吉利分层长安共享,车企多品牌路线分化
8月吉利成立销售总公司，9月长安落地AD协同发展部——两家头部车企前后脚的整合动作，内核逻辑完全不同。过去两年吉利一直在做品牌收敛：几何并入银河、雷达归入中国星、极氪与领克打通研发体系，到这次林杰出任总经理的销售总公司，等于把六大销售单元的渠道、用户数据、营销预算全部收归集团统筹。这是补上研产销整合的最后一块。更早之前，SEA浩瀚架构已经打通了极氪、领克的底层技术，品牌定位和产品定义依然各自独立：极氪锚定20万级以上高端市场，上半年平均客单价约35万，累计交付17.84万辆；领克守10-30万区间，上半年销量14.4万辆；银河覆盖6-20万主流新能源，单上半年就卖出近52万辆；中国星则扛住燃油与油混基本盘。分层切割的思路很明确：一个细分市场一张牌，互不干扰。长安的整合要深得多。刚挂牌的AD协同发展部是集团一级部门，由深蓝董事长邓承浩牵头，统筹深蓝与阿维塔的研发、供应链、人力、财务全中后台。深蓝撤销了原有的研发、人力等业务单元，相关业务由AD部门统筹、阿维塔共享中心承接深蓝委托业务，深蓝仍保留品牌、渠道、用户前端。两者的价格带本身就高度衔接：深蓝主打10-20万大众走量市场，2026上半年销量16.42万辆；阿维塔覆盖20万级到40万+，规划上探更高端，核心区间25-40万，上半年销量2.76万辆。技术底层重合度本来就高，分开运营重复投入严重，整合相当于用一套技术底座撑住两个品牌，直接砍掉冗余成本。吉利的品牌跨度从几万块到35万的高端电车，用户群体差异极大。如果过早把研发和品牌全揉在一起，很容易出现高端品牌被稀释、低端品牌没特色的左右互搏。所以吉利的路径是「先统研发平台、再收销售终端」，品牌定位始终独立，用分层运营抢不同的细分市场。长安的双品牌价格带紧邻，三电、智驾供应链本就大量复用。之前阿维塔规模小、成本下不来，深蓝走量却缺高端技术背书，中后台整合刚好双向补短板，把省下来的资源砸到前端产品定义和渠道拓展上。新能源行业进入存量竞争阶段，效率已经成为核心胜负手。吉利靠品牌分层精细化抢占细分市场，长安靠平台深度整合压缩成本，两种路径最终成效如何，市场会给出最直接的验证。
