从0到100,不同阶段的《品牌战略》有何侧重?

品牌是一个系统性、端对端的大工程，绝非某一个局部的工作就能决定其成功。

品牌战略，也不是一个单点局部照搬照抄，而是一整套系统性从头到尾的决策集合。

品牌战略是企业与用户之间长期关系的一系列关键性决策，品牌战略不是营销策略，更不是定位VI升级，而是端到端的经营决策——从品类赛道选择、到用户洞察、品牌资产、大单品、产品创新，到营销渗透、渠道打法、GTM、供应链和组织体系的全方位系统性的决策大工程，所有内部端对端的工作，都要围绕同一套品牌战略协同起来。

许多企业在制定品牌战略时，将其片面化、局部化，认为品牌战略就是一次营销活动，或是一个形象升级，甚至是一条“遥遥领先”的Slogan。这种片面认知，往往导致品牌战略缺乏系统性，最终难以取得预期效果。

真正的品牌战略必须是全局性和系统性的，涵盖品牌成长的各个环节，明确每个环节的优先级和执行顺序。

品牌战略不是一块拼图，它是一个有机的整体，每一个板块都需要与品牌的长期目标紧密配合，才能实现品牌健康有利润的增长、而非勤奋的亏钱堆量。

许多企业常犯的一个误区，就是错误认为品牌战略小于企业战略。品牌战略实际上是超越企业战略和商业战略的存在，也是企业战略和商业战略之前必须首先确定的最为重要的核心战略。

首先，要区分清晰不同的战略。

我们必须明确区分品牌战略、企业战略、财务战略和商业模式战略。品牌战略是企业最底层的核心战略，它决定了品牌的长期增长和用户心智的建立。

只有当品牌战略清晰，企业才能通过产品、营销、渠道、业务和组织的体系化运作，知道钱从哪里赚、赚得是否有效率。

然后，企业再进入财务战略、企业战略和商业模式战略的具体环节。

其次，要警惕过渡财务视角的战略。

很多企业习惯从财务指标推导企业战略和商业模式战略，却往往都是因为忽视了品牌战略才是企业的核心。

没有清晰的品牌战略，财务数据从何而来？

如果企业没有用户基础，如何去算财务账？

企业的生意增长并不是由财务驱动的，财务视角只是中间过程。

当企业陷入单纯的财务视角时，往往会走下坡路。

即便是像宝洁这样全球化的大企业，若让财务视角主导生意增长，问题也会随之而来。事实上，每隔几年，当宝洁出现由财务背景的 CEO 时，其生意往往都会面临下滑。这是因为财务视角只关注短期利润，而不是品牌的长期价值和用户关系。

品牌才是生意的终极驱动因素。只有品牌能带来用户，只有用户能为企业带来收入和利润。因此，财务只是生意过程中出现的一个环节，而不是起点。

第三，商业模式只是品牌战略的延伸。

在品牌战略的决策过程中，商业战略仅仅是第四个板块。它的核心任务是让品牌更高效地触达用户和实现盈利。商业模式只是品牌战略的一部分，绝不能凌驾于品牌战略之上。企业想要增长，并非仅靠一套商业模式就能轻易实现，品牌战略的执行、用户价值的交付才是赚钱的根本。

第四，缺乏品牌战略，一切都是空中楼阁。

如果企业不了解品牌战略与企业战略的关系，很容易陷入只制定财务逻辑的各种企业战略的误区，甚至会沦为逼迫员工努力“追求数字”的困境中。财务战略、商业战略和企业战略没有品牌的底层支撑，就像空中楼阁，既缺乏稳固的基础，也没有系统性逻辑来支撑长期发展。

这种情况下，企业还容易过度依赖外部咨询公司，陷入盲目照搬的困境。

很多创始人误以为，品牌战略是生意增长之后才需要考虑的事情，等到公司有了规模、产品有了市场，才去制定品牌的整体战略规划。但事实上，早在创业初期，创始人在做的很多关键性决策，已经是品牌战略的核心组成部分了，只是自己不知道而已。

比如，品类赛道的决策，就是品牌战略的关键决策之一。

在创业的起点，选择什么样的品类赛道本身就是一个关乎品牌的战略决策。

品牌并不是一个后续包装的概念，从创始人最初的赛道选择开始，其实就已经是在做品牌战略选择题了。

品类赛道的决定，直接关系到4件大事：

实战中有大量的创始人，其实在一开始选择品类赛道的时候，就已经埋好了后来的踩坑。比如一开始就选择了非常狭窄的小赛道，导致辛辛苦苦忙活两三年也难以增长；比如一开始就选择了自己毫无竞争优势的赛道、或者自己压根打心底，不感兴趣的赛道，或者自己压根无法对用户产生价值交付的赛道，这些都会影响后续的生意与品牌。

所以从0~1初创阶段就要尽量清晰地找好赛道，以免后续踩坑。

比如，品牌资产的决策，也是品牌战略的关键决策之一。

创业初期，创始人必须要为自己的品牌定义logo、色彩、形状、元素、品牌价值承诺、品牌个性等等品牌资产的元素，选择什么元素，就已经是关乎品牌的战略决策。

往往一开始选择错误，就会影响后续4件大事：

再比如，大单品的选择，也是品牌战略的关键决策之一。

一开始创始人在跑大单品模型的时候，大单品的筛选标准、大单品的营销渠道打法、大单品的定价管理等等，就已经是在做品牌战略的关键决策。

再比如，营销渠道的打法、合伙人的选择、团队的节奏，都是品牌战略的关键决策之一。

对于初创企业来说，从0到1阶段的每一个决策都至关重要。这个阶段的品牌战略思维不需要多么复杂，而是要实实在在、脚踏实地地构建品牌的基础。创始人在这个阶段必须拥有清晰的品牌战略思维，将品牌的成长与企业的每一步发展决策深度结合起来。

一旦进入从1到10的增长阶段，品牌战略就需要进行系统性的复盘和升级。此时，品牌已经有了一定的市场基础和用户认知，但要持续增长，品牌必须查漏补缺，补齐在初创阶段被忽视或未完善的短板。这不仅仅是对产品和市场策略的调整，更是对品牌资产、用户心智渗透的进一步优化。

品牌战略复盘是确保品牌能够从局部的成功过渡到全局胜利的关键环节。在这个阶段，创始人需要更加系统地梳理品牌的成长路径，确保每一个工作板块协同一致，真正形成品牌的体系化能力。

当品牌进入更为成熟的阶段，品牌战略的重点就要放在如何管理好单一超级品牌与多品牌策略的平衡上。一个单一的超级品牌，能够通过强大的用户心智和品牌资产，持续推动企业的市场扩张。而多品牌战略，则可以帮助企业在不同的市场和用户群体中渗透，扩展品牌的整体版图。

然而，无论是单一品牌还是多品牌策略，其成功的前提都在于品牌体系的系统性建设。品牌战略要确保每个品牌子项目都与企业的核心品牌战略方向一致，形成合力，避免内耗。