截至2026年6月30日，我国制造业增加值182331亿元，同比增长5.5%，连续多年全球第一，对全球制造业增长贡献率超过30%，新能源汽车、光伏、动力电池、通信装备、轨道交通、智能制造等优势产业保持了全球领跑态势。
这种成绩的取得，并不是一蹴而就的，而是历经30多年的砥砺前行、创新发展、敢于突破而成就的结果，是中国企业家精神的充分展示。本文将回溯那个喧嚣而迷茫的起点。那是一个旧秩序看似固若金汤，却已在裂缝中孕育新生的时代。
一、耐克东移产生的“规模涟漪”
这个10月1日，耐克的2027年财年第一季度总营收112亿美元，同比下滑4%，大中华区营收11.8亿美元，按固定汇率下滑26%，连续九个季度负增长，面临前所未有的经营困境。
当我回到1990年的时候，中国的耐克消费者还要从出国的人那里代购回来。当年4月的一天，耐克总部的地图室里灯火通明。面对亚洲四小龙节节攀升的工人薪资单，高管的目光越过太平洋，盯住了刚刚向世界敞开怀抱的中国大陆。其实，上世纪80年代，耐克就在福建、广东、山东、江苏等地建立了一些代工厂作为日本、台湾等工厂的辅助体系，但是大规模主力生产体系的“东移”始于1990年。
一场基于“极致成本”和“规模优势”考量的全球供应链大挪移拉开了序幕——庞大的运动鞋生产订单，开始如潮水般从中国台湾和韩国，涌向中国大陆的东南沿海。
在这个决定性的年份，数以万计的集装箱满载着皮革、胶水和纺织机，横渡太平洋抵达中国。在广东东莞和福建莆田，雨后春笋般建起的代工车间里，成千上万名年轻的农民工排着队，经过简单的培训后便在缝纫机前坐下。他们灵巧的双手和以每月200元人民币计算的低廉薪水，构成了全球商业史上最致命的成本武器，并形成了更令人窒息的规模。
耐克将订单大规模转向中国大陆后的岁月里，其所获得的成本优势以及由此助力的销售规模扩张，成为全球商业史上“比较优势”理论的绝佳诠释。随着韩国和中国台湾等早期代工地劳动力成本的水涨船高，耐克将产能进一步向中国内地转移。据2009年《中国经营报》的《耐克：腾笼换鸟的智慧》一文记载，至1990年，大多数耐克的生产工序均已搬入中国内地。这种“腾笼换鸟”让耐克的边际生产成本大幅下降，为其构筑了坚不可摧的低价护城河。
中国大陆源源不断的廉价且熟练的产能，解除了耐克在终端市场扩张的“后顾之忧”。有了稳定的货源和极高的利润空间，耐克得以在全球市场大举铺设营销网络、签下顶级体育明星（如迈克尔·乔丹），从而迎来了销售规模的爆发式增长。
1990年：耐克全球年营收约为 22.35亿美元。此时，中国代工厂刚刚全面承接产能。
1995年：营收攀升至 47.61亿美元，五年内实现翻倍有余。
2000年：在全球经济环境复杂的情况下，耐克年营收依然强势突破 89.95亿美元。
到了2009年5月31日，在全球因2008年金融危机导致的经济寒冬里，耐克的营收规模竟然逆势上扬，全年营收达到了191.76亿美元的惊人成绩。这就意味着，从1990年到2009年的20年里，耐克的年营收规模增长了将近10倍，创造了旧时代的商业奇迹，成就了典型的“规模权力”。
应该说，中国大陆的“规模权力”——即庞大、廉价且高效的制造业产能，是支撑耐克依靠“规模权力”在这一时期完成全球化垄断布局的隐形引擎。
现实是，这不是耐克一家的独舞，而是全球产业资本的一次集体“东扩”。冷战的落幕与集装箱航运的成熟，拆除了跨国贸易的最后屏障；而中国改革开放的推进与入世（WTO）的持续努力，推倒了通往这个拥有十亿人口巨大市场的围墙。跨国公司CEO们突然发现，在这个古老的国家，不仅有似乎无穷无尽的年轻人，而且他们为了摆脱贫困愿意不断的加班加点，地方政府更是给出了免税、批地等极其优厚的条件。
在耐克凭借“轻资产”模式将鞋服产能尽数外包给中国沿海代工厂的同时，另一种更深沉、更庞大，也更考验一个国家制造业底色的供应链迁徙也在这片土地上悄然上演。
二、通用汽车来了，中国融入全球制造业产业链
如果说耐克带来的是“针头线脑”的灵活集聚，那么汽车与化工巨头的东移，则是将中国制造业推入了重资产、大工业时代的试金石。在那个遍地机遇的岁月里，除了1988年就扎根广州的日化巨头宝洁，以及1994年通过合并本土品牌构建日化帝国的联合利华，最令人津津乐道的，莫过于通用汽车（GM）与上汽的那场“世纪联姻”。
这不仅是一场资本的碰撞，更是全球汽车供应链向中国大规模转移的一个缩影。
1995年。当时的美国汽车巨头通用汽车正深陷泥潭，在全球市场被丰田等日系车企打得节节败退，急需寻找新的增长引擎。而大洋彼岸的中国，刚刚确定要建立社会主义市场经济，上海浦东的开发开放正如火如荼。
当时的中国汽车市场虽小，却蕴含着令全球巨头垂涎的巨大潜力。为了拿下这张宝贵的“中国入场券”，向来高傲的通用汽车做出了史无前例的妥协：不仅同意与上汽集团以50:50的股权比例成立中国汽车行业首家合资企业，还承诺投入最新的车型和技术。
1997年6月，总投资达15.2亿美元的上汽通用在浦东金桥正式成立。这不仅创下了当时中美合资的最大纪录，更像是一针强心剂，宣告了中国汽车制造业正式接入全球供应链网络。
通用汽车的到来，绝不是建一座孤零零的组装厂那么简单。汽车制造被誉为现代工业的皇冠，其背后需要一个庞大而精密的供应链生态。
合资之初，上汽通用的国产化率不足40%。但为了满足降低成本和快速响应的需求，通用汽车开始施展其在全球供应链管理上的“魔法”。在接下来的几年里，一批批海外零部件供应商（如德尔福、博世等）跟随通用的脚步来到中国设厂；与此同时，本土供应商也在通用严苛的质量标准体系倒逼下迅速成长。
“头雁效应”是惊人的。到2005年，围绕着上汽通用，长三角区域重点“三巨头”江浙沪一带自发形成了上千家汽车零部件配套企业。原本分散的翻砂、注塑、机加工小作坊，在标准化的浪潮中脱胎换骨，形成了极具竞争力的长三角汽车产业集群。中国制造产业话语体系里有了“长三角”的概念。
当成熟的供应链遇上中国工人难以置信的学习能力和全球罕见的勤奋，爆发的能量让底特律为之震惊。
1998年12月，第一辆国产别克新世纪轿车下线。谁也没有料到，这个专为中国市场量身定制的美国老牌豪华车，会在中国掀起如此疯狂的抢购热潮。随着2000年后中国汽车消费市场的井喷，上汽通用的产能扩张一路狂飙：
2005年，随着金桥南厂项目建成投产，上汽通用新增双班制10万辆中级轿车年产能，公司总产能一举跃升至48万辆，规模实力稳居国内汽车企业前列。上汽通用全年销售量达到了惊人的32.5万辆，不仅提前助力上汽集团实现了年产百万辆的目标，更让中国一跃成为通用汽车在全球最重要、最赚钱的市场。
上汽通用的崛起轨迹，完美契合了全球制造业权力重心的转移路径。通用汽车带来的不仅是流水线和管理体系，更是对全球供应链的整合能力；而中国回馈给世界的，也不只是廉价劳动力，而是日益完善的产业配套、高效的基础设施建设，以及深不见底的规模化产能。
三、耐克V通用效应：苹果来了，富士康也来了
在耐克凭借鞋服代工称霸全球、通用汽车快速布局中国的同时，另一场更为硬核、对后来中国科技制造版图影响更为深远的供应链东迁也在悄然上演。如果说耐克带来的是“针头线脑”的轻工业集聚，通用汽车带来的是传统制造的全球产业链，那么苹果（Apple）及其代工帝国富士康的到来，则是将中国制造业推入了精密电子制造乃至智能制造的快车道。
2000年的苹果同样处于生死边缘。1997年回归苹果的乔布斯断言：现金仅够维持90天，库存积压严重。刚刚被乔布斯从康柏电脑挖过来的运营天才蒂姆·库克（Tim Cook）做出了一个大胆的决定：将产能彻底转移到中国，裁撤美国本土的大部分自有工厂。
他认为，在中国，制造商网络不仅成本更低，而且生产速度更快、效率更高，实现规模化生产也更容易。当时的中国也越来越不满足于生产玩具、服装这类低成本商品，希望推动制造业向更先进的电子科技类产品迈进。更重要的是，库克看出，亟待转型的中国市场有着极大的灵活性和爆发力——这是苹果的自动化工厂最缺的东西。
也是在这一年，库克结识了台湾代工巨头富士康的创始人郭台铭。彼时的富士康（鸿海精密）虽然在台湾崭露头角，但真正让其蜕变为“代工帝国”的，正是中国大陆广阔的土地和源源不断的工程师与产业工人。基于此，库克决定裁撤苹果在全球的大部分自有工厂和仓库，将95%的产能全部交给富士康。
就这样，库克将苹果供应链的身价性命押给了“中国制造”。不负重托，“中国制造”这个系统展现出了惊人的爆发力，短短几个月内，苹果的库存周期从30天大幅提升到了2天，有些环节甚至做到了零库存。
2001年，是苹果“中国制造”的元年。 随着第一代iPod的发布，苹果将这款颠覆音乐行业的神器的生产任务，交给了深圳的富士康。为了拿下这笔订单并在极限时间内交付，郭台铭专门派人常驻美国，与苹果的设计团队无缝对接，从工程角度协助苹果完成产品设计的可行化落地。后来，iPod Mini 、iPod Nano、iPod Touch，苹果把订单源源不断输送给富士康。直到2007年iPhone问世，苹果面临前所未有的产能压力。
但中国的工厂完美应对了这些挑战：iPhone发布会前几周，苹果突然决定更改屏幕设计，工头在午夜叫醒了8000名工人，每个人发一块饼干和一杯茶。半小时后，新生产线就已经形成，96小时内，这家工厂的iPhone日产量就超过了1万部。
苹果之所以将身家性命押注在中国大陆，绝非仅仅因为廉价的劳动力，更是因为这里有着无可替代的供应链响应速度与基础设施。
一个经典的案例是：在苹果早期尝试使用金属铝作为产品材质时，他们首先找了美国本土的供应商，但后者在限期内根本拿不出符合乔布斯苛刻要求的外壳样板。心急火燎的苹果转而向富士康求助，富士康不仅完美复刻了设计，而且中国在当时本就是全球铝供应的主要产区（占据近六成份额）。就地取材叠加极强的模具工程能力，让苹果彻底放弃了在本土生产的幻想。
苹果与富士康的联手东迁，在客观上为中国留下了一笔丰厚的制造业遗产。
在这套严苛到近乎变态的“果链”标准倒逼下，中国代工厂完成了从“粗放组装”到“高端精密制造”的蜕变。富士康、立讯精密、蓝思科技、歌尔股份、领益智造、工业富联、鹏鼎控股、德赛电池等一大批千亿市值企业，正是通过承接苹果的订单，掌握了全球顶尖的消费电子制造工艺。
如果说耐克的东迁，是利用了中国的人口红利完成了“世界服装厂”的积累；那么苹果们的东迁，则是在此基础上，用高附加值的订单为中国培养了第一批现代精密制造的产业大军和供应链生态。这两股力量的交汇，共同奠定了千禧年之后中国作为“世界工厂”不可撼动的地位。
这是一场由“价差生成规模权力”驱动的全球供应链第一次大重构。
四、旧制造秩序的瓦解征兆与新权力诞生的萌芽
从宏观视角来看，这场史无前例的制造能力东迁堪称人类工业史上规模最大、速度最快的产能转移。根据联合国工业发展组织（UNIDO）的权威统计数据，1995年至2000年间，中国制造业增加值占全球的比重从5.1%迅速攀升至7.0%；到2000年，中国制造业整体规模已稳居世界第四，仅次于美、日、德。曾经分散在欧美、日本和亚洲四小龙的生产线，以前所未有的速度向中国大陆汇聚，并最终在此交汇、沉淀。
十年之后的2010年，中国制造业增加值占全球比重达到17.6%，规模超越美国登顶全球第一，从此一骑绝尘，到2025年，连续16年保持了全球第一。
可以看出，在这场规模突进的狂欢中，中国悄然构建起了旧工业时代的终极形态——“规模权力”。
以富士康在深圳龙华的超级工厂为例，到2000年代初，这里已经形成了一个自给自足的“制造城堡”。数十万工人日夜颠倒地对着流水线，而厂区外则是密不透风的“卫星工厂”群，提供从螺丝钉、塑胶模具到包装纸箱的一切配套。这种极高密度的产业集聚，产生了惊人的化学反应：极致的效率与极低的边际成本。同样的一双运动鞋、一台收音机，如果放在美国制造，成本或许是50美元；而在当时的中国，只要5美元。
这种基于庞大人口红利和全产业链配套的“规模权力”，让中国得以用物美价廉的商品横扫全球消费市场。从欧美超市里的廉价纺织品，到逐渐普及的家用电器，“Made in China”不再是劣质品的代名词，而是性价比的保证。我们成为了名副其实的“世界工厂”，用十几年的时间，走完了西方发达国家上百年的工业化路程。
然而，这种建立在对廉价劳动力绝对支配之上的“规模权力”，既辉煌无比，又无比脆弱。我们赢得了全球最大的制造产能，却仅仅分得了跨国利益分配中最微薄的一杯羹；我们建起了世界上最庞大的工厂集群，但核心的技术、顶尖的设备和底层的专利，依然牢牢握在那些当年将订单发往东方的西方巨头手中。而以此形成的利润分配更显得格外扎眼：
根据2011年11月21日《京华时报》援引美国加州大学+雪城大学联合研究报告《捕捉苹果全球供应网络利润》的数据显示：
2010年苹果手机（iPhone）产业链利润分配：
1.苹果公司（品牌+设计+系统）：58.5%（独占产业链近6成利润，绝对核心）
2.全球原物料供应国（塑胶、金属等）：21.9%
3.韩国（三星/LG：屏幕、存储芯片）：4.7%
4.未归类项目：4.4%
5.非中国劳工（海外零部件制造）：3.5%
6.美国本土从业者（非苹果）：2.4%
7.欧洲地区：1.8%
8.中国大陆劳工（组装代工，富士康等）：1.8%
9.日本供应商：0.5%
10.中国台湾供应商：0.5%
从这张利润分配图里可以清晰的看到，2010年的iPhone组装环节几乎无附加值，中国工人单台iPhone薪资成本≤10美元，是全球利润分配最底层 ；
彼时，大陆无苹果一级零部件供应商，仅承担纯组装环节，技术壁垒最低、议价能力最弱；韩国凭借核心显示/存储芯片，成为除苹果外获利最高的单一国家/地区。
制造规模的能力大迁徙完成了，规模权力代表的旧秩序在中国沿海的厂房里得到了最极致的体现。
据美国经济咨询公司IHS Global Insight（环球通视）的权威测算，2010年全球制造业总产出约为10万亿美元，其中中国制造业产值高达1.955万亿美元，占比达到19.8%，以0.4个百分点的微弱优势超越了占比19.4%的美国。自1895年以来，美国首次将保持了114年的“全球制造业第一大国”王座让给了中国。
这一规模的登顶，不仅是一个统计学上的拐点，更直接重塑了全球产业的底层逻辑与地缘经济格局。这一年，除了外资500强主导的规模化权力外，本土制造业的领军者也在崛起，其规模化权力也日益凸显。
2010年的中国制造业，就像一艘刚刚越过海峡、驶入开阔大洋的巨轮。尽管从人均产值看，当时中国仅为美国的八分之一，主要优势仍集中在中低端环节，但这19.8%的规模占比本身就是一种巨大的权力，意味着全球产业链的重心已经开始倾斜，意味着中国不仅是一个巨大的消费市场，更成为了全球工业品的终极供给站和产业创新的孵化池。这种规模权力，正是后来中国在高铁、新能源、5G乃至电动汽车等领域实现全面逆袭的底层基石。
但权力交替的伏笔，也就此种下。当“规模”达到顶峰，它内在的撕裂力量也开始酝酿——属于新智造时代的风暴，正在地平线下聚集。
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周永亮博士简介
知名管理咨询专家，国家智库专家，北京大学国际关系学院1995届法学博士，国富创新管理咨询公司创始人，曾在大型央企中远海运集团从事战略规划与人力资源管理工作，现任机械工业经济管理研究院强国战略研究所所长、中国制造业上市公司价值500强大会秘书长，中国制造业出海经营和全球上市领军培育计划全程导师，兼任北京大学创业训练营导师、北师大经管院MBA校外导师以及数家上市公司独立董事，出版《江山永续：一本书读懂5000年领导力》《工作就是责任》《中国企业前沿问题报告》《儒道方太》《方太文化》《中国企业的执行问题》《成为绩优：走向一流的中国式现代企业成长方法论》等多部著作。本号原创转载及商业合作请加微信：13671210275
