品牌运营十讲之九:区域公用品牌如何实现“自我造血”?
一个地方有了特色产业，往往就希望有一个响亮的品牌；有了品牌，又希望通过策划、发布、宣传迅速扩大影响力。于是，我们看到了一个又一个区域公用品牌轰轰烈烈地发布，也看到了各种各样的品牌大会、推介活动、广告宣传和媒体报道。但如果把时间拉长三年、五年甚至十年来看，就会发现一个很有意思的现象：我们研究了太多区域公用品牌的“成功学”，却很少有人认真研究区域公用品牌的“死因学”。一个品牌为什么会成功，当然值得研究；但对于今天大量已经完成创建的区域公用品牌而言，可能还有一个更加现实的问题：这些品牌为什么活不下去？很多区域公用品牌在创建之初都经历过一段“蜜月期”：有财政资金、有政策支持、有宣传预算，也有各类活动和资源加持，看起来轰轰烈烈。但财政项目一结束，广告停了、活动少了、运营团队散了、企业不用了，消费者也渐渐忘记了。品牌从“轰轰烈烈”到“销声匿迹”，有时只需要两三年。在我看来，很多区域公用品牌真正缺少的，并不是一次成功的策划，而是一套能够让自己长期生存下去的机制。换句话说：区域公用品牌不仅要学会“出生”，更要学会“活着”。而解决这个问题的核心，就是建立品牌运营的自我造血能力。一、为什么很多区域公用品牌活不过“财政蜜月期”？
从这些年的品牌运营实践来看，我认为主要存在三个障碍。第一，认知障碍：把“公用”理解成“公益”，再把“公益”理解成“免费”在第一讲中，我专门讨论过“公用、公有、公益”三个概念之间的关系。这是区域公用品牌运营中一个非常基础、却又长期没有解决的问题。很多地方在创建区域公用品牌时，潜意识里存在这样一条逻辑：既然是区域公用品牌，就应该由政府或者协会所有；既然具有公共属性，就应该免费；既然免费，运营费用自然应该由财政承担。于是，一条非常典型的运营路径形成了：政府出钱创建——政府出钱推广——政府出钱运营——企业免费使用。表面上看，这是在扶持产业；但从长期运营的角度看，它实际上埋下了一个巨大的隐患：品牌自身没有收入来源。品牌每提供一次服务，都在消耗财政资源；企业使用得越多，运营成本反而越高。结果就是品牌的发展不是在增强自身造血能力，而是在不断扩大对财政输血的依赖。所以，我一直认为：公共属性不等于免费，公共服务也不等于所有服务都必须免费。如果这个最基本的认知障碍不能突破，区域公用品牌的市场化运营几乎无从谈起。二、机制障碍：三权混淆，让真正做运营的人没有动力
在第六讲中，我提出区域公用品牌应该建立“所有权、使用权、运营权”三权分置的治理结构。所有权解决“品牌是谁的”；使用权解决“谁有权利使用”；运营权解决“谁把品牌真正做起来”。商标归协会，协会负责授权，协会又负责运营；或者商标归国有平台公司，平台公司既是资产持有者，又是监管者，同时还要亲自下场做市场。结果往往是：该监管的人在做经营，该经营的人没有权，该承担市场责任的人又没有相应的利益。尤其值得警惕的是，在很多区域公用品牌的制度设计中，运营权恰恰是最容易被忽视的一项权利。大家非常关心商标归谁，却很少关心：谁去服务企业？谁去开拓市场？谁去开发产品？谁去建设渠道？谁去维护消费者？谁去设计商业模式？谁对品牌每年的增长负责？如果这些问题没有明确答案，那么品牌即使拥有再清晰的所有权，也不过是一项静态资产。三、运营障碍：所有权者“包打天下”，最后变成外行干内行
很多区域公用品牌最大的误区之一，是认为“品牌属于我，就应该由我自己运营”。政府、协会、国有平台各有自己的优势，但市场经营需要另外一套能力体系。它需要产品设计能力、渠道建设能力、用户运营能力、供应链组织能力、品牌传播能力、数据运营能力以及快速响应市场的决策机制。因此，现实中经常出现一种现象：专业品牌公司替地方完成了品牌策划，设计了Logo、包装和口号；项目验收之后专业团队撤场，真正负责长期运营的，却变成了并不熟悉市场运营的机构。品牌建设最专业的人，在品牌真正需要运营的时候离开了，于是品牌创建与品牌运营之间出现了巨大的断层。我一直认为，区域公用品牌的“三权分置”中，最值得重新认识的恰恰是运营权的价值。所有权决定品牌归属，使用权决定品牌受益主体，而运营权决定品牌有没有生命力。四、“自我造血”不是为了赚钱，而是为了让品牌活下去
一谈到区域公用品牌收费，很多人首先产生的疑问就是：公共品牌怎么能赚钱？区域公用品牌建立自我造血机制，首先解决的并不是“赚多少钱”的问题，而是：谁来承担持续运营品牌所需要的成本？品牌需要人员，需要技术，需要系统，需要检测，需要市场推广，需要渠道服务，需要消费者运营，需要售后服务。这些事情不会因为品牌具有公共属性，就自动变成零成本。如果这些成本全部依赖财政，那么品牌实际上只有一个客户——财政预算。而一旦品牌能够通过为产业提供有价值的服务获得合理收入，它才真正拥有了自己的市场基础。因此，我认为：“自我造血”不是区域公用品牌商业化的终点，而是区域公用品牌公共价值能够长期存在的前提。一个连自己都养不活的品牌，很难长期服务企业；一个无法持续运营的品牌，也很难真正实现联农带农；一个每年都等待财政预算才能决定做不做事情的品牌，更谈不上长期主义。所以，评价一个区域公用品牌是否成功，不能只看知名度、媒体曝光量、活动场次，甚至不能只看所谓的“品牌价值评估”。还应该增加一个非常现实的指标：离开财政持续输血以后，这个品牌还能不能正常运转？我认为，这可能才是检验区域公用品牌运营能力最重要的一道压力测试。五、实现“自我造血”，首先要完成三个区分
结合这些年的实践，我认为关键不是简单设计几个收费项目，而是首先完成三个区分。区域公用品牌具有公共属性，但并不意味着品牌运营体系中的所有服务都具有公共属性。以固城湖螃蟹的品牌运营为例，我认为品牌基础准入、基本规则制定、公共监督等服务具有明显的公共属性。企业只要符合标准，就应该拥有公平申请和使用品牌的机会。因此：品牌准入可以免费，基础授权可以免费，公共规则服务可以免费。但是，在准入之后，企业经营过程中还会产生大量个性化、增值型和市场化的服务需求。例如：产品溯源、质量检测、防伪包装、数字营销、渠道对接、数据服务、供应链服务等。这些服务都需要真实的人力、技术和市场成本，它们完全可以按照市场原则进行定价。所以，我一直主张一个非常简单的原则：品牌使用可以免费，品牌服务应该有价。如果把两者混为一谈，就会走向两个极端：要么什么都免费，最终财政不堪重负；要么把公共品牌简单变成收费工具，损害其公共属性。真正成熟的区域公用品牌运营模式，应该在二者之间建立清晰的边界。我认为，区域公用品牌的核心公共资产可以保持公有属性，但运营必须尽可能专业化、市场化，并建立与经营结果相匹配的激励机制。过去我们容易把“公有”理解为“必须由公有主体亲自经营”，实际上，这是两个完全不同的问题，所有权解决的是资产安全和公共利益问题；运营权解决的是市场效率和专业能力问题。完全可以探索在公共利益和品牌核心资产得到有效保障的前提下，通过委托运营、专业运营公司、混合所有制平台等多种方式，引入真正懂产业、懂市场、懂品牌的人负责运营。核心不是简单讨论“国有还是民营”，而是建立一个基本原则：所有权必须有人负责，监管权必须保持独立，运营权必须尊重专业。尤其是在市场经营环节，必须让运营团队拥有与责任相匹配的权利，同时让收益与运营绩效真正挂钩。如果运营主体无论品牌做得好坏，收入都一样；无论服务多少企业，收益都一样；无论市场规模增长多少，回报都一样，那么所谓“市场化运营”最终仍然只是换了一个名字。传统区域公用品牌管理的基本思路是：企业申请——审核资质——签订协议——授权使用——完成。在这套逻辑中，“授权”就是终点，只要授权企业数量不断增加，似乎品牌运营就取得了成绩。但我认为，真正的运营逻辑恰恰相反：授权不是终点，而是起点。一家企业获得区域公用品牌授权以后，运营工作才刚刚开始。它的产品如何进入品牌体系？怎样进行数字确权？怎样建立溯源？怎样提升品质？怎样使用统一包装？怎样进入公共渠道？怎样参与联合营销？怎样积累消费者信用？怎样通过品牌服务降低经营成本？怎样利用公共品牌提高自己的市场溢价？所以，真正成熟的区域公用品牌运营体系，应该从简单的：“我允许你使用品牌”转向：“我帮助你利用这个品牌把生意做得更好。”六、真正的“自我造血”，本质上是创造价值之后分享价值
绝不是因为它拥有一个商标，更不是因为它掌握了授权权力。真正能够长期收费的唯一理由，是：它为产业链参与者创造了真实价值。如果一套溯源系统不能提高消费者信任，企业为什么付费？如果一次检测不能帮助企业降低交易成本，企业为什么付费？如果统一包装不能提升产品溢价，企业为什么付费？如果公共渠道不能增加销售机会，企业为什么付费？如果品牌运营不能让农户、合作社和企业获得更多收益，那么所谓“自我造血”最后就很容易异化成向产业主体收费。运营主体帮助企业获得更多市场价值，然后从新增价值中获得合理回报；企业因为获得了真实收益，所以愿意持续购买品牌服务；运营主体因为获得持续收入，又有能力继续投入品牌建设；品牌持续成长，又进一步为产业主体创造新的价值。这样才能形成真正的正向循环：品牌创造价值→企业获得收益→购买品牌服务→运营获得收入→再投入品牌建设→品牌创造更大价值。七、财政资金应该从“养品牌”转向“建机制”
因此，我认为政府财政资金在区域公用品牌建设中的角色也应该发生改变。尤其是在品牌创建初期，没有财政投入，很多基础设施根本无法建立。但财政资金最重要的作用，不应该是永远替品牌支付运营费用，而应该利用有限的窗口期，帮助品牌建立能够脱离财政持续输血的运营基础。应该投入品牌基础设施、质量标准、数字平台、公共传播、公共检测体系、人才培养以及市场启动。更重要的是，要利用财政资金支持的这几年，把品牌的商业模式、运营主体、服务产品、收益机制和激励机制建立起来。换句话说：财政资金最重要的任务，不是把品牌“养起来”，而是帮助品牌建立自己养活自己的能力。如果一个区域公用品牌连续运营五年、十年以后，每年仍然需要等待财政预算才能决定下一步做什么，那么无论它获得过多少荣誉、举办过多少活动、发布过多少品牌价值榜单，我认为都很难称得上真正意义上的运营成功。八、判断区域公用品牌是否成功，我更愿意问三个问题
这些年，我越来越不愿意单纯用“知名度”评价一个区域公用品牌。因为知名度可以通过广告购买，活动可以通过财政资金举办，传播数据也可以在短时间内快速制造。所以，如果让我评价一个区域公用品牌，我更愿意问三个问题：第一，如果明年财政不再给钱，这个品牌还能不能继续运营？第二，如果没有行政要求，企业还愿不愿意主动使用这个品牌、购买它的服务？第三，如果没有政府组织活动，消费者还愿不愿意主动选择这个品牌？如果这三个问题的答案都是肯定的，那么这个品牌才真正开始拥有自己的生命力。因为此时支撑它的已经不再只是行政资源，而是企业价值、消费者价值和市场价值。九、能活下去，才有资格谈长期主义
它应该服务产业、服务企业、服务农户，也应该承担质量治理、产业升级和共同富裕等社会价值。但所有这些目标都有一个最基本的前提：品牌自己首先要活下去。没有持续运营，就没有持续服务；没有持续服务，就没有产业价值；没有产业价值，所谓品牌知名度最终也只能成为一场短暂的热闹。因此，在我看来，区域公用品牌运营最重要的能力之一，不是把一次发布会办得多么热闹，也不是把某一年的品牌价值评估做到多高，而是建立一个能够持续创造价值、持续获得收入、持续反哺产业的运营体系。这也是为什么我始终认为：自我造血不是区域公用品牌市场化的附加题，而是一道生存题。公用解决的是“大家能不能用”，公有解决的是“品牌属于谁”，公益解决的是“品牌为了谁”，而运营最终要解决的是：这个品牌靠什么长期活下去。只有回答了最后这个问题，区域公用品牌才真正完成了从“政府项目”到“产业基础设施”的转变。而一个能够自己活下去、能够不断为产业创造价值的区域公用品牌，才有可能真正实现品牌增值、产业增效和农民增收。先活下来，再活得好；先实现自我造血，才有可能真正实现长期共富。
