直播就能卖五万亿,我为什么还要做品牌?

电视购物从来没有消失

以前的电视购物，最熟悉的不是商品，是咆哮式售卖：“原价998，现在398，前十个电话198……”

二十多年过去，电视机变成手机，主持人变成主播。话术更利索了：“全网最低价，最后500单，321，上链接”。

2025年，中国直播电商GMV（商品交易总额）超过五万亿元，用户约6.6亿。

先看平台这一侧。

2025年，拼多多总收入4318亿元，其中“在线营销服务及其他”——也就是商家买曝光付的钱——2178亿元，占一半以上。快手总收入1428亿元，“线上营销服务”815亿元，接近六成。

阿里的“客户管理收入”占中国电商业务收入超过七成，但这个科目把广告（主要是流量收入）和成交佣金合在一起。

而行业内普遍认为直播电商GMV最大的抖音没有上市，权威数据暂时缺席。几家平台数据口径不同，但流量变现已经成为头部电商平台最重要的收入来源之一。

再看商家这一侧。除了投流，还有两笔支出：达人佣金和平台技术服务费。在公开的平台佣金规则里，服装类的达人佣金普遍在25%到40%之间，另有约5%的技术服务费。

然后是退货率。2025年部分研究机构的数据称：女装网购退货率约50%—60%，而女装直播退货率超过80%，在双十一等大促期间可能更高。

投流、佣金、退货，这三件事放在一起，这门生意的形状就清楚了：平台的收入在成交发生的那一刻就已经确定，而商品的库存、履约、退货以及最终利润的不确定性，主要仍由商家承担。

过去企业付实体店铺租金，今天越来越多的直播电商付流量租。地产租买到的是一个位置，可以经营、可以积累、可以带到下一年；流量租买到的是短期曝光，投放一停，流量锐减。

制造业强、物流快、移动支付普及，只解释了直播电商为什么在中国做得高效，但为什么它能长成遮天巨树？

第一层是人。贪图便宜、害怕错过、品牌忠诚度低、崇拜权威（主播的专家人设），也许并非中国消费者独有，但直播把这些人性特点放大后放进一个交易场景里，屡试不爽。

第二层是供给。中国拥有巨大的制造能力、极低的供应链反应成本、成熟的物流和移动支付，还有足够庞大的直播运营人力。一个爆款出现，三天内几十个同款上架，区别是更便宜。商品供给几乎无限，交易摩擦越来越低。

第三层是渠道的权利和责任。

二十多年前我在一家台资办公电子和办公设备企业工作，为欧美的Walmart、Office Depot和Costco等大型卖场供货。让我印象最深的是这些卖场几十页进货和验厂标准：包括产品的材料、工艺、质量，工厂的安全、环保，甚至工人的工资、福利和作息等等。这些传统卖场承担品控、退换、声誉和法律责任与风险，作为回报收取租金和进场费。权利和责任属于同一个角色。

对直播电商平台，传统卖场的客流变成了线上流量，入驻商家购买流量变成了新型租金。平台当然也有准入、抽检、处罚和售后治理，但它最强大的能力已经变成流量分配：什么被看见，推给谁，怎样更快成交。在直播的即时转化逻辑里，获得高权重的是低价、上新速度和可展示性，而不是那个几十页的核验清单，和常年驻厂或飞行检查的独立品控团队。

那几十页验货和验厂标准显示的，并不是Walmart有多高尚。它同样压价，同样逐利。它只是让我第一次看到：商业的权利，最好伴随着对等的责任。

今天投流一百万，明天就知道ROI。这是多巴胺：直接刺激、即时反馈、皆大欢喜。

做品牌是另一套奖励机制。产品端的功能、技术、设计；情感端的视觉形象、价值叙事；还要用户运营、体验。而用户认知、信任、依赖……这个链条循环的形成要以年为单位，反馈迟钝，过程难受。更像锻炼后身体产生的内啡肽。

组织和人一样，会对即时反馈上瘾。这种更快、更清晰的反馈开始反过来改造企业：预算分配、人才结构和产品研发都跟着它走，最后连企业理解“什么叫价值”的方式也随之变形。

首先失去的，是一些原本属于企业自己的东西。

第一，定价权。每次主播给出全网最低价的吆喝，本质是企业定价权的转移。而一个不能决定自己产品定价的企业和厂家，已经更接近一个等着被议价的货源。

第二，品牌资产。品牌资产的核心是信任：过去一次次产品、体验和承诺形成的信任，可以被带进下一次交易，消费者不用每次都从零开始判断。直播可以跳过这个漫长过程，直接借用主播和平台的信任完成交易。问题是，借来的信任不会自动留下。消费者下单是因为相信主播，信任平台，品牌没有积累。

第三，用户。直播间里成交的是订单，品牌并没有跟用户建立联系。品牌拿不到复购的入口，也找不到重新对话的抓手。销量上来了，用户始终属于别人。

而企业失去这些东西后，会逐渐改变做生意的方式。

研发参照系。产品开发的输入条件，从“用户需要什么”和“技术能做到什么”，换成了“直播间的转化数据是什么”。能在镜头前卖动的东西要三十秒讲得清、有视觉冲击、便于做价差，这些特征顺着销售数据往回传，成了立项的前提。

生产投入逻辑。小单快返和柔性供应链本来是先进制造，但在这套逻辑里，它服务的是低成本和上新速度，模具、工艺、材料的长期投入无法摊销。

组织结构。预算会议上，投流效果当天可见，研发投入收益要看一两年后甚至更久。人跟着变：懂投流、懂话术、懂选品的被提拔，懂材料、懂工艺、懂用户的被边缘化。

于是企业慢慢失去了回答一个问题的能力：我做的东西，为什么更好，到底有什么价值。

流量越有效，企业越少积累自己的品牌和用户；自己的品牌和用户越弱，下一次增长就越依赖流量。

到最后，企业不是在经营需求，而是在不断购买需求。

直播电商当然解决了很多问题：它让大量原来进不了大型渠道的中小企业直接触达消费者；让过剩或者高度丰富的制造能力更快找到需求；也在某种程度上打破了传统大品牌依靠渠道和广告形成的壁垒。

也正因为它如此有效，伴随这几年巨大的成交量，这种销售机制开始反过来深刻影响企业经营逻辑。

企业拿一笔预算投进流量，明天就能看到GMV；投进产品、技术、设计、服务和品牌，几年以后都未必能把回报说清楚。企业会怎么选？

奖励即时转化，资源就会流向即时转化。

一个伟大品牌并不是由品牌部门“宣传”出来的，更不是靠直播GMV来速成，而是一个商业环境长期允许企业做那些短期看不到回报的事，最后生长出来的。

回到开头那个问题。

直播能卖五万亿，我为什么还要做品牌？

这个问题真正危险的地方，也许不是越来越难回答，而是它正在由疑问句变成反问句。

一个商业社会里，如果我们总是奖励那些卖东西最快的人，而不是那些把东西做得更好的人，最后失去的，不会只是几个品牌。

我们失去的，可能是产生伟大品牌的能力。

- END -

1.直播电商规模：据市场监管总局发展研究中心、中国社会科学院财经战略研究院课题组《2025直播电商行业发展白皮书》，2025年中国直播电商GMV超过5万亿元，占网络零售额近三分之一，用户规模预计达6.6亿。本文采用该课题组口径。

2.拼多多：据PDD Holdings 2025年度业绩及Form 20-F，全年总收入4318.46亿元，其中“在线营销服务及其他”收入2177.83亿元，占50.4%。该业务主要包括按展示、点击计费的商品匹配服务及展示营销服务。

3.快手：据快手科技2025年度业绩，全年总收入1427.76亿元，其中线上营销服务收入814.62亿元，占57.1%。需要说明的是，该收入除电商商家营销支出外，也包含短剧、小游戏、本地生活、AI应用等行业客户的营销支出，因此不能全部等同于直播电商商家的流量支出。

4.阿里巴巴：据阿里巴巴集团2026财年业绩，客户管理收入3438.67亿元，中国电商业务收入4493.85亿元，前者相当于后者的76.5%。客户管理收入包含不同形式的商家营销、佣金及软件服务收费，不能全部等同于流量收入。字节跳动为非上市公司，抖音电商未公开可与上述上市公司直接比较的独立分部财务数据。

5.退货率：据央视网2025年7月报道，其援引36氪研究院数据称，女装网购退货率普遍在50%—60%；援引网经社电子商务研究中心数据称，女装直播退货率超过80%。不同机构对“退货率”的统计口径可能存在差异，本文仅按上述公开报道引用，不进一步外推至全部电商或直播电商品类。