品牌定位:百战归来读经典06

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《定位》：即使在今天赫兹和安飞士依然是两个有影响力的品牌，因为它们在人们心智中代表着明确的定位，而买下它们的那两家联合企业。RCA保留了赫兹这个品牌名，ITT保留了安飞士。

注解：这两家公司是值得学习的，它们没有被并购胜利冲昏了头脑。没有搞出个RCA赫兹、ITT安飞士。相反，联想就搞出来个联想ThinkPad、吉利就搞出个吉利—沃尔沃。想借助ThinkPad提升原有品牌认知度，结果是既拉低了ThinkPad在消费者心中的位置、又没能提高联想的认知度（吉利也是一样）。

要心胜，不要有胜人之心。你不能从这里到那里，你不能同时占据两个认知，你也不能制造两个认知。消费者心智容易混淆，你要始终如一，简单、纯粹的概念比二合一的概念更有力。

《定位》：如果你是第一个进入人心智的，起什么名字都管用。

注解：是的，如果你不是第一个进入心智的，起什么名字就很关键。周六福、周生生、周大福，这典型的就是一方面被老大带歪了、一方面想借老大的光。到了后面才发现，1）老大的光是借不到的、2）总被消费者当做了山寨、3）无论你怎么解释，你永远做不了老大。对于，不是第一个进入心智的后来者而言，这样的名字就是个灾难。

想的是挺好，可天底下哪有那么多便宜占呢？凭什么让你占呢？不要总想着讨巧，哪有白吃的窝窝头啊，都是想的美。

《定位》：宝洁公司小心翼翼地给每一项产品定位。使它能在人们心智里占据一个特殊的位置。宝洁的品牌少于高露洁-棕榄（宝洁51个主要品牌、高露洁-棕榄有65个），业务量却是高露洁-棕榄的两倍，利润则是它的三倍。

注解：宝洁公司是典型的单一品牌策略，一个产品一个市场、一个市场一个品牌、一个品牌一个定位。相反高露洁牙膏、高露洁100空腔消毒水、高露洁一次性剃须刀。当你的品牌覆盖过多的产品、跨越过多的品类时，你不是不能销售，而是你的盈利水平会变得越来越举步维艰。品牌延伸最终只会稀释品牌在消费者心智中的清晰定位、同时延伸过去的品类如果有专家品牌出来，你一定占不到便宜。

可能你会说小米品牌延伸就很好啊，那是你只看到它延伸，没看懂它延伸的逻辑。1）品牌集中度不高的品类、2）产品竞争激烈，没有大品牌。3）大市场，低频率。比如插座，电动牙刷，智能灯，对讲机，血压计。

是不是符合了这三点你就可以延伸了，答案是：还是不可以。你要知道那是小米、那是雷军；同时你更要知道，你不是雷军、你也不是小米。狭路相逢勇者胜，勇是胜的充分条件，狭路才是获胜的必要条件。我们要做好胜的必要条件的准备工作、甚至是忍耐工作。

另外，我们应该选择做大概率的事，只有这样成功的可能性才是大概率。很多时候，他能做的你就是不能做，人比人要死，这话讲道理吧？这道理不用再多说了吧。

《定位》：用一个广为人知的名字命名一个刚上市的产品几乎是必错无疑的。

注解：这里的广为人知是指原有的品牌名“广为人知”。之所以广为人知是因为，它在潜在顾客的心智中占据了一个清晰的位置（代表了某个品类、或者占据了某个特性）。不然，怎么谈得上广为人知呢？

施乐公司花了10亿美元买下了一家好公司——科学数据系统公司，随之改名为：施乐数据系统。显而易见施乐代表复印件，而非数据系统。这和联想并购ThinkPad后的行为如此一折。当然，施乐犯错在前，联想ThinkPad只是把施乐收购后的命名错误，重新犯了一遍。多年后这家叫施乐数据系统的计算机公司亏损了几十亿美元，施乐也最终放弃了这项业务。

客观的说从内部看，从盈利到亏损一定会有很多原因，组织、流程、KPI、生产、研发、管理，方方面面、林林种种，幸福的家庭都是一样的、不幸的家庭各有各的不幸。但如果你从外部视角看，答案马上清晰而明确。原因有且只有一个既：品牌在心智中的认知度。

如若，我们可以从外部，去统筹内部的方方面面、林林种种；如若，可以从外部，去观照内部的大大小小、头头脑脑，就会有另一个视角、另一种视野。功夫在诗外、战略机会在企业外部而非企业内部。

施乐公司剥离其计算机业务时，花费了8440万美元。这个跟头施乐还摔的起，对于大多数的人而言，跟头是摔不起的。什么仗最难打？翻身仗最难打，不要老打翻身仗，翻不了几次身的。一个人怎么老打翻身仗，这人怎么老摔跤啊。孙子讲不败而求胜，不败比胜更重要，不要老打翻身仗。

《定位》：亨氏代表这泡菜，拥有泡菜市场最大的份额，后来亨氏代表番茄沙拉。如今亨氏是番茄沙拉的领导者，但同时把泡菜的领先地位让给了一家规模、名望都不及自己的VLASIC（公司）。

注解：看书还是设身处地的看，感同身受的想。亨氏代表泡菜，有想做番茄沙拉，如果回到决策之初，站在亨氏公司的角度看泡菜与番茄沙拉就是两个业务。一个是该公司的现金牛业务、一个是明星业务，以现金牛业务去养明星业务。对于番茄沙拉这个明星业务来说，最好的方式是以一个新的品牌名命名。

一个企业的资源有限、一个名字背后所能代表的认知是单一的。亨氏一方面两线作战、一方面一名占两词。泡菜有泡菜的对手、番茄沙拉有番茄沙拉的对手，你泡菜这边实多了、番茄沙拉那边虚就多了。

• 攻其虚，避其实，显然亨氏是把番茄沙拉做实了，泡菜做虚了。《孙子兵法·虚实篇》曰：故备前则后寡，备后则前寡；备左则右寡……。你手上的资源是有限的，哪里做实，哪里做虚，靠的是战略性的压倒投入。想面面俱到那是不可能的、讲严防死守那是一厢情愿的说法，更可怕，无所不备，则无所不寡。你想把哪里做实，就先要舍弃哪里、就要先做虚哪里。没有虚、就没有实。有所为的前提，是有所不为——有所不为，有所为，才有所作为。

《定位》：有名望的大公司通常难以竞争过规模较小，但定位明确的公司。

注解：本质上还是站在哪个角度去评价的问题。德鲁克：企业内部只有成本，企业外部才有利润。消费者并不关心规模，消费者购买的是功能、利益。如果企业内部的规模、技术优势不能够转化为外部的消费者感知价值（品牌价值、产品价值）任何“大”规模、“好”技术都只是企业自以为是的自嗨。

从企业战略（企业战略：企业家发现机会，并调动资源占据机会的组织活动过程）角度来看，规模、技术优势是企业战略实施的保证。从品牌战略来看，消费者的认知大于事实，消费者的认知就是事实。市场是客观的、消费者的评价是主观的，企业把内部优势转化为外部感知价值的过程，就是组织从企业战略到品牌战略的过程。

• 这个过程要求企业主对企业战略与品牌战略概念有清晰的认知边界。好比：有人说小米的成功是定位理论的失败；有人说小米根本谈不上成功。本质上还是从什么角度出发、以什么逻辑判断、评价的问题。从企业战略角度看，小米是成功的。雷军发现市场机会，调动资源占据机会的组织活动是成功的，如果不成功，就没有站在风口的猪，这句尽人皆知的话了。但从品牌战略的角度来判断、评价，小米的品牌战略是不成功的。

如：小米mix，如果一开始mix就是一个单独的品牌（mix系列品牌化）运作，对于小米也好、对于mix也好，都是双赢的，还有小米的红米系列，亦是如此。反观，以前的华为荣耀产品系列，如今成了荣耀品牌；以前的华为mate系列，如今逐步mate品牌化。从一开始的步步高音乐手机vivo，到vivo品牌，亦是如此。

时常听到项目方说：我规模在当地第一、我技术领先对手好几条街，问题是你规模第一、技术又领先，怎么市场上就没有拿了第一、怎么市场上就打了败仗。这倒从侧面说明了一个问题：从市场的角度看规模、技术可能不是消费者选择的唯一条件、或者不是消费者选择的理由。从这个角度说：品牌战略的价值就是把内部优势（规模、技术、资金、人才）转化为外部（市场）价值的过程。

任何规模第一、技术第一的企业，都比不上市场（消费者认知的）第一的价值。每天喊冤的企业主，都不冤。说到底还是没有分清基本概念（企业战略、品牌战略）应用边界问题。

《定位》：在和媒体打交道的时候，你得保存好自己的匿名资源，直到你准备好使用它为止。在你用它的时候，就要全力出击。

注解：准备好了在做，不是你今天注册个商标，恨不得马上就朋友圈晒一下，昭告天下。准备好了在做，要有相对充足的资金，商战的第一原则就是兵力原则，没钱有没钱的办法，憋住、别浪；有钱有有钱的打法，准备好了在做。

《定位》：记住你的目的不是宣传，而是在客户的心智中建立一个定位。

注解：做广告是手段、搞宣传是手段、做个海报更是手段。一切看的见的、说的出的都是手段，不是目的；一切有为法，如梦幻泡影——金刚经。始终记住你的目的是什么、始终从目的本身思考，而不是从手段思考。为了宣传而宣传，就成了忘了本谋（始终从目的本身思考，始终服务与目的）。目的只有一个，在客户的心智中建立一个定位。

《定位》：所谓品牌延伸，就是把一个知名产品的品牌用在一个新产品上。有了dial牌肥皂，随后有了dial牌除味剂。有了life savers糖果，接着又出来life savers口香糖。

注解：品牌延伸是个老生常谈，甚至是常谈常新的话题。品牌延伸会不会给企业带来危害？还是要看竞争环境，如果品牌延伸是在品类内的延伸，并且在运营中坚持“只做不说”，是可以的。如果品牌延伸是品类外延伸，并且延伸过去的品类中有强势对手，通常会得不偿失。

得与失通常需要时间来做最后的判断，前提是做正确的事，这才是追求认知进步的价值。比对手多看几步，从竞争的终局判断——品牌延伸说到底还是在消耗老顾客对原有品牌的认知，品牌越延伸老顾客的认知就会被摊的越薄，最终买单的还是品牌主自己。谁买单这件事想明白最重要，看热闹的都不怕事大。

另外，为何会发生品牌延伸？品牌延伸只是果，企业战略才是因。企业战略选择促使了品牌的延伸。life savers从糖果到口香糖是企业战略选择，这不能说错。在实施企业战略中，选择用life savers品牌做口香糖，在品牌战略上犯了错。概念的边界比概念本身更重要，认知模糊地带通常是概念应用边界的不清晰所造成的。

《定位》：从潜在顾客的角度来看，品牌延伸不利于通用品牌名称，它使得这类品牌在人们心智里的清晰印象变得模糊。

注解：心智厌恶混乱，品牌延伸的结果就是不断的制造心智混乱、越延伸越混乱。这还只是从潜在顾客的角度看品牌延伸，如果再加上延伸过去面对的对手，结果不言而喻。

有没有反例呢，品牌延伸了但现在还经营的不错。当然有了，一直都有，但是只要你错了，市场一定会惩罚你。我们讲客观规律，就要敬畏规律，按规律办事。

《定位》：实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的名字，潜在客户就是用这个名字与产品特征挂上钩的。具体而言，名字就像刀尖，它能开启人的心智，引入信息。产品有了合适的名字，就能填补空位，并在那儿长驻。

注解：有几个成语从侧面诠释了实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的名字这句话。未见其人，先闻其名；名满天下、名震江湖、大名鼎鼎，说的都是名字、名气、名声、名望。

同样产品也是有名字、名气、名声、名望的——牌子班尼路、今晚东来顺、哥们奔驰350。名字就像尖刀，它能开启人的心智，它能建立人们的认知。一个名字背后调动的是一群人、一类人的认识。事实上，定位不是对产品本身做什么，而是对心智对了什么，而品牌名就是进入心智、改变心智、建立认知的唯一工具。品牌是企业占据心智的工具、是企业战略的利器。

尤其是开创新品类，要起个好名字，命名要从品类命名角度思考、为品类命名。让人一听就有新品类的感觉，能够建立认知区隔。

《定位》：由内而外的思维方式是通往成功的最大障碍，由外而内的思想方式则大有裨益。

注解：话说出来简单，读出来更容易，难的是当原则去做事、去行事。内部思维更多关注的是我，主语都是我。我的产品好、我的技术强。也就是科特勒所说的市场营销“近视症”。只看见自己的产品好、质量好，看不到市场需求在变化，没有做到真正的知己知彼。

知彼知己，百战不殆；不知彼知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。先说知己，知道你自己。知道你自己的优势、也要知道你自己的劣势；知道你自己的长处、更要知道你自己的短处；是不是这样就算知己了。不是，知道哪些是你不能做的事、知道哪些是你能力范围之外的事，这才算是知道你自己了。

再说知彼，就是知道对手与目标消费者，找到消费者选择你而不选择他的理由。不过需要注意的是要跟着消费者走，不能跟着对手走，要跟对手“反”着干。不能搞人无我有、人有我优、人优我变，这本质上是忽悠自己。怎么可能啥啥好事都是你的呢？

关注对手不是跟着干，是“对”着干、“反”着干。看看刘备怎么说的：今与水火相敌者，曹操也。操以急，吾以宽;操以暴，吾以仁；操以谲，吾以忠；每与操相反，事乃可成耳。曹操对人急躁,我就对人宽厚；曹操对人使用暴力，我就对人仁厚；曹操对人诡谲；我就对人忠诚；每件事都与曹操做的相反，大事就可以成就了。

《定位》：对消费者来说，可口可乐是一种带甜味的、加二氧化碳的褐色饮料。而不是一家叫可口可乐的公司制作的可乐类饮料。

注解：严格意义上说消费者只知道品牌，至于品牌背后的公司是什么（谁）并不重要。如果联想不是那么想证明自己，ThinkPad也许会卖的更好。

公司与品牌是两码事，公司是社会的组织；品牌是公司参与市场竞争的工具。同样，如果吉利不是那么想证明自己，Volvo也许更具有市场竞争了，要心胜、不要有胜心。

公司收购品牌是企业战略，收购之后以何种方式呈现是品牌战略。每个概念背后都有其应用、交接的边界，认知的误区恰恰来自于此。有些事可以边做边说、有些事可以只做不说、有些事可以只说不做，不该说的事说了，是品牌战略失焦；不该做的事做了，是企业战略失误；

《定位》：拜耳缓释阿司匹林、拜耳抗凝血感冒片、拜耳不含阿司匹林止痛片，每一种拜耳系列的品牌延伸都在削弱该品牌的阿司匹林地位。

注解：品牌所代表的品类、品项越少、品牌力就越强；反之品牌代表的越多、品牌力越差。品牌力是指消费者对品牌的认知度，既品牌所代表的品类、占据的特性在消费者端是否清晰。本质上还是分清什么是企业战略、什么是品牌战略，两者应用的对象、边界。

《定位》：Scott纸巾、Scott卫生纸、Scott纸面巾、Scott纸餐巾甚至Scott纸尿布，所有这些名字都削弱了Scott的基础。用Scott这个名字的产品越多，它对广大消费者的意义就越小。

注解：我们经常讲服务顾客，这句话没错，但还是不够有冲击力，准确的说是要始终服务于顾客。怎么才算是始终服务于顾客？始终站在顾客的角度、消费者的角度去思考问题，这才是本谋。脱离了这个，我们的判断都有可能出错。因为，偏离了判断的原点，偏离了哪个初“心”。

Scott原本是卫生纸市场上的第一品牌，过度的品牌延伸（纸巾、纸面巾、纸餐巾、纸尿布）让Scott在消费者的认知越来越模糊。Scott是国外品牌，可能不太有感觉，你这么想如果护舒宝出了护舒宝纸巾是啥感觉（Scott从卫生纸到餐巾纸）是一个道理。读书带入感还是很重要的，不然很多例子看了就是看了，并没有看出感觉。为何没有看出感觉，缺乏带入感。

Scott的过渡延伸给对手带来了机会，宝洁公司推出了Mr.whipple，而Scott卫生纸落到了Charmin之后。如果用孙子兵法的话说这叫：可胜在敌，不是Charmin有多厉害打败了Scott，而是首先Scott自己犯了品牌延伸的错误。你Scott四处分兵、品牌延伸、稀释消费者认知度，我Charmin才有趁虚而入的机会、宝洁才有浑水摸鱼的机会。

是的，昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。Scott与Charmin很好的注解了这句话的正反双方。市场竞争是在消费者心智认知中展开的，哪怕你企业再有实力、再有钱，如果你用错了力、没有足够的聚焦，甚至主动分兵、主动失焦，对手是不会给你留下太多改错的机会的。思想的阵地，你不占领，对手就一定占领；为此你要天天讲、月月讲、年年讲。你不讲，对手一定讲。

是不是对手打败了你、对手趁虚而入你就要怨恨对手呢？当然不能怨恨对手，实质上是你自己先犯了错，对手才有可乘之机。换句话说：对手也不见得是要乘你的机。哪有那么多可乘之机，哪有那么多空子可钻，说到底都是自己先漏出了破绽、自己先犯了错。事实上，对手只是做了正确的事，对手只是一直在做了正确的事，仅此而已。是的，前提是你错了！这是唯一需要怨恨的事，不败在己、胜在敌。

准确的说，我们不是败在了神一样的对手之下，而是败在了猪一样的自己之下。不怕神一样的对手，就怕猪一样的自己；不怕对手是神、就怕自己是猪头。Scott就这样把第一的位置拱手让出去了，心智的份额最终一定会体现在市场的份额上。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣，如果能够理解心智份额决定市场份额，也许我们就不会在货架上打的不亦乐乎了。

正所谓：知战之地、知战之日，可千里会战。市场竞争的最终的战争在哪里，这很重要，关乎于生死，而不仅仅是胜负。

《定位》：人们似乎从直觉上认为品牌延伸是正确的，所以唯一能抵御其诱惑的方法是研究营销史上典型的品牌延伸失败案例。

注解：好逸恶劳、好大喜功这是人性中的弱点，所以才有戒、定、慧。为什么会直觉上认为品牌延伸是正确的，这倒是个有意思的事。因为，站在企业内部看品牌延伸确实是最优策略。重新打造一个品牌是要花成本的、花钱的，两好合一好，多好。于是越加越多、越延伸越泛化，直到把品牌涂成了大花脸。

要知道这个世界不是围绕着你转的、更不会围绕着你的想法转。如果站在你的角度看，两好合一好还远远不够呢，最好是马儿跑的快还马儿不吃草。要尊重客观规律，更要回归到客观规律上来，按客观规律办事。尤其是当一个事成功以后，旁边的人开始捧你、媒体开始夸你、连你自己都开始相信自己是个天才……这时候，不能把自己当神，还是给做个人。

多看看品牌延伸失败的案例，历史是已经发生过的未来，只不过昨天发生在他身上的事，明天在你这里重演了一遍而已。以史为镜、以人为镜、以案例为镜，在镜子里不仅要看到别人的得失，更要在“镜子”里看到你自己。这很难，人终其一生是认识自己的过程。

孔子说：五十知天命，其实就是基本认清自己了，接受了自己的好、接纳了自己的不好、知道自己能做什么、知道自己不能做什么，人是如此，企业也是如此。

《定位》：永备主宰着电池市场，技术的进步带来了使用寿命更长的碱性电池。马洛里公司发现这个机会后，推出了黑、金两色外看特征鲜明的金霸王牌碱性电池。

注解：政治、科技、文化是大环境，尤其是科技的进步带来的新机会对企业而言尤为关键。永备电池错过了新技术带来的效率革命，而马洛里公司却发现了这个机会（企业战略）并用金霸王（品牌战略）碱性电池占据了这个机会。永备公司永久的错过了科技进步带来的趋势红利。

如今，金霸王的销售量是永备和劲量的总和。金霸王的外壳上只用黑体字突出“金霸王”字样，无需再说“碱性强力电池”，因为“金霸王”本身就意味着碱性强力电池。老高注解：品类之初还是要用封杀品类的广告语（金霸王碱性强力电池），为的是让金霸王与碱性强力电池画上“=”号。

在这个阶段要猛追、猛打，饱和攻击，抢占心智认知空窗期，也就是孙子兵法说的知战之日（时间窗口）的价值所在。该花钱的时候要舍得花，总想把钱花在刀刃上的想法，说到底还是缺钱，不舍得花钱是金钱观出了问题。有时候想想，要是花钱就能解决问题该多好啊，多直接、多高效。到了花钱都解决不了的时候，那才叫一个惨、一个悔。

《定位》：第一支100毫米香烟是金牌长红，但金牌长虹公司陷入了“品牌延伸”陷阱。金边臣公司趁机而入，抢占了长支香烟的地位。

注解：第一个进入市场的产品与第一个占据心智的品牌是两个概念、也是两个战场的竞争，知道真正的战场在哪里，知战之地在前，千里会战在后。

某个产品、技术的发明者往往容易陷入产品、技术优势陷阱，认为你看后来者都是模仿我的，有什么好说的呢？市场自有公道。只是市场的公道不是你想的那个公道，市场的公道还是在人心（心智）上。重要的不是货架上有什么、货架上有谁，而是消费者记住了谁。不要看市场上、货架上有什么，而要看消费者认知里有什么、认知里没什么。

金边臣公司趁机而入，抢占了长支香烟的地位。准确的说哪有那么多趁“机”而入，金牌长红要是不做“品牌延伸”的事，哪里来的金边臣的趁机而入，应该是趁虚而入。你金牌长红品牌一延伸，就是在分兵了。一是分的企业内部人财物的兵、二是分的企业外部广告宣传的兵。在消费者哪里你一块钱就分成了10个1毛在用。用孙子兵法讲叫做：我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也。

放在金牌长红与金边臣案例里怎么理解呢？我专为一（金边臣聚焦），敌分为十（金牌长红延伸），你说“这个”概念时，就说不了“那个”概念；你投放“这个”广告越多、势必投放“那个”广告就越少。这叫做备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，这时候于对手金边臣而言机会就出来了，趁虚而入。

当然这个趁虚而入不是他虚、你也虚；更不是不是四两拨千斤，而是以实入虚，在他虚的地方投入更多的人财物、时间、精力，这才有我专为一，敌分为十，是以十攻其一也的道理。攻的对象不是金牌长红，打败对手只是“成为第一”顺手的事，不是目的。目的是在消费心智里成为第一。

故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十攻其一也…..故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也——孙子兵法。

《定位》：能向领导品牌发起挑战的还有那几家呢？几乎所有的主要香烟品牌都已经品牌延伸到极限了。

注解：有的时候真不是我们做的多好，在盲人国里，独眼龙就是国王。大家都在犯错误品牌延伸的错误，只是这个恶果还没出现而已。什么是正确的事，也许是更应该思考的问题。只要你做错了，惩罚迟早会来找你，记住这句就够了。

《定位》：有些产品需要高强度的广告来使其品牌理念继续活在人们的心智里。然而，用“投资收益率”来衡量广告效益的公司实在太多太多。

注解：怎么打广告才有效？一直打，重复打。这是最保险的办法，当然前提是给有足够的资金。怕上火、喝王老吉是一年几千万、几千万的广告费砸出来的。人有时候就是这样，只是看到自己想看到的，而看不到真要劲的地方。

经常有人说，老高你给我想一个类似于怕上火、喝王老吉这样的广告语，我一准成。我说：任何一句话，一年几千万、几千万的砸广告费成的可能性都大。但是你要知道，化腐朽为传奇的不是“那句话”，而是企业一年几千万的真金白银的投入。光靠一句所谓的绝妙的广告语就家喻户晓了、就万人皆知了？要是那样，几千万的真金白银找谁说理去。

大家在智力上有多大的差别？没多大，都是聪明的普通人、都是普通的聪明人。说到底，有钱是硬道理、敢花钱是硬实力。化腐朽为传奇的方法只有一个，持续性的比对手花更多的钱、时间、人、精力，别想着空手套白狼，没有投入就没有回报，压倒性的投入才有压倒性的回报、投入越多回报、投入越少回报越少、没有投入就没有回报。

企业如此，人也是如此，大家在智力上有多大的差别？没多大，唯一的差别是在具体事上有没有压倒性投入。道理都很朴素，按道理行事却很难，有用的话真的就那么几句，有多少人遵守就很重要，修道保法、修道保法。

《定位》：公司通过在成人市场宣传强生牌婴儿香波有多柔和，竟然使该产品成为成人香波中的领先品牌之一。

注解：定位一书中称之为“拓宽基础”战略。其特点是：相同的产品、相同的包装、相同的标签，不同的只是用途。既“三同一异”原则，前“三同”是保持品相的一惯性，后面的“一异”本质上是还不是用途，首先是不同的人群。但需要注意的是，假如强生公司对产品进行了延伸，推出的是强生牌成人香波，那就大错特错了。这就成了品牌延伸错误，已经偏离了强生品牌的定位。

运用之妙存乎一心，上了战场兵法无用。还是要回到基础逻辑、基础判断上，既回到品牌的定位上来看市场的运营工作。产品的问题说到底是市场的问题、如何做市场的问题，市场的问题是消费者心智理解的问题、归根溯源是品牌的定位问题。强生牌婴儿香波是第一个也是唯一的一个推销给成人用的婴儿香波。关键不在成人，而在婴儿香波四个字这是强生之所以是成为强生的基础，这是强生强大的根。你的根在哪里很重要，不要做刨祖坟、挖根基的事。

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