A16Z:如何选择你的 AI 销售策略:灯塔还是圈地?

前言：

在企业 AI快速演变的格局中，创始人面临一个关键决策：如何有效地销售他们的软件。a16z 合伙人Joe Schmidt于今年7月27日发表了文章《Lighthouse or Landgrab? How to Pick Your AI Sales Strategy》，拆解了两种主导性的打法—灯塔Lighthouse 和圈地Landgrab—以帮助创始人应对创业公司生命周期中最昂贵的问题：如何获得第一批客户并实现规模化。 8 月 13 日 a16z的相关播客也很值得一听，是对Joe Schmidt和Andy McCall (Samsara和Meraki的前销售主管)的访谈。其实这适用于所有产品类别，和是否是AI产品无关。只不过因为AI技术的原因，很多创始人想当然认为灯塔策略会更好。因文章和播客的内容有重复，只对播客做了小结，放在文末。

Go-To-Market Strategy有很多，Joe Schmidt的价值主要在于把很多已有的 GTM 经验压缩成一个非常好用的二维框架：买方风险暴露（签字的人承担多大的职业、合规和组织风险）以及社会证明是否传播（一个标杆客户的采用，是否真的会改变同一市场其他买家的判断）。

要真正把这套方法用起来，最好在实践中结合其他的理论方法。灯塔策略方面，最经典的莫过于Geoffrey Moore的《跨越鸿沟》一书，Moore 更进一步阐述什么样的社会证明才会传播。不是我们有一个著名客户就够了，下一个客户必须认为：这个客户和我属于同一类问题、同一风险环境、同一使用场景，因此它的成功对我的决策有信息价值。这点非常重要。它意味着品牌声望 ≠ 参考价值。MIT的Bill Aulet的滩头阵地策略（指企业切入市场的第一个小而可控的细分市场，目的是在这里站稳脚跟、建立优势，再以此为据点向更大市场扩张）则告诉我们：第一个灯塔应该从哪个市场里选？增加了一个Joe Schmidt 文中不够充分的第三个变量：邻接价值。一个灯塔客户好不好，不应只看声望和采用意愿，还应该看其可引用性、可学习性和邻接性。这个客户是否能帮你学到可复制的东西，以及它之后能否自然带出下一批客户。

当然，最重要的是尽快从市场中获取反馈，而不是一再纠结哪种理论适合你。在8月13日的播客中，Joe Schmidt一再强调不要花太多时间制定战略，而是走出去接触客户，市场会告诉你是灯塔还是圈地方式更适合你。而且，无论初始采用的是灯塔还是圈地策略，随着销售的推进，也需要转换到圈地或灯塔策略，并不能从一而终。

如何选择你的 AI 销售策略：灯塔还是圈地？

--买家购买的不是未来，而是社会证明或经济账

你追逐的那个大客户 logo，正在让你失去市场。

拥有优秀 AI 产品的创始人，正花数月时间追逐自己的第一个《财富》100 强客户，烧掉一轮又一轮融资，把团队困在最终根本不会成交的项目上。他们追逐这些logo，并不只是因为合同金额大，而是因为他们相信，销售材料上出现一个响亮的品牌，就能让此后的每一单都更容易。因此，创始人把几乎全部注意力都放在这些客户身上，甚至为了拿下它们给出大幅折扣，有时还倒贴钱让客户使用。创始人不在乎几乎这些可以忽略不计的微薄收入，因为 logo 本身才是目标。与此同时，那些真正需要这款软件、也愿意按全价付费的买家，甚至从未听说过这家AI公司。

这并非毫无逻辑。AI 是新技术，所以创始人往往认为自己必须先教育市场，于是默认采用灯塔策略：先赢得少数标杆客户，建立社会证明，让害怕做出错误决定的买家安心。但对许多 AI 公司而言，这种直觉恰好相反。它们的买家已经理解问题，也并不害怕买错。他们只需要经济账算得过来。你每花一周追逐知名 logo，竞争对手就多一周在俄亥俄州卖货。对这些AI公司而言，更好的选择是圈地策略：靠经济账取胜，快速行动，尽可能签下最多的客户，不必在意 logo 是否够响亮。

面向企业销售的AI公司，大体有两套 进入市场的销售打法：灯塔（Lighthouse）策略和圈地（Landgrab）策略。两者的区别不在于产品质量，也不在团队强弱，而在于你卖的是什么，以及你卖给谁。

灯塔策略

“品类创造”是指 AI 让过去无法完成的工作成为可能。这类解决方案在买方组织内部没有先例，没有现有供应商需要被替换，买家脑中也没有现成的认知模型。你不是在取代 Salesforce，而是在创造一种新东西，这通常意味着你要求买家跨出一大步。在这种情况下，社会证明至关重要，你需要灯塔客户，因为他们的采用本身会向市场发出信号：这个新品类是真实存在的，而你是值得下注的那家公司。

Harvey 为法律专业人士构建 AI。如今这已经像是一个成熟品类，但几年前，这个市场里既没有玩家，更没有客户。律师事务所过去购买 Thomson Reuters 和 LexisNexis 的研究工具，这些工具负责呈现信息，再由律师进行判断和解释。Harvey 则直接完成这些工作：起草文件、研究，并在数千份文档上进行尽职调查。律师的训练强调规避风险，因此没有律所愿意第一个尝试。但 2022 年底 Allen & Overy 签约，2023 年初 Paul Weiss 跟进后，同行都开始关注。今天 Harvey 已有数亿美元 ARR，估值达到 110 亿美元，但它最初需要 A&O 和 Paul Weiss 向整个法律行业证明：AI 驱动的法律工作确实可行。

（注：Allen & Overy 是全球营收和规模最大的综合性律所之一，Paul Weiss 是纽约最牛、最有老牌精英范儿的顶级律所之一）

Hebbia 在金融服务行业也采用了同样的打法，为那些团队每周花费 60 多个小时钻研事关重大利害的数据资料的公司构建 AI 智能平台。在高度保密的交易和极其重视声誉的环境里，也没有基金愿意第一个尝试AI产品。Hebbia 率先拿下了全球最大的私募股权公司、对冲基金和咨询公司作为早期客户，随后扩展到按管理资产规模计算最大的资产管理公司中超过 40% 的机构，包括 KKR 和 BlackRock。与Harvey 一样，先由标杆机构采用，市场随之跟进。

拿下灯塔客户，是由小团队、创始人主导、强调高接触度的销售工作。在适合的市场里，这种方式能拿下大单：年度合同价值ACV 至少在六位数美元级别，早期常达到七位数。销售周期可能长达 3 到 6 个月，甚至更久，因为你要处理概念验证 POC、定制工作，以及害怕付出高昂错误成本的买家。负责成交的团队往往也是交付产品的同一批人。这种模式成本高，而且从一开始就不是为了规模化而设计。率先采用有可能给买家带来超额回报，因此最优秀的灯塔销售，会让这一步让买家看起来像是“抢先获得巨大收益的机会”，而不是“冒险做错决定”。

圈地策略

当买家已经知道问题是什么，而且一次失误也不会让他们丢掉工作时，游戏规则就完全改变了。他们理解你卖的是什么，销售话术也很简单：“我可以用更低的成本替代 Y，或者给出更好的结果。”你不需要 Stripe 的 CTO 为你背书，才能获得一次会面。你只要把客服副总裁当前的支出摆在他面前，然后说：“我们能把这项成本砍掉一半”。社会证明仍然能帮助你更快成交，但市场本身已经相信你卖的东西。

在这些市场里，牺牲速度是致命的，因为创始人不仅在与其他初创AI公司竞争，也在与正在把 AI 加进产品的现有玩家竞争。Zendesk 增加一个 AI copilot，与 Decagon 用 agents 直接替代整个客服职能，当然本质不同。但现有玩家已经拥有客户关系。它每个季度加入越多AI 能力（无论自研还是采购），你就越难把客户从它手里抢过来。因此，速度就是全部。用我们同事Alex Rampell 的话说：你必须在 现有玩家补上创新之前，先取得分发优势。实现这一点的方法，就是圈地。

以自动化应收账款流程的 Stuut 为例，它处理催收、收款、现金核销和争议解决。SAP 和 Oracle 在 ERP 套件中提供应收账款 AR 模块，HighRadius 等公司从 21 世纪初就开始销售单点解决方案，但团队仍然要浪费大量时间追着发票跑。Stuut 终于解决了这个问题：客户的现金流提高 40%，人工任务减少 70%，回款周期缩短 37%。公司很早就选择广泛覆盖，重点面向中低端企业市场，而不是追逐《财富》100 强 logo。如今，它服务于密歇根、俄亥俄、得州及其他地区的制造商、分销商和物流公司，Stuut上线时间不到一周，而传统部署通常需要 6 到 18 个月。

Decagon 用类似的销售方式赢得了客服市场。创始人在构建产品之前，一个月内大约做了 100 次客户访谈，随后以快速部署和即时 ROI 为核心卖点，在 18 个月内把 ARR 从 0 做到八位数。仅 2025 年，公司就在旅游、金融、医疗和零售等行业签下 100 多家新的企业客户，并在不到 6 个月内把估值提高到 45 亿美元，约为此前的 3 倍。

圈地式销售以 demo 驱动，需要更大的团队。产品必须足够标准化，让客户能快速上线并迅速看到价值。实施主要由擅长交付的前沿部署团队FDE推动，而不是由做需求发现的团队推动。由于策略本身就是靠规模取胜，单位经济模型必须在大批量客户下成立。

如何选择你的策略

企业销售本质上是在处理风险与回报。每笔交易背后都有一个必须在决策上签字的人。他和我们所有人一样，希望自己批准的东西真正起作用，也希望明年还保得住工作。与其说他在抽象地评估你的产品，不如说他在判断这项决策让自己承担多大的个人风险，以及什么证据足以让这种风险变得可接受。

因此，有两个问题可以帮你画出这张地图，并决定应该采用哪种策略。

签字的买家承担多大的个人风险？并非所有错误的代价都一样。在客服或应收账款自动化中，一条错误回复或一张金额有误的发票会惹恼客户，但通常可以修正。买家的下行风险可能是一个糟糕的季度，而不是一段糟糕的职业生涯。买家的风险暴露会随着三件事而上升：行业是否受到足够严格的监管，以至于供应商的错误会变成买家的合规问题；你是在替换一个记录系统，还是只是在它旁边增加一个工具；输出结果是否面向外部世界（正式提交的文件或面向客户的回答vs.由内部人员审核的草稿）。在法律和金融服务行业，这三个因素都很突出。一项虚构的数据就可能让持仓被错误定价，或者让一笔交易泡汤。对这些买家来说，ROI 的经济账反而不是重点。他们管理的是任何折扣都无法抵消的个人下行风险。

社会证明能否传播？在一些市场里，声誉能够很好地传递；在另一些市场里则不能。在金融服务和法律行业，公司会高度关注彼此，市场地位也清晰可见。拿下两家标杆机构，就可能推动整个市场，因为最先采用的人实际上已经替后来者做了一次风险评估。相比之下，在中端市场的应收账款场景中，得梅因的一位财务主管并不在意某个家喻户晓的品牌是否使用你的产品，而且他很可能根本不会听说这件事。这些买家彼此关注较少，因此每一单几乎都要从零开始，标杆 logo 带来的价值也更小。集中、由地位驱动的市场能够传递背书；分散的市场则迫使你在每一单里重新用经济账证明价值。

图 1. 如何选择你的 AI 销售策略

你还会看到一些看似能够预测销售打法的模式：中小企业更偏向圈地，风险厌恶型行业更偏向灯塔，增量型工具通常比替换记录系统的产品推进得更快。但如果一路追溯这些现象，最终都会落到“风险暴露”或“社会证明”这两个变量上。一个 200 人规模分销公司的财务主管之所以是圈地型买家，是因为她所在的市场分散，而且单笔交易较小。客户账户上的行业代码根本不是决定因素。

市场并不总能干净地落入某一个象限，上面两个问题在极端情况下给出的结论最清晰。对于模糊情形，还可以考虑几个辅助因素。例如，已经存在的预算，以及一张纸就能算清楚的 ROI，通常会进一步确认你处在圈地区域，但前提是先通过风险暴露这一关。买家可以有预算，也能看懂经济账，但仍然可能在某个可信客户率先采用之前拒绝行动。当两个信号指向相反方向时，风险暴露每次都优先。

销售周期也能作为另一个快速校验。如果周期超过 60 天，如果你正在做定制工作来证明概念，如果买家先问“这安全吗？”而不是“这多少钱？”，那么你的买家需要的是证明，你应该采用灯塔打法。现在更常见的错误恰好相反：仅仅因为技术是 AI、看起来很新，就默认买家需要证明。但对于一个最坏情况只是发票金额写错的财务主管来说，他并没有在管理职业风险。如果你拿一个标杆 logo 去见他，而不是拿出一组数字，你回答的是一个他从未问过的问题。

常见陷阱

灯塔策略的陷阱

被 logo 绑架。所有人都想要同样的标杆客户，结果你陷入一场残酷的争夺战，和所有其他 AI 初创公司抢同样那 500 个客户。与此同时，这些大客户知道你急于拿下它们，于是不断要求让步。灯塔客户只是实现目标的一种手段。拿到少数几个可信名字后，就应该迅速扩展。绝大多数收入其实来自那些没人听说过的公司。

只有名气，没有回报。错误的客户不会与你合作打造可重复的软件（你会变成咨询公司）；不会持续付费（经济模型不可持续）；或者年度合同价值ACV 不够高（账算不过来）。最糟糕的情况是：一个声名显赫的 logo 没教会你任何可以复制的东西，付的钱又少，而你用大量时间换来的只是一项虚荣指标。

试点炼狱。大公司喜欢试点。六个月的概念验证 POC 最后从不会转为正式合同，却持续占用你最优秀的人去做一笔从一开始就不真实的交易。解决办法是给试点设定明确期限、清晰里程碑，以及满足条件后自动转正式合同的机制。

只为一个客户打造的“灯塔”。你过度围绕灯塔客户的要求调整产品，最后做出一个对它完美、对其他所有人都没用的产品。你拿下了灯塔，却没有其他客户跟随。

圈地策略的陷阱

因客户过多而“消化不良”。当你似乎可以卖给任何人时，真正需要的纪律是说“不”。有些客户会拖垮你：难上线、难做出结果、年度合同价值ACV 又低。如果没有严格的客户筛选和 交易审批台机制，你可能一觉醒来发现已经有 200 个客户，其中 50 个项目处在亏损或失控状态。

抢下守不住的地盘。你在大规模销售。如果产品还没准备好就先扩大覆盖，你会按规模制造差评客户。50 个不满意的客户意味着流失，500 个则会变成声誉问题。

把山谷误当成市场。在一个大城市的每个公交站都扫一遍，并不等于真正完成了圈地。真正的机会，是找到办法把你的 ROI 展示给正常关系网络之外的 5 万家公司。

顺序：从灯塔到圈地

最好的公司不会永远停留在一种模式里。它们会有意识地从灯塔转向圈地：先在一个垂直行业拿下风向标客户，主导这个垂直行业，然后寻找与之相似的相邻行业。在 Affirm（这个故事本身值得单独写一篇），真正的突破来自 Casper。拿下一家床垫公司后，他们几乎拿下了所有床垫公司；随后进入健身器材，再进入那些“看起来像健身器材、但其实不是”的品类。床垫和 Peloton 唯一的共同点，是它们都是消费者希望分期支付的大额商品，而 Affirm比市场更早看到了这一点。

（注：Affirm是一家美国的“先买后付”（BNPL）金融科技公司，为消费者提供分期付款服务。Casper是一家主营睡眠产品的电商公司，核心品类是床垫，同时也销售床架、枕头、床品等。Peloton是一家联网健身公司，以智能动感单车和跑步机闻名，同时提供流媒体健身课程订阅服务）

最终，新品类会因为灯塔客户的定义而变成公认品类。但这种转变必须靠你自己赢得。在品类尚未建立之前就全面铺开，会同时消耗现金和信誉。你已经赢得转型资格的信号是：买家带着已经分配好的预算主动来找你，开口就要求 demo，而不是先问“谁已经用了？”当这种情况出现时，说明灯塔策略已经发挥作用，现在该开始圈地了。

结语

每一个 AI 创始人都相信自己正在创造未来，而且他们确实如此。但你的买家不会购买未来本身，他们购买的是证明，或者经济账。如果他们需要证明，就去拿下那个能提供证明的标杆 logo；如果他们需要经济账，就在竞争对手或现有玩家之前坐上飞机，把数字展示给他们。

在这点上判断错误的创始人，不是因为产品做错了，也不是因为从策略菜单里选错了一个选项而失败。他们会失败，是因为从来没有问过自己究竟在玩哪一种游戏。在变化如此之快的市场里，你只有一次机会把这个问题问清楚。

Joe Schmidt简介

Joe Schmidt 是Andreessen Horowitz 的合伙人，主要关注软件、金融科技和保险科技投资。

加入 a16z 之前，Joe 曾任寿险公司 Ethos 的业务发展副总裁。Ethos 为家庭提供简单、价格可负担的寿险产品。在 Ethos 任职期间，他创立并扩展了保险代理业务，使其月收入达到数百万美元，同时负责销售，并管理保险承保机构和再保险合作关系。在加入 Ethos 之前，Joe 曾是Accel 的投资人，也曾在 Notre Dame Investment Office 工作。

Joe 毕业于圣母大学。他曾是Investment Office 的 Buser Fellow，同时担任校橄榄球队队长，并获评球队最有价值球员。

8月13日对Joe Schmidt和Andy McCall (Samsara和 Meraki的前销售主管)的访谈小结

框架：灯塔 vs. 圈地

为了对销售动作进行分类，Schmidt提出了一个由两个轴定义的二乘二矩阵：买家风险暴露（Buyer Exposure，即实施失败所带来的风险）和证明传播（Proof Travel，即社会证明影响市场采用的程度）。

1. 灯塔策略

定义：瞄准高知名度、有影响力的客户，以建立可信度，进而“解锁”一个市场。

背景：最适合受监管行业或新品类，在这些领域中社会证明是必需的。如果你销售的对象是一个犯错可能导致监管麻烦或破产的行业，你就需要“灯塔”客户的声望来为其他人降低购买风险。

案例：Harvey（法律 AI）成功赢得了最初的高风险律师事务所，证明用 AI 增强人力工作是安全的，从而为更广泛的行业采用铺平了道路。

2. 圈地策略

定义：识别已有预算的客户，证明经济账，并尽快抢占市场份额。

背景：最适合替代或改进现有工作流程的产品。由于预算已经分配，销售话术聚焦于效率和投资回报率，而非激进的教育。

案例：Stute（应收账款）使用 AI 超越人工催收团队。通过“展示经济账”来说明改善的营运资金，他们可以绕过对社会证明的大量需求，专注于快速、基于量的获客。

执行：来自Samsara 和Meraki 的经验

Andy McCall 强调，虽然策略很重要，但早期创始人常常掉入“分析瘫痪”的陷阱。他在 Samsara 期间经历 ELD 强制令的经验，说明了时机和快速执行的力量。

倾听市场：Samsara 并不是从一套追逐“灯塔”客户的复杂策略起步的。他们专注于谁愿意付钱。对他们来说，中间市场是最初的引擎，因为它允许更短的销售周期和更快的反馈循环，从而加速了产品创新。

试用的力量：Meraki 的成功建立在“让他们试用”之上。通过提供免费接入点，他们让客户亲身体验产品的简洁性，有效地将产品本身用作主要销售工具。

给创始人的关键要点

停止谋划，开始销售：Schmidt和McCall 认为，创始人应该把 99% 的时间花在执行上。选一条路，与客户交谈，如果约不到客户，就转向另一种策略。

定义成功标准：在 AI 领域，部署可能变成“科研项目”，因此为概念验证（POC）设定明确的结束日期，并预先清晰定义成功基准，至关重要。

为规模化招聘：McCall 建议比大多数创始人预想的更早招聘销售运营。有人专注于区域对齐和佣金结构，可以防止你在规模化时出现运营瓶颈。

不要痴迷于“性感”的销售：许多创始人觉得必须拿下像JPMorgan Chase 这样的金字招牌，但通常，最高效的增长路径是卖给那些有即时、迫切需求且已有预算的人。

最终，不存在一条永远有效的“正确”路径。成功的公司通常从 Land Grab 动作开始以建立初始势头，然后在垂直化并瞄准更大的企业组织时转向Lighthouse 策略。关键在于保持灵活，优先考虑单位经济模型，并确保你的销售团队已准备好取胜。

关于早期阶段销售团队的配额设置：

Andy McCall认为应该尽量把目标定低一点，让大家都有点饿狼扑食的感觉，100%完成销售目标。因为在早期阶段，销售团队靠的是势头。你要招赢家，给他们赢的机会。所以，你需要把人招进来，设定合理的目标。这对公司来说必须是有利可图的。你的单位经济模型得行得通。你不能改变数学。但归根结底，如果你是个初创公司，有很棒的产品，你就想招到最优秀的销售人才，把产品解决方案推向市场。而你吸引这些人的方式，就是给他们一个完成配额的机会。

现在有些公司，配额完成率只有40%、50%，他们可能在自毁长城。要么是配额定太高了，要么就是招人标准出了偏差。但在早期阶段，销售成本没那么重要。当你是一家上市公司，你已经打出去，占领了市场，没人会回头看，说，六年前你的销售成本真是一团糟。