人通过文章认识了我。事实证明，这种“不要脸的张扬”，确实让当时的部门领导知道了我的存在。

对IE学员的启发：

很多新人被派去学习，就真的只是“学习”——看、听、等。但学习是你自己的事，不是别人安排的事。

你在一个没有具体任务的环境里，能不能自己给自己找事做？能不能把学到的东西输出出来，让别人看见？

不要等着被安排。你要自己创造被看见的机会。

故事二：回归业务场景，少说空话，多干实事

大概8个月后，我终于回到了郑州基地。

我们组的另外两位，比我早回来2到4个月，已经参与筹备和产线管理工作了。

从某种角度说，你回来得晚，工作参与得少，升职和你关系应该不大。

但我不这么想。

回到郑州，核心工作就是产线提效、新品量产爬坡。如何在最短时间内提效达标，是所有人当下最重要的工作。

对工业工程师来说，最基本的技能就是：时间测量、瓶颈改善、异常处置、问题暴露、跟进对策。

我做了整整3个月，每天现场作业观察及改善至少6个小时以上。

时至今日，15年过去了，产线作业的每一个步骤、动作、手法，历历在目。

正是这种做事扎实的态度和产线效率达标的成果，让我一年时间，升职为IE组组长。

对IE学员的启发：

你回到业务场景，就要少说空话，多干实事。

不要一上来就谈系统、谈战略、谈变革。先蹲现场，先把一个工位看清楚，先把一个瓶颈解决掉。

你在学校学的所有方法——程序分析、作业测定、时间研究、线平衡——不是用来写论文的，是用来在现场解决问题的。

IE的硬功夫，是蹲得住、看得细、算得准、改得动。

故事三：仰望星空，系统规划，分步实施

成为IE组长，在当时意味着工作更辛苦。你既是工程师，又是管理者。

回想当时的自己，只有一个目标：如何把3人小组的规模扩大。

因为我深知一点：人多了，职位才有机会往上走。

要想人多，意味着业务多、出成绩多。所以，在团队人手不足的情况下，我把很多其他科室开展的任务都“抢”了过来：

• 全员改善提案系统，原本是项目经理负责

• 现场5S，原本是工艺负责

• 物流配送管理，原本是物流部负责

• 人效管理，原本是分厂负责

• 人员定岗定编，原本是人力负责

• 输出的管理制度及专项工作：

客观来说，当时的我并不完全了解工业工程应用的全貌是什么。但我清楚一点：工业工程的实践，和人、产线、现场、物流、改善强相关。

基于大量业务揽入怀抱，不到一年时间，IE组人员增加至7人。

待各项业务有序开展后，我进一步规划低成本自动化的业务，将设备科的自动化专家2划分至我们科，成立自动化组，推进公司自动化改善工作。

这一年，我们科的科长调回总部。另一组的工装组长属于技术型，本本分分做事。在我们两人之间，领导选择了更容易出成绩的我，升职为工艺改善科科长。

顺便说一句，回总部的科长是工装出身，主要管理工装组的工作。从某个角度来说，领导总是提拔自己专业领域且直属的下属。而我的成长，可能是努力的成果，也可能是运气吧。

分享一下当时规划的IE工程师的能力提升规划

在我离开格力的时候，三个组团队人员近20人，分工明确，协同作战。另调入我们科的某自动化工程师，今天已经是格力电器某分公司的总经理。

对IE学员的启发：

这一条，是我最想对你说的话。

不要把自己局限在“IE就是测工时、做布局”的框框里。

IE的边界，是你自己定义的。你揽的业务越多，你的价值越大；你的价值越大，你的团队越大；你的团队越大，你的职位越高。

当然，这不是让你盲目抢活。你要看清楚：哪些业务和IE的核心能力相关？哪些业务能让你出成绩？哪些业务能让你被领导看见？

仰望星空，系统规划，分步实施。

你要知道自己三年后、五年后想成为什么，然后倒推现在该做什么。

总结：IE快速成长的三个底层逻辑

写在最后

三个小故事，希望能够启发工业工程师更好地成长。

回顾这4年，我最大的感悟是：

IE的成长，不是线性积累，而是阶梯式跃迁。

• 第一年，你是一个“能干活”的IE。

• 第二年，你是一个“能出成绩”的IE。

• 第三年，你是一个“能带团队”的IE。

• 第四年，你是一个“能定方向”的IE。

每一步，都需要你主动争取，而不是被动等待。

不要等着被安排。你要自己创造被看见的机会。

不要只做技术。你要懂业务、懂经营、懂带人。

不要把自己局限在IE的框框里。IE的边界，是你自己定义的。

最后，将格力电器的精益筑梦的5个阶段分享给大家，探索筹划→精益车间→精益梦工厂→精益公司→智能工厂五个阶段。

第一阶段：2010-2013 探索筹划期——IE的第一课，是“看懂”

很多企业推行精益，习惯从产线单点改善开始。但郑州格力在建厂规划阶段，就把精益逻辑嵌入工厂整体布局当中。

传统制造工厂，物料运输大量依靠地面叉车搬运，交叉路线多，搬运浪费大。在规划阶段，团队就前瞻性设计地下隧道线+空中吊篮悬挂链配送模式，从工厂基建图纸层面就减少厂内物流搬运浪费。

这个阶段不追求马上产出多么亮眼的降本数据，核心工作是：看懂全流程价值流，识别现状大量隐藏的浪费。

一个残酷的数据：物料从进厂到成品出厂，真正增值加工时间占比不到5%，其余全部是搬运、等待、库存、返工等各类浪费。

对IE学员的启发：

很多IE新人一进工厂，就急着想“我要做个大项目”。但我想告诉你，IE的第一课，不是动手，是看懂。

看懂什么？看懂物料怎么流、信息怎么传、人怎么走、设备怎么转。你在学校学的程序分析、流程分析、价值流图，到了现场，第一个用处不是改善，是帮你看清全貌。

我在车间实习那会儿，师傅让我测节拍，我站在流水线边上，手里拿着秒表，根本不知道自己在测什么。后来才明白，你连产品是怎么流过去的都看不懂，测出来的数据全是废的。

亚强感悟：精益转型，不要一上手就扎进工位改动作。如果工厂已经建好，那就老老实实做现状价值流图，把全链条浪费识别出来。看懂，是一切的起点。

第二阶段：2014 精益车间建设——IE的基本功，是“扎根现场”

基建布局完成之后，进入第二阶段：精益车间打造。

这一阶段的核心目标，聚焦三大源头浪费：零件物流的浪费、工序间的浪费、部件与总装的浪费，对应三大支柱工具：JIT准时化生产、一个流生产、均衡化生产。

车间层面做布局优化，取消大型中间物资库、战略库，建立当日库标准，压缩中间库存；推进部件化前移改造，把预装工序往前置，减少总装的作业压力。

分厂成立提案改善小组，IE管理员牵头，厂长、各科室主管、班组长全员参与。单元格细胞式产线、物料工装改善、简易自动化LCIA，一个个小改善持续落地。面板预装单元线改造之后，生产平衡率从不足60%提升至90%以上，同等作业人数，生产效率直接提升20%。

很多改善没有花大价钱，只是调整布局、优化工装、重新排布物料，就消除大量动作浪费、搬运浪费。

对IE学员的启发：

这个阶段，是IE练基本功的黄金期。

你在学校学的方法研究、作业测定、时间研究、线平衡，全都要在这一阶段用上。不要觉得这些方法“太基础”。恰恰是这些基础方法，能解决现场80%的问题。

我见过太多IE新人，满脑子运筹学公式、仿真模型，却不愿意蹲在产线观察一个完整作业循环。你连一个动作都拆不明白，怎么谈改善？

一个IE的硬功夫，是蹲得住、看得细、算得准。

亚强感悟：不要迷恋高大上自动化。优先用IE基础方法去解决问题，能用土办法解决，就不急着砸大钱上设备。改善优先，自动化后置。

第三阶段：2015 精益梦工厂——IE的进阶，是“打通壁垒”

2015年作为承上启下的关键之年，改善不再局限于单个车间内部，开始打破车间与车间之间的壁垒。

一方面持续完善车间内部线边仓、皮带输送线、U型单元线；另一方面推进公司级部件到总装一个流，打通跨分厂物流链路。

大量自动化设备开始导入：入库自动化、上线AGV配送、工序间机械手、地下隧道+悬挂链实现部件直达总装。快速换模SMED、线体样板线打造同步推进。控制器分厂把大线体拆分成模块化小单元，实现生产一一对应，流水线缩短，在制品周期大幅压缩。

对IE学员的启发：

到了这个阶段，IE的能力要求发生了质变。

你不再只是“看一个工位、改一个动作”，你要开始看整条价值流、打通工序与工序之间的连接。

这就要求你掌握：设施规划与物流分析、系统建模与仿真、SMED快速换模、一个流设计。

更重要的是，你要学会跟其他部门打交道。IE不是一个人在战斗，你要跟生产、设备、质量、计划打成一片。技术能力让你发现问题，沟通能力让你推动改善落地。

亚强感悟：从“点”上的改善，走向“线”上的流动，这是IE进阶的关键一步。你不再只是一个测工时的人，你是一个系统设计师。

第四阶段：2016 精益公司——IE的视野，是“全价值链”

从车间走向全公司，以“顾客为中心，价值、价值流为导向，实现流动、拉动，追求完美”作为指导思想。

绘制全工厂价值流图，系统性识别不增值活动，样板线经验向各个分厂复制推广。总装分厂打造外机A线自动化样板线，自主研发三十多台自动化设备，单班实现减员26人；控制器分厂建设多条自动化一个流产线，建设“天网工程”，部件从分厂直配总装，消除中间周转库存。

很多企业做到这里容易踩坑：样板线做得很漂亮，一旦全公司推广就水土不服。核心原因是只复制设备，没有复制背后的管理机制。

郑州格力的做法，一边推硬件产线改造，一边强化组织机制：提案改善、问题解决A3报告、分层会议、人才育成同步跟上，把样板线的经验转化为标准作业，而不是仅仅复制皮带线和机械手。

对IE学员的启发：

这一阶段，IE的视野要从“车间”扩展到“工厂”，从“制造”扩展到“全价值链”。

你要开始理解：成本管理、人效管理、库存管理、计划体系。你要看得懂财务报表，算得清改善收益，讲得明白你的方案能给公司省多少钱、赚多少钱。

只会谈“效率提升5%”的IE，和能谈“利润增加2%”的IE，是两个段位。

亚强感悟：IE不能只懂技术，还要懂经营。用财务语言说话，才能进入核心决策圈。

第五阶段：2017 智能工厂——IE的未来，是“精益+智能”

到第五阶段，迈向智能工厂，提出模块化、自动化、数字化、智能化四化，打造物理链、信息链、计划链、物流链、人才链五大系统链。

物理硬件链持续机器换人；信息链打通ERP、MES、WMS、VMI拉动看板；计划链、物流链实现系统联动；最重要是人才链，所有智能化系统，最终需要人去驾驭。

走到这里可以清晰看见一条路径：

顶层布局识别浪费 → 车间单点改善练基本功 → 跨车间打通流动 → 全公司体系复制 → 精益底座稳固之后，叠加数字化智能化升级。

对IE学员的启发：

未来IE的核心竞争力，是精益+数字化。

你要懂精益，也要懂数据。你要会测工时，也要会用Python、SQL、Power BI。你要能设计产线，也要能理解MES、WMS、APS的系统逻辑。

但请记住：数字化是工具，精益是内核。精益底座没打好，上再多系统，也只是把浪费数字化记录下来而已。

亚强感悟：IE的未来，不是被AI替代，而是用AI放大IE的价值。懂精益、懂数据、懂业务的复合型IE，永远是稀缺品。