品牌定位:百战归来读经典07

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《定位》：理解品牌延伸问题的关键之一是，把短期效应与长期效应分开来看。

注解：怎么算账是价值观的问题，品牌延伸之所以被一些企业接受，首先它眼前一定是有利可图的。人不会干对自己明显有害的事，无利不起早，没人会干赔钱的买卖。其次，品牌延伸本质上还是在消耗原有客户对品牌的认知，1）是消耗渠道商对品牌的认知、2）是消耗消费者对品牌的认知。短期内确实有一定的优势（体现在品牌在原有渠道商的号召力上），长期看从普遍规律上讲是得不偿失的。

比如，海底捞了出自己的啤酒（海底捞啤酒），短期看必然会有新增收入，长期来看意义不大，只能是做着、做着就不了了之了。最好的方式是，只做不说，店内推销、试喝品尝就够了，到处嚷嚷就不对，本身就是个非主业，能投多少钱嚷嚷呢。

至于说有没有例外呢，当然有阶段性例外。我们看到的例外是我们愿意看到的仅此而已。有时候人之所以支持某一个观点、某一个事，只是想证明自己做的是对的仅此而已，不代表任何其他价值判断，是个很私人的事、是个很私心的事。

《定位》：品牌延伸初期销售的数字首先来自渠道商，前6个月业绩会很好。可是，一旦没有再订购，情况便急转直下。

注解：很多企业的销售不就是一层一层的做库存转移吗，我们不能靠“库存转移”忽悠自己。不解决动问题经销商迟早会返水回来。之所以强调品牌定位就是要在消费者那里建立清晰的品牌认知，进而当消费者产生需求时，第一个想到你、第一个选择你，怕上火，喝王老吉。

《定位》：品牌延伸只会稀释你在终端消费者那里的认知，看你怎么算账了，要算短期的账、也要看到长期的账，怎么算账是价值观的问题。品牌延伸容易被人忘记，因为它们在人们心目中没有自己的独立位置。

注解：什么是定位，依据竞争对手的位置而确定自己的位置。品牌延伸是个太容易做的决策，企业可以生产不同产品、甚至是不同类的产品。

问题是这些粉墨登场的产品，真的有定位吗？如果，延伸过去的品类没有专家品牌，没有领导品牌还可以占到点短暂的便宜，但长期来看一个有价值的品类一定会出现二元对立的行业竞争结构，一个是领导品牌、一个是专家品牌。到了那个时候，延伸过去的企业只能灰溜溜的自己选择撤退。

因为，它们只是原有品牌的影子，它们（品牌延伸所做出来的产品）只会让原有品牌的定位模糊不清，于一个品牌而言定位一旦模糊，几年的品牌建设所付出的人财物，都将会付之东流。犯错容易，改错难，很多时候不要把自己想的那么强大，我们都经不起太多的折腾，试错成本不高，犯错成本很高。史玉柱可以讲东山再起，我们还是老老实实的做正确的事，因为我们不是史玉柱。

《定位》：还有皮尔卡丹牌葡萄酒，自然是既有红又有白的，还有男用香奈尔香水。

注解：皮尔卡丹葡萄酒，听起来可能没感觉，毕竟是国外品牌，带入感不够。茅台啤酒、中华红酒听起来是不是更刺激、霸王凉茶听起来是不是更刺激。品牌延伸似乎是每个企业在一定阶段都要犯的错误，其实也不是企业犯的错，而是企业主犯的错。也许从企业战略角度看，寻找新的业务增长点是对的，但是以品牌延伸的方式去做简直一定是要吃大亏的。

有时候你真的不需要多聪明，好好看看“前辈”犯的错，就可以做的很好了；可是我们偏要把“前辈”的错重新再犯一遍，因为我们总以为自己很特殊。

《定位》：李维斯公司起初推出了一种名叫李维斯定制经典的产品，销量不好；后来又把基本相同的一项产品重新命名为dockers，如今dockers成了全球闻名的品牌，销售额高达150亿。

注解：本质上这是“产品和定位” 、内部思维与外部视角的问题。从李维斯公司（内部视角）看是个新产品、新业务；从市场外部（外部视角）看是个品牌与定位的问题。从内部视角看是李维斯定制经典的产品，从外部视角看是定位、品牌的事（Dockers San Francisco）这是其一。

其二，一个在产品属性上基本相同的一项产品（业务），当其从外部视角看，以品牌的方式呈现时，结果大相径庭。1986年推出Dockers Khaki Pant (卡其裤)，迅速成为了牛仔裤和正装裤之间的另一休闲选择（百度资料）。品牌与定位是市场战略，产品是市场策略。于一个产品而言，99%的思考应该回到两个基本问题上1）品牌叫什么，2）精准的定位，至于产品只是形而下的呈现问题。形而上的问题想不清、形而下的事做不明。

《定位》：只有在没有品牌或者没有知名品牌的地方，你才可以搞品牌延伸。但是，一旦出现激烈的竞争，你就会遇到麻烦。

注解：这句话很好的回答了边界的问题。品牌延伸之所以有效的两个条件。1）延伸过去的品类内没有强势品牌，2）还未出现激烈的竞争。从长期来看，一个有价值的品类竞争会越来越激烈，竞争加剧了行业品牌的集中度，从分散型行业品牌结构，到集中型行业品牌结构，最终呈现为类“二元”对立的行业品牌结构。

在没有品牌或者没有知名品牌的地方，品牌延伸是以实击虚，用原有品牌积累的实去击没有品牌或者没有知名品牌的品类的虚。随着延伸品类竞争的加剧，则“敌”由虚变实，品牌延伸就成了两线作战，原来以实击虚的优势没有，成了备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡，备右则左寡。从这个角度看品牌延伸从以实击虚（占到便宜）、到两线作战（顾左失右）、再到我分而敌专，最终得不偿失。真所谓：虚实也，彼我皆有之。我虚则守，我实则攻；敌虚则攻，敌实则备。

《定位》：品牌降级延伸的问题正好相反，降级产品往往能立刻获得成功，其后遗症发生得晚一些。

注解：什么是降级延伸？咱们先看个具体的案例。二战前，Packard是美国头号轿车品牌，甚至比凯迪拉克还强。强到什么地步，各国首脑纷纷购买装甲Packard车，其中有一辆就是为富兰克林 罗斯福总统定做的，堪比劳斯莱斯。到了20世纪30年代，Packard公司推出了第一个降级车型，Parckard clipper轿车，该轿车销量非常成功，成功到毁了Packard公司。

降级延伸准确的说是品牌在其品类内从高位向低位延伸，通过品牌积累的高认知势能（各国首脑纷纷购买装甲Packard车）往下做（Parckard clipper轿车·）。降级延伸的案例说完了，按照这个意思是不是品牌就不能“碰”、不能“动”了。

奔驰有S级、E级，还是迈巴赫；宝马有3系、5系、7系。这算不算降级延伸呢？还是给从“名相”里跳出来，不要陷入“名障”。核心不是在产品，本质上还是要回到消费者心智上去看品牌动作。1）3系、5系、7系，核心还是在围绕宝马驾驶的定位在做，2）在价格上无论3/5/7系都很宝马“价”既在同级别车里价格很宝马。

所以，不要看产品，而是要看产品对消费者认知造成了什么影响。是加持了原有品牌的定位、还是消耗了原有品牌的定位、是不断清晰了原有品牌的定位、还是模糊了原有品牌的定位。当你从心智里去看品牌与产品、定位与战略、经营与边界时，一切如此之清澈，这是何等之快活、这是何等之洒脱。

《定位》：凯迪拉克是什么？从通用汽车的角度看，凯迪拉克根本不是汽车，而是公司的一个分支。从消费者角度看凯迪拉克是大型豪华汽车。

注解：从内部看凯迪拉克是产品线、是部门、是现金牛。从外部看凯迪拉克是大型豪华轿车。

为此，凯迪拉克的车应该大、应该豪华，起码不能小。通用汽车公司曾经因为汽油短缺，担心凯迪拉克的盈利能力，推出了一种小型的凯迪拉克seville。真正的大麻烦不是汽油短缺、不是盈利风险，而是seville与凯迪拉克品牌原本在人们心智里占据的大型轿车的地位发生了冲突。

奔驰、宝马、奥迪来的早，这两年凯迪拉克也开始越来越重视中国市场了。都说：开（驾驶）宝马、座（乘坐）奔驰，这显然是两者定位的有意为之的传播。凯迪拉克要想分一杯羹，首先要确定竞争对手是谁，是奔驰、还是宝马、还是奥迪。其次，差异化的竞争优势如何塑造、第三，在运营配称上如何让消费者感受到差异化的竞争优势。凯迪拉克是什么？

从通用汽车的角度看，凯迪拉克根本不是汽车，而是公司的一个分支。从消费者角度看凯迪拉克是大型豪华汽车。美国人心中的凯迪拉克与中国人心中的凯迪拉克是不同的，你在消费者那里是什么，你就是什么。

《定位》：雪佛兰是什么，让我们来来告诉你。它是一种既大又小、既便宜又昂贵的汽车。

注解：产品与品牌一个是形、一个是神；一个是内容、一个是形式。既大又小、既便宜又贵的是形、形式、是产品。问题出在了品牌定位上，想要满足所有人需求；想要让所有人都喜欢。

大有大的好（凯迪拉克）、小有小的好（甲壳虫），可大可小、可贱可贵，都是因为品牌定位的模棱两可。你需要在顾客的心智中占据一个清晰且明显的位置，同时你还要以某种匹配的产品形式（品相、价格、包装、渠道等）去传递品牌定位。神散则形乱；神聚则形明，脑子里想不清的，下手也做不明。

《定位》：1971年，大众车占据了35%的美国进口车市场，到1979年，跌到了12%。

注解：大众是什么？这个问题是问大众在消费者那里是什么，消费者认为你是什么、你就是什么。消费者的认知从哪里来？认知不是凭空产生的，一个是看到、一个是听到。看到的产品、公关、事件、软文等；听到的左邻右舍、朋友同事、专家信任代理的“口碑”。一言以蔽之是从品牌方的主动宣传与客观呈现上来。

1965年，大众公司只生产一种车型，甲壳虫。以“往小里想”的广告与产品相得益彰，进而成为了第一个在消费者心智中占据了微型车定位的品牌。占据了美国进口车市场的67%。这是第一阶段，大众大获全胜，以出色的往小里想的广告、往小里做的甲壳虫。成功的占据了微型车空位。

接下来的事和所有品牌犯的错如出一辙。大众公司推出了各种各样的大大小小、价格高高低低的大众牌汽车，包括大众牌巴士（公交车）、大众牌吉普。如果改成大众jeep是不是更容易读出其中问题。随着产品的多元化、品牌的过渡延伸大众汽车从最初的第一进口品牌落到了第四。第三名是本田，本田公司的主题是keep it simple，想想大众之前的think small。1979年大众车在美国进口车市场占有率从35%跌到了12%，问题还远不止这么简单到了1993年市场份额已经不足3%了。

看似是产品的问题，本质上是品牌延伸的问题。产品是局部、品牌是整体，解决问题的前提是从整体开始理解问题、认知问题，而不是在某一款车型上做努力，那样只能是解决着问题，而非解决了问题。

整体是两大块的问题，一个是企业战略、一个是品牌战略。大众公司发现了微型汽车的空位，通过甲壳虫产品抢占，这是企业战略与品牌战略的完美结合。接下来从企业战略角度理解大众公司要占领更多的空白市场，这不可厚非。

但是以品牌延伸的方式去做就值得商榷，或者说目的确定的情况下，是不是有更好的路径，比如：宝洁的单一品牌定位策略，也许是一个更优的路径。有时候，不要总盯着目标，而是要思路达成目标更优化的路径，执着是目标不变，路径（方法）变，轴和愚则恰恰相反，蠢就干脆是乱动。

《定位》：名字是橡皮筋，它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把名字延伸得越长，它就变得越脆弱。

注解：品牌所代表的越少，品牌力越强；反之亦然。问题是多少算少、多多算多。从企业内部看是个经济问题、从外部看是个消费者认知聚焦问题。

如果你生产罐头蔬菜产品，你会不会分别给豌豆、玉米、豆角不同的品牌。这样的做法经济且正确的。经济：面对各种蔬菜罐头，记忆各种品牌对消费者来说是个繁琐且不经济的。正确：品牌=品类，XX蔬菜罐头领导品牌，显然是第一选择。

如果你既生产蔬菜罐头又生产水果罐头，还都用一个品牌，问题可能就来了。蔬菜与水果是两个品类，一个品牌代表了蔬菜罐头、就代表不了水果罐头。如果，两个品类内没有竞争对手还可以“两家便宜，一家占”，一旦在任何一个品类（蔬菜罐头、水果罐头）出现竞争对手，既有的优势很容易就被瓦解掉。

Del Monte用一个品牌生产水果和蔬菜罐头，当都乐（dole）牌菠萝罐头出现时，del monte在罐装菠萝产品上根本不是都乐的对手。当然，如果站在都乐的角度看，其生产菠萝罐头也是在做品牌延伸，从香蕉延伸到罐头。

Del monte之所以每次都输，是因为都乐相对专家品牌的认知势能。都乐是一个点（菠萝罐头）、del monte是一个面（水果罐头），都乐打del monte容易做实;del monte也不应该去反攻都乐一点的进攻，一反攻就因为一个点丢了一个面。Del monte还是要不断强化品牌=品类的认知，前提是尽早用两个品牌分别占领水果罐头、蔬菜罐头两个品类。否则，容易被更多的专家品牌肢解掉。

虽然，都乐每战必胜del monte，但在宣传上还是应该坚持只做不说的原则，不能因为胜利就大肆宣传。于都乐而已还是要不断强化其都乐香蕉的品牌认知。延伸过来做都乐菠萝罐头，只是顺手的事、是顺道打劫的事。都乐菠萝罐头只是占了都乐香蕉的品牌认知优势。前提是菠萝罐头没有专家品牌，如果出现了菠萝罐头专家品牌（只做菠萝罐头）那del monte与都乐都要败下阵来。有时候，不是你有多强，只是对手恰巧很弱，善战者，胜于易胜者也。

都乐在菠萝罐头上赢了，但未必是做了正确的事。都乐难道不能既做罐装食品又做新鲜食品吗？当然可以，前提是知道这样做的结果会付出什么样的代价，有利就有害、有得必有失，从来没有只有利、没有害、只有得、没有失的决策、判断。你给站在结果去判断，得失利害。站在结果去判断，有些动作也许就更容易喊停了。

《定位》：我们称品牌延伸为陷阱，不称其为错误。品牌延伸能够产生效益的条件是……

注解：既然品牌延伸是陷阱，为何又要强调其延伸能够产生效益的条件呢。比如，你的对手很蠢、你的销量很小、你不想在潜在顾客心智里建立一个定位、你不做任何广告。这些假设还是没有说清品牌延伸的边界问题。

消费者之所以愿意记住某类品牌有两种情况，1）高频购买行为，降低购买搜寻成本，提高购买行动效率。2）信息不对称购买行为（电脑、汽车、保险等购买行为），获得品牌价值保障、降低使用中监督风险。

是不是消费者要记住所需对应的所有品牌呢？这显然是不高效的，大脑是个很懒惰的家伙，大脑也是一个追求记忆性价比的家伙。比如：锤子、改锥、螺丝刀；拖把、扫除、抹布；凉席、枕套、台灯，这类产品消费者（大脑）就不愿意、不需要记忆品牌。

不信，你问问身边的朋友，你们家的锤子是什么品牌的、你们家拖把是什么品牌的、你们家用什么牌子的凉席、你们家用什么牌子的抹布。这样的问题不只是听起来有点傻、问起来都有点傻。所以，有些品类因为其品类自身价值不高很难在其品类内孵化出强势品牌、专家品牌、知名品牌。这就给相关品类留下了品牌延伸的机会、空间。

为此，我们必须要清晰品类、品牌、需求三者之间的关系：品类是品牌的母体，品牌是需求与品类的“路由器”品类内有强势品牌时，消费者用品牌表达需求、品类内没有强势品牌时，消费者用品类表达需求。

比如：书中说到的——顾客随意买下一个豌豆罐头，对其品牌并没有固定的偏好或者定位。在这种情况下，任何一个知名品牌都卖得比任何一种不知名的品牌好。前提条件是顾客对豌豆罐头品牌没有固定的偏好或者豌豆罐头（品类）没有品牌进行清晰的定位。在这种情况下，就会出现任何一个知名品牌都比不知名品牌卖的好的品牌延伸的条件。

小米就找到了大大小小的“豌豆罐头”，进而实现了任何一个知名品牌都卖得比任何一个不知名的品牌好的效果。比如：小米台灯、小米插线板、小米手环、小米料理机、小米电水壶等等。

《定位》：如果，你的公司生产数千种销量很小的产品（3M），显然不可能给每一种产品起一个新名字。

注解：所谓起一个新名字是以品牌的方式产品。在这种情况下有两种方式选择1）用公司名，比如3M出品、2）启动新品牌名。什么时候用公司名、什么时候启动新品牌名大体分为五个维度。销量预期、竞争预想、广告预算、销售方式、行业影响度（创新产品、一般产品）。

《定位》：灰狗公司花了数百万美元向金融界宣传自己“不仅仅是一家长途客车公司”。可是，只要那些两旁带着灰狗标志的客车还在洲际公路上来回穿梭，该公司的广告宣传就是一个代际昂贵的错误。

注解：耳听为虚，眼见为实。让消费者听到什么很重要，让消费者看到什么更重要，否则就会造成认知失调。枪杆子、笔杆子，枪杆子是实际、实干、笔杆子是宣传、传播，做企业两杆子都要有；名与实要相符，虚与实要平衡，做企业两杆子都要硬。

从心智层面来说，消费者的心智一旦建立就很难改变。灰狗，不仅仅是一家客运公司，然后呢？XX，不仅仅是一家烤肉店，然后呢？“不仅仅”都容易说半截子话。不要给潜在消费者模棱两可的信息，要向消费者传递清晰、准确的信息。信息如此碎片化，我们应该准确、直接、粗暴的告诉消费者你是什么、有什么不同、何以见得。

《定位》：事实是，潜在顾客心智里的强大定位是建立在重大成就而非宽泛的产品线上的。

注解：简单的说你要不断的、持续的加持品牌的定位，而非不断的、持续的摊薄品牌的定位，要一米宽、一千米深，而非一米深、一千米宽。

一方面是传播的高度聚焦、一方面是经营（品类）的边界意识，大和强是两个概念。品牌定位有没有是前提、产品宣传专不专是聚焦、强不强是大不大的基础。有没有、专不专；强不强、大不大，你的品牌有定位吗？在产品、宣传上专注吗？先解决有没有、专不专，再想强不强、大不大的事吧。

《定位》：IBM因是世界上最大的计算机制造商而声名远扬，而不是众多办公设备的全球性生产企业；通用汽车公司因是世界上最大的汽车生产商而闻名，而不是一家制造工业、运输和家用产品的多元化企业而出名。

注解：因为什么成的很重要，成了之后那是成了之后的事，成了之后怎么说都行，胡说胡有理。知道哪个在先、哪个在后很重要，成功之前做的、说的往往比成功之后做的、说的更有意义。

IBM因是世界上最大的计算机制造商而声名远扬；通用汽车公司因是世界上最大的汽车生产商而闻名，这是基础、这更是根基，成了之后怎么说都行。怎么说是对方的事，关键是怎么听，怎么听是自己的事、怎么听是判断。他胡说胡有理，那是因为他有那个基础、那个根基。你照着他说的去做不是不可以，不过你给清醒的知道一个前提，你不是他。

《定位》：在公司定位工作中，领导者地位是可以在银行里兑换成现金的。无论你是化工企业、银行还是汽车制造公司，只要客户对你有好印象，你就永远比竞争对手做得出色。

注解：成为第一的价值不只是在市场上、在消费者那里。还有很多隐性的价值，比如领导地位是可以在银行里兑换成现金的。当然，前提是在你越有钱的时候，越是可以在银行里兑换更多的资金，反之亦然。买涨杀跌是通病。

成为第一，不是指产品第一、技术第一，而是在消费者心里成为第一，更准确的说是率先建立心智第一的品牌，而非企业、公司。你可以把它理解为心智资产。品牌一旦在潜在消费者心智里占据了某个强有力的位置，就拥有了心智资产。心智资产的大小与品牌所代表的品类或者特性有关。

所以，品牌也是可以从银行里贷出钱来的。如：可口可乐讲的火烧工厂的故事。前提是你给是个品牌、而非仅仅是个驰名商标。

《定位》：定位的一个基本原则是，避开那些人人都在谈论的领域，既风尚。若要取得发展，公司必须开辟无人涉足的新领域。

注解：这句话值得商榷，避开的准确理解是不要“跟”着（模仿）领导者干、而是要“对”着领导者干，相反而成。开辟无人涉足的新领域，前提是认知里有，市场中无的。领先一步与领先半步的区别就在于这里。领先一步：认知里无、市场中无；领先半步：认知里有，市场中无。

最怕就是杀进了一个没有敌人的战场，前面是欣喜若狂、后面是越打越慌。一个有价值的品类、特性，一定会有竞争。这点我们不能逃避、更不能妄想。

《定位》：美丽的比利时，有五个阿姆斯特丹。

注解：1）关联借势。比利时美丽不美丽不知道，阿姆斯特丹美丽就可以。定位不是对产品做什么，而是对心智里的某种根深蒂固的观点、观念、看法、认知做什么。2）《米其林指南》信任背书。该书的荷卢比三国分册评出了六个“值得专程一游”的三星级城市，其中有五个在比利时：布鲁日、根特、安特卫普、布鲁塞尔和图尔纳伊。发现那些显而易见的优势，比找到那些不为人知的秘密更有意义、更有价值。3）五个值得一游的城市，增加了游客的逗留时间。

不过这个定位没过多久就改了，通往欧洲的门户。大师也是有不被认可的时候。这里面的教训是1）领导人是不是真正理解了其中的价值，领导人不理解、企业主不理解，一切白费。因为，一个定位的传播是需要投入的。广告、电视、杂志等等都是要花钱的。钱，是最理性的工具，嘴上说信，行动上没投入，那还是不信。2）只有领导还不够，要上下同心。既上下要对此有个统一的认知。统一思想，才有统一行动。3）最难的考验是年复一年的投入、年复一年的传播。因为，做正确的事太难了。

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