一瓶水卖0.41元，一个牛角包3.9元，一根瑞士卷一年卖出10亿元。
这不是促销，是商超自有品牌的日常价。据腾讯新闻9月30日报道，2025年全国商超企业自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长17%，明显快于传统品牌商品。
巨头的数据更夸张。山姆的自有品牌Member's Mark，销售占比约三成，在中国市场一年销售额已超过千亿元，光瑞士卷一个单品一年就能卖10亿元。盒马自有品牌占比35%，奥乐齐高达90%左右，胖东来和开市客也都超过三分之一。
货架上，大牌的陈列面积正在被悄悄压缩。
拿一瓶水来说：传统链条里，工厂、总代、省代、市代、超市，每一环都要加价；自有品牌直接跳过中间环节，零售商向工厂定制，把分销的水分挤干净。挤掉的每一块钱，都对应着传统链条上一个正在被重新定价的环节。
但自有品牌不是谁都能做。
一家年销售额约5亿元的中型商超，想开发自有品牌饮料，常规产线起订量10万到30万瓶，实际只能消化几万瓶。小订单分摊完原料和包材，采购价跟品牌商品差不多，毛利优势无从谈起。调研显示，70%的零售商看重代工厂的联合研发能力，但只有18%的代工厂具备这种能力；多数中小零售商的自有品牌，平均毛利实际只有8%到12%。做不好，它不是救命稻草，是压垮企业的最后一根稻草。
连山姆都在纠错。Member's Mark的MM大米2025年底全线下架，换成金龙鱼、福临门；2026年7月重新上架两款，还下调了质量等级标注。信号很明确：大米这类第三方供应链成熟的标品，交回给专业的人；瑞士卷、烤鸡这类高差异化商品，才是自有品牌真正的壁垒。
对两头的人，这都是一次重新定价：给大牌做代工的工厂，订单在换主人；靠差价吃饭的经销商，货架上的位置在被自有品牌一格一格吃掉。
把这三方的账分开算，感受会更直接。
零售商的账：自有品牌毛利普遍比品牌商品高出一截，山姆靠Member's Mark撑起千亿销售，奥乐齐靠90%自营占比活成了行业标杆。这笔钱过去属于品牌商和经销商，现在进了零售商的口袋。
品牌商的账：大牌的陈列位被一格一格挤掉，留在货架上的筹码，从进场费变成了能不能给零售商做定制代工。不肯低头的大牌，丢的是货架；肯低头的，换了个身份活下来——从品牌方变成代工厂。
经销商的账：自有品牌绕开的不是超市，是中间分销环节。
0.41元的水、3.9元的牛角包，省下的每一块钱都对应着经销链条上的一个位置。往上游走做供应链服务，往下游走做终端服务，路只剩这两条。
账算到最后，答案很清楚：货架还是那个货架，坐庄的人换了。
守住自己不可替代的那一环，比什么都重要。
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