三个部门都在争营业额,可只有品牌部在把人变多
品牌部说，团购带来的新客占了四成。外卖部说，外卖已经撑起一半营收。营运部说，堂食翻台率全城最高。结论先放在这儿。三个部门争的是同一笔营业额，可只有品牌部在把蛋糕做大。外卖部常常只是把蛋糕换了个盘子端，营运部连盘子都没接稳。
三个部门争的不是功劳，是明年的预算
你去看数字就明白。品牌部今年团购做了多少，决定明年还有多少投放。外卖部今年占比到了多少，决定明年能不能再招两个人。营运部要是说不清自己留下过多少客人，明年装修的预算就悬。所以每个部门都有充分的动机，把营业额算到自己头上。品牌部的钱，买的是新人
团购这笔账，以前都算错了方向。大家都在问它有没有用，该问的是另一句。这个拿着券进来的人，如果那张券不存在，他还会不会来？会来的那部分，是打折。你把一个本来会原价进门的客人便宜了几十块，平台还要抽走一截。这笔钱漏掉了，跟营销没什么关系。不会来的那部分，才是拉新。这个人本来不知道你这家店存在，是这张券第一次把他弄到了门口。这两部分在报表上长得一模一样。所以品牌部最容易干的一件事，就是把打折记成拉新。但你反过来想。一家店如果连续三个月没有新客进来，会发生什么？你现在的客人会搬家，会换工作，会吃腻，会变老，会有一天忽然不来。老客一直在自然损耗。你不往里加人，池子就一直在退。能往里加人的，只有品牌部。所以这笔钱不是费用，是进货。它买回来的是一个人。这个人第一次进了门，才有后面的第二次，第三次，转介绍。值。它是三个部门里唯一在往前推营业额的动作。外卖部守着已经有的，营运部守着现场，只有品牌部在把陌生人变成客人。可它有个前提，得自己报得出来。新客占比多少，首购之后三十天里回来的比例多少。这两个数报不出来，那笔投放就不是拉新，是在给本来会来的客人发红包。品牌部要证明的只有一件事。带回了多少从来不知道你的人。外卖的营业额，多半是搬过来的
外卖这笔账比团购更难算，因为它经常拿着一个假身份。外卖部每个月都能交出一个漂亮的数字，占比从两成涨到三成，从三成涨到一半。报表上那条线一直是往上的。那你得问一句。这一半营收，是从哪儿来的？同一个商圈，同一栋写字楼，同一个小区。他今天中午点了外卖，他这个中午就不会到店。钱从一张报表搬到了另一张报表，总数一点都没变。你去看两张表就明白了。外卖部的营收涨了，店里午餐的翻台掉了。你没有多卖一份饭，你只是换了个方式把它卖出去。第一笔是佣金和满减。平台抽一截，活动再让一截，两截都从你的毛利里出。堂食那桌客人付一百，你收一百。同样一百的单子走外卖，到你手上要少一截。第二笔是后厨的产能。午高峰的时候，堂食和外卖抢同一个出餐位。外卖单压得越满，堂食那桌客人的等待就越长。第三笔最隐蔽，是价格锚。客人在平台上看见的是券后价，那个价格会跟着他走进店里。他下次坐到你的桌子上，会觉得你这里贵。你为了外卖让出去的那部分价格，最后会把堂食的定价空间一起拉低。一个人原来每周到店一次，现在一周点三次外卖。在你的后台里，他变活跃了，从一周一次变成三次。可你想想，他见过你的店吗？没有。他见过的是一个骑手和一个餐盒。这种客人留不住。他从来没跟你建立过关系，随时可以被下一家更便宜的店替换。你以为你养出了一批高频用户，其实你养的是一批可以被任何一家店替代的订单。他离你三公里外，本来一辈子不会走进你的店。下雨天他不想出门。加班到晚上九点他已经不想动。还有你的新店刚开，没人知道你。除了这几类，剩下的外卖营收，你先假设它是从堂食搬过来的。这件事不用开会争。你关掉外卖一周，看堂食回升多少。回升的那部分，就是它搬走的那部分。外卖的毛病，是基因里带的
这件事的根子在它的基因上。外卖这东西，天生就不是用来拉新的。它让已经知道你的人在不想出门的时候还能买到，它是一台效率机器，当不了增长机器。它服务的是想要你的人，不是不知道你的人。平台上那些流量的主人是平台自己，你只是花钱租一段时间。你在上面做得越好，你越依赖它。依赖到最后，是失去退出的资格。佣金涨，你只能接。规则改，你只能跟。你的堂食越来越弱，你的议价权越来越低，你连说一句不做了的底气都没有。外卖部做得再漂亮，做的都是一件事。把已经属于你的营业额换一个渠道收回来。换渠道不产生新客人，只产生新成本。有一点。可那点功劳不该被记成增长。它是一台平移机，不是一台发动机。营运部最大的问题，是没人站在门口
它最委屈，因为它交不出证据。体验好不好，要三个月后的复购才看得出来。三个月之后，谁还记得当时是谁的功劳。它也是最常说那句话的。我只管把服务和现场做好，营业额是你们的事。可你把它的现场翻开看，会发现它说的服务，可能连一半都没做到。品牌部花了几十万买来的人，走到了你的门外。门口有没有人？客人站在门外犹豫那三秒，是进来还是走开，全看有没有一个人抬头对他笑一下。这个动作不花钱，不用审批，只要店里有个人站在那儿。可很多店的门口，一天到晚是空的。收银台后面有人在刷手机，前厅的服务员躲在柱子后面。品牌部把人送到了门口，营运部没接住。这是全场最贵的一次浪费。营运部不做复购，会发生什么？品牌部每拉来一个客人，这个客人一辈子只来一次。你花一百块买来的人，替你贡献了一顿饭的钱，然后消失。那我们来算这笔账。拉新的投入，要靠复购才收得回来。客人来第二次的时候，你才是赚的。第一次回本，第二次开始盈利。这个顺序营运部不动手，就永远走不到第二步。品牌部的钱，是一颗烟花。点着的时候很亮，两秒钟以后什么都没有。第三件事，是不看营业额。
你去问店长，今天做了多少，客单价多少，哪个菜卖得最好，哪个菜在拖后腿。因为他的工作里没有这一项。他每天盯的是投诉，是卫生，是出餐快不快。这些都对。可不看数字的店长，没办法给自己的现场做校准。他以为自己服务做得好，可他不知道客单价已经掉了，不知道那个招牌菜三个月前就不好卖了，不知道客人点单的时候在犹豫什么。手里没有数字，就没有判断。门口不接人，复购不做，数字不看，那你的服务到底服务了什么？这三个动作，一个都不花钱，一个都不用等审批。所以没做，不是资源问题，是选择问题。三个部门，得用三把不同的尺子量
品牌部量新客。带回来多少从来不知道你的人，这些人第一次来之后有没有再来。去掉它，新客断不断。外卖部量净增量。去掉它之后，堂食会不会涨。涨了，它就不是增长，是搬运。它得先自证，再谈功劳。营运部量复购。客人还来不来，客单价守没守住，有没有人带着朋友回来。去掉它，这些人会不会第二次出现。还得补一句。这三把尺子里，品牌部那把最该先看。因为一家店真正的天花板，是有多少人知道你。你的复购做得再好，也只能把已经进门的人留下。池子本身不扩大，水再多，早晚也会漏完。拉新复购和外卖，顺序不能反
0 到 1 的时候，你的店没人知道。这时候最要紧的是拉新，是让陌生人第一次听说你。品牌部在这时候是发动机。1 到 10 的时候，你有一批客人了，可留不住。这时候最要紧的是复购，是把来过的每一个人留住。营运部在这时候是发动机。10 到 100 的时候，你的模型跑通了，才轮到效率工具上场。外卖这时候能帮你覆盖到门店够不到的地方。一家还没人知道的店，把力气全花在外卖上，它会发现那个做起来的数字，全是从那点可怜的堂食里搬过来的。它用成本换了一个数字，然后被那个数字拖住。一家留不住客人的店，先追加投放，它会发现拉来的人全部流走，投放的每一块钱都是给别人交学费。顺序对了，三个部门各推一段。顺序错了，三个部门互相扯。最贵的一笔成本
一家小餐饮公司最贵的成本，不是房租，不是人力，也不是平台抽佣。是你的三个部门，都觉得自己在做增长，没有一个人为同一笔钱负责。品牌部把钱花在了老客身上，还以为在拉新。外卖部把堂食搬了个家，还以为在增长。营运部守着一个空门口，还以为自己只管服务。把新客占比这个数要出来，让品牌部每周报一次。报不出来，就说明它在发红包。把外卖关掉一周，只关一个，看堂食回升多少。回升的那部分，就是它搬走的。让店长每天报三个数，营业额，客单价，复购。报着报着，他就会开始盯它们。把门口那两平方米还给客人。排一个人站满一个午市，只做一件事，抬头，笑一下，把犹豫的人请进来。
