奢侈品的分水岭不是 logo 够不够响，是它把"买不到"做成了制度还是意外

026 年一季度，三大奢侈品集团的财报同时低于预期。

行业等了两年的 V 型反弹没有出现，来的是一场分化明显的 L 型磨底。

LVMH 一季度销售额 191 亿欧元，同比名义下降 6%，有机增长只有 1%，低于市场预期的 193 亿。它在中国大陆的营收同比增长 2%，是近五年最低。

开云集团一季度营收 35.7 亿欧元，同比下滑 6%。核心品牌古驰营收 13.5 亿欧元，同比下滑 8%，这是它连续第 11 个季度下滑。

爱马仕一季度增长 5.6%，在中国市场的营收同比增长 16%。

同一个行业，同一个季度，同一批消费者。中国市场上，一家涨 16%，一家涨 2%，一家跌 8%。

一、爱马仕真正的产品不是包，是等待

先说说爱马仕最被讨论的商业设计——配货。

想买一只 Birkin 或者 Kelly，通常不能直接走进店里说"我要这个"。你需要和门店建立关系，需要在其他品类上有消费记录，需要等待，而且不保证能等到。

从消费者体验的角度，这套机制堪称冒犯。

从商业设计的角度，它是这家公司最贵的资产。

原因很简单。一件商品的价格由供需决定，而爱马仕做的事情是：把供给这一端，从"市场决定"改成了"公司决定"。

它的皮具产能受限于工匠数量，而工匠数量由它自己控制——培养一个皮具工匠需要数年，公司可以决定每年招多少人。这意味着供给曲线不是被成本和产能被动约束的，是被主动设计出来的。

一旦供给可以被设计，价格就不再由竞争决定。

这就是为什么爱马仕能在整个行业下行的季度里，在中国涨 16%。它的销量上限本来就不由需求决定，需求只要不跌破那条人为设定的供给线，业绩就稳。

换句话说，行业下行对它的影响，要等到需求跌穿产能天花板才会真正显现。而那条天花板被它压得很低。

二、古驰GUCCI的问题，出在它把定价权交给了潮流

古驰过去十年最辉煌的时期，是靠一位创意总监驱动的。极繁主义、复古花纹、性别模糊的设计语言，在 2015 到 2019 年间横扫全球，让古驰成为最会讲故事的奢侈品牌。

那几年它增长极快。

但这套打法有一个隐含结构：它的溢价来自"这是当下最对的东西"。

"当下最对"这四个字有保质期。

时尚的本质是周期，每一轮极繁之后一定跟着一轮极简，这是几十年来反复验证的规律。当周期转向，所有押注在上一个周期美学上的库存、门店形象、消费者认知，都会在同一时间贬值。

于是我们看到了连续 11 个季度的下滑。

这里要说一句公道话：古驰的产品质量没有变差，工艺没有退步，价格也没有失控。它只是从"当下最对"变成了"上一轮的东西"。

而在时尚行业，这个转变是致命的，因为它的消费者买的正是"当下最对"这四个字。

对比一下爱马仕就很清楚。Birkin 的设计几十年没有大改。它从来没有站在潮流的最前沿，所以它也永远不会被潮流抛下。

一个把定价权押在设计师身上的品牌，和一个把定价权押在产能控制上的品牌，在顺风时看起来一样光鲜。逆风时，差别一次性显形。

三、硬奢和软奢的分水岭，其实是"能不能转手"

2026 年上半年还有一条趋势值得单独拿出来看：珠宝和高端腕表这类硬奢增长强劲，传统时装和大众皮具这类软奢承压。

为什么在同一个消费环境里，硬的涨软的跌？

因为经济环境不确定的时候，消费者的购买逻辑会发生一个具体的变化：他会开始在意这件东西买了之后还能不能卖掉。

一块劳力士、一颗钻石、一件爱马仕的经典款，都有相对成熟的二手市场和公开的行情。它们的价格下限由二级市场托着。

一件当季时装没有。它在你刷卡的那一秒就完成了 70% 以上的贬值。

在消费信心充足的年份，没人算这笔账，大家买的是当下的愉悦。在消费信心收紧的年份，这笔账突然被所有人算了一遍。

于是钱从软奢流向硬奢。

这不是消费降级，这是消费的资产化。同样是花十万块，一部分人从"买一件让我此刻开心的东西"，转向了"买一件我随时能换回现金的东西"。

理解这一点，才能理解为什么这一轮下行里，黄金、珠宝、腕表和经典款皮具的表现全面好于时装。

四、爱马仕也不是没有问题

必须翻一面。

爱马仕一季度虽然增长 5.6%，却创下了史上最大的盘中跌幅。市场在担心两件事。

第一件是增速放缓。5.6% 对爱马仕来说是一个显著低于历史水平的数字。当一个靠稀缺定价的品牌增速放缓，市场的解读不是"卖得少了"，而是"它是不是开始放量了"。

第二件更要命：市场上开始出现配货松动的说法。

配货制的全部威力，建立在"买不到"这个事实上。一旦消费者发现现在比较容易买到了，"买不到"就变成了"曾经买不到"，而后者不值钱。

这里有一个很残酷的机制：靠稀缺定价的品牌，一旦开始放量，它的定价权会以比放量速度更快的速度流失。因为消费者对稀缺的判断不是线性的，是阈值式的——在临界点之前他觉得永远买不到，越过临界点他会立刻觉得"原来谁都能买到"。

所以这类品牌几乎没有"适度增长"这个选项。它要么忍住不放量、接受低增速，要么放量、然后在几年内失去定价权。

爱马仕每年都在这道题上重新做一次选择。今年的高定首秀、增速放缓和配货松动的传闻同时出现，说明这道题今年格外难做。

五、三个可以自己验的信号

第一，看你的供给是被约束的，还是被设计的。

被约束的供给（产能不够、原料不够、人手不够）是一个待解决的问题，公司会本能地去扩产。被设计的供给是一个战略选择，公司会主动拒绝扩产。

两者从外部看长得一模一样，都是"买不到"。但前者一旦扩产成功，溢价就消失了；后者可以维持几十年。

这道题的关键不在能不能，在敢不敢忍住。

第二，看你的溢价押在"当下最对"上，还是押在"一直如此"上。

押在当下的，增长快、周期短，必须持续押对下一个周期。押在一直如此的，增长慢、周期长，但不会被时代抛下。

两条路都能成立，但不能混着走。一个既想要潮流爆发力、又想要经典稳定性的品牌，通常两样都拿不到。

第三，看你的产品有没有二手市场。

这是一个被严重低估的指标。有成熟二手市场的产品，价格有地板，而且那个地板不由你控制，由市场共识托着。没有二手市场的产品，价格全靠你自己撑，一旦需求转弱就是自由落体。

对任何做高客单价产品的公司，这一条值得认真算一次。

我们做顶层设计时，这一条怎么用

我们做高端品牌的顶层设计时，有一个动作叫"稀缺性归因"。

客户常说自己的产品稀缺。我们会追问一句：稀缺是你造成的，还是发生在你身上的。

然后逐条核对稀缺性的来源：原料限量、工艺限量、产能限量、渠道限量、资格限量。每一条都要回答同一个问题——如果明天给你一笔无限的钱，这个限制能不能被解除。

能被钱解除的，是瓶颈，不是稀缺。它会在公司有钱之后自动消失，所以不能作为长期定价的基础。

不能被钱解除的（时间、手艺人培养周期、历史、资格认定），才是真正的稀缺。

这个区分之所以重要，是因为它直接决定了融资之后该怎么花钱。很多品牌拿到钱的第一件事是扩产，而对靠稀缺定价的品牌来说，扩产恰恰是最快毁掉自己的方式。

我们给这类客户的建议通常是：把钱花在加深稀缺上，不要花在解除稀缺上。具体到动作，就是花钱去培养更多工匠但不增加单人产出、花钱做门店体验但不增加门店数量、花钱做资格认定体系而不是放宽购买条件。

这些花法在财务模型上都不好看，因为它们不直接带来收入。但它们是这类生意唯一的活法。

换你会怎么判断

你的产品"买不到"，是因为你做不出来，还是因为你不想做那么多？

这两个答案对应的战略完全相反。第一个答案下，你该做的是扩产。第二个答案下，扩产就是自杀。

大多数公司会本能地给出第一个答案，因为它听起来更像一个可以被解决的问题。

如果你正在跟人争论"要不要放量"这件事，把这篇转过去。这道题一旦做错，通常需要十年才能发现，而那时候已经改不回来了。

HCMCC · 商业洞察

资料来源：LVMH 增长告急，爱马仕神话动摇，开云业绩触底 · 21 财经、奢侈品集团迎半年考：硬奢领跑，软奢承压，中国市场温和修复 · 21 财经、价值回归后，三大奢侈品集团 2026 全新战略走向 · 品牌星球、爱马仕等奢侈品巨头财报显示中国消费者转向体验消费 · 虎嗅