品牌出海真正的营销突破口:别只卷产品参数,而要识别客户决策中被行业长期忽视的价值维度

物理规律几乎不可改变，而心理规律柔软得惊人。

很多企业做增长，第一反应永远是：产品还能不能再好一点？价格还能不能再低一点？速度还能不能再快一点？参数还能不能再高一点？但营销大师 Rory Sutherland 有一个我特别喜欢的判断：

"There are two ways of making money. You can either make desirable things or you can make things desirable."

赚钱有两种方式，一种是制造更值得被喜欢的东西，另一种是让现有的东西变得更值得被喜欢。

前一种解决物理世界的问题，后一种解决人的心理。而他紧接着那半句才是全场的题眼：物理规律你几乎无能为力，而心理规律柔软得惊人。

先介绍一下我自己。我叫 Simo，在做 SimoDigital，帮出海的消费品牌、制造业和 B2B 公司重做增长系统，市场、品牌、投放、内容、数据和 CRM 我是当成一整套东西来接的。

我做数字营销这么多年以后，越来越觉得这是很多企业最容易忽略的一件事，尤其是做技术、制造、B2B 和出海的公司。我们太习惯从产品内部理解价值：我的精度更高、续航更长、功率更大、算法更先进、成本更低。于是 Marketing 最后变成了把工程团队写出来的参数重新排版一下。

但客户购买的从来不是参数本身，而是：这个参数对我意味着什么？它减少了什么风险？解决了什么麻烦？为什么我现在应该行动？而我接手的客户，问题往往已经卡在这一层很久了，他们以为自己缺的是预算和素材。

最近 My First Million 采访了 Rory Sutherland。这场一个多小时的对话表面上在聊营销技巧，但真正值得留下来的不是 Hack，而是一种完全不同的商业思维：不要只问产品是什么，要问客户到底如何感知它。他自己那本书叫《Alchemy》（炼金术），因为你真的可以点铅成金，甚至可以把一个被视为产品劣势的东西，直接转成优势。

Rory 开场讲了一个特别好的历史案例。James Watt 当年卖蒸汽机给矿主，蒸汽机的用途是替代那些绕着圈走、把矿井里的水抽出来的马。作为工程师，你可以讲锅炉的热容量、活塞行程，但这些人根本不想知道。

所以 Watt 和 Boulton 自己商量了一个问题：这些人在掏钱之前，真正想知道的是什么？答案是，买了这台机器，我可以少养多少匹马。

于是 Watt 发明了一个我们今天还在用的单位：Horsepower，马力。Rory 特意点了一句，这个单位为什么不像欧姆、牛顿、库仑、瓦特那样以科学家命名？因为它本来就是一个营销单位。有了它，他就可以说：你买一台 25 马力的蒸汽机，就可以卖掉 75 匹马。因为马是轮班工作的，而机器一天二十四小时不停。

矿主当场就在信封背面开始算：买马多少钱、喂马多少钱、照看马需要多少人，然后说，那给我来两台。这时候蒸汽机才真正从技术能力变成商业价值。

Rory 的判断是：一个 invention 如果没有改变人的行为，它就还不算完成了 innovation。

这一段草稿里没有，但我认为是全场对制造业出海最有用的东西。Watt 和 Boulton 去找那些已经在用纽科门蒸汽机（效率更低的老式机器）的矿主，报价方式是这样的：

机器我们免费给你，你把省下来的煤钱分给我们三分之一。

Rory 自己都感叹，这就是 hardware as a service，而这是 1775 年。很多年之后，劳斯莱斯给航空公司卖发动机用的是同一个结构：按发动机运行的每一小时付费。

而它真正巧妙的地方是利益对齐。煤价越贵的地方，矿主越需要省煤钱，所以最早那批 Watt 蒸汽机都装在了康沃尔，因为那里的锡矿离煤田很远、煤最贵。矿主省得最多，Watt 和 Boulton 也赚得最多。如果他们当初只是标价一百几尼卖一台机器，他们就完全没有吃到自己创造出来的那部分收益。

Rory 顺带提醒了一句我很认同的话：不要以为两三百年前的人蠢，他们非常聪明，而且很可能比我们有更多不盯着手机的时间去动脑子。

这一条我想特别说给做制造和供应链的人听。我们讨论出海，讨论的几乎全是怎么把货卖出去，很少讨论「按什么结构收钱」。而定价结构本身就是产品的一部分：你是卖一台设备，还是卖对方省下来的成本的一部分；你是卖一次交付，还是卖持续运行的小时数。这个选择会同时改变你的客户、你的现金流和你的护城河。

这个例子放到今天特别有意思。现在 AI 公司特别喜欢讲 benchmark、context window、参数、token、推理能力，模型名字越来越复杂：Pro、Max、Thinking、Fast、Ultra。主持人当场吐槽：每家出来的产品看上去都一样，都是一个聊天框，然后型号叫什么 light、heavy、expert、pro、plus，用户根本不知道该用哪个，接着你们又甩出一个「在某个轻量级编程基准上我们是 3.779」。

Rory 的回应很直接：这些 AI 产品需要一个属于自己的马力。主持人补了一句，为什么不干脆就写 IQ。

因为客户不需要知道你的模型在某个基准上是 72.4 还是 76.8，客户想知道的是：这个东西到底能帮我完成什么过去完成不了的事？

这也是为什么 Apple 特别擅长这种翻译。不讲多少 MB，而是告诉你一千首歌装进口袋。这就是营销很高级的一层：把技术语言翻译成生活语言。Rory 在这里还给了一句我认为很扎心的解释，说明为什么工程师主导的公司很难做到这件事：

"Engineers, whether they know it or not, deep down just want to impress other engineers."

工程师无论自己承不承认，内心深处都想让同行佩服自己。所以在他们的共同体里，一个心理学解法会被当成作弊。

紧接着他讲了一个我认为是全场最有说服力的例子，而且是他自己的亲身经历。

他太太开的是 Mini Cooper 电动版，电池大约 28 到 30 千瓦时，续航大约 100 英里。他自己开的是 Lotus Eletre，112 千瓦时电池，续航大约 300 英里。

有一次他长途开车回来，车掉到 16%，仪表上的灯全变成琥珀色，他说他当时握着方向盘手心冒汗，一路在心里念叨完了完了只剩 16% 了。然后他低头看了一眼实际续航：还有大约 58 英里。

而 58 英里对他太太那台车来说，是 56% 的电量，他们平时就在这个电量下开来开去，从来没有人提过一句焦虑。

"Range anxiety is much more a factor of psychology than it is of physics."

所以他的问题是：全世界每年花几十亿几十亿美元去提高电池能量密度，这当然是好事，但减少焦虑难道不是比增加续航便宜得多吗？如果解决续航焦虑的唯一办法永远是加续航，那我们最后会得到比实际需要更重、更贵的电动车，以及 95% 的时间停在你家门口什么也不干的 50 千瓦时电池。

他还给了一个更短的版本：电梯太慢怎么办？不用把电梯做快，在电梯里装一面镜子就行了，人们会忙着看自己。

他由此引出了一个我觉得值得反复念的判断：每年全世界有数以万亿美元计的努力，投在了客户可能根本不会注意、也不在乎的指标上；与此同时，真正能带来巨大差别的地方，一分钱都没人花。

企业做竞争分析一般是把几个对手拉出来，比价格、功能、性能、速度、服务、渠道，然后找我们哪项比别人低，补齐。这听起来非常合理，但结果也非常容易预测：最后所有公司越来越像，因为所有人都在优化同一张表。

Rory 提出的是反过来的做法，他叫 Reverse Benchmarking：

这个概念他是从 Will Guidara 的《Unreasonable Hospitality》里看到的。团队去全世界排名第一的餐厅吃完饭，回来说我们应该学他们的餐巾、学他们洗手间里那个带香味的小玩意。Guidara 的回答是：这些一个都不学，第一我们学不起，第二他们已经在做了。他问的是另一个问题：今晚在这家米其林三星，有什么地方其实是有点让人失望的？

团队想了想说：咖啡很一般；而且那几个喝啤酒的人（多半是同行厨师）受到的待遇，比喝葡萄酒的人差得离谱。于是他回自己的餐厅设了两个岗位：咖啡侍酒师和啤酒侍酒师，并且告诉他们，你们的任务不是对标那些人，是把这件事打爆。

Rory 又举了两个例子。一个是德州的 Buc-ee's，整条路线的起点是女洗手间：你本来可以只做到「还算干净」这个行业平均水平，但它们做成了凡尔赛的镜厅。另一个例子是酒店：所有人都在比房价、比房间大小，但你有没有在哪怕非常贵的酒店里，遇到过一次不烦人的洗衣服务？你要填表，要装进袋子，而且他们第二天从来不给你补一个新袋子，你想再洗一次就得打电话再要一次袋子和表格。他说得很极端：一家酒店其实可以在别的方面相当糟糕，只要它有一个好到离谱的洗衣服务。

他的机制解释是：当你让客户注意到某一件事，这件事在客户心里的权重就会被重新分配。

Rory 举的租车例子我想完整留着，因为它是「Irritation is innovation」最好的注脚。

他说，我在伦敦花 100 美元订一辆接机的车，对方会在到达口等我，甚至帮我推着行李车走到停车场。而我花 600 美元租一辆车，我得自己去找柜台、排队，然后在四十多度的高温里自己去找那辆车；上车以后，车里连一张护贝过的 A4 纸都没有，告诉你油箱盖怎么开、手刹怎么放。

开出停车场十到二十分钟之后，其实就挺好的。真正糟糕的是最开始那一段，而那一段没有任何人在测量。

他说他愿意额外付一百英镑，只要条件是：在到达口接我，帮我把行李搬到车上，把钥匙交给我，回答我关于这辆车的问题，如果是电动车，提前十分钟把空调打开。

而他自己的实际做法更说明问题：在美国那些大机场租车，他会先打车去酒店，第二天再在市区租车，因为不拖着行李在市区租车的体验，比在机场好太多了。

主持人接上了 Jerry Seinfeld 那句话：Irritation is innovation。Seinfeld 做了很多年的名人，被反复请去深夜脱口秀，每一档都长得一模一样：一张桌子、俗气的配乐、一个负责陪笑的乐队主唱。于是他问的是「我讨厌这些东西的反面是什么」，做出了《Comedians in Cars Getting Coffee》，后来以大约一亿美元的价格授权给了 Netflix。

所以这套方法极其朴素：记录什么事情让你觉得烦，然后不要只是抱怨。

我们通常按功能定义产品：洗碗机是洗碗的，游泳池是游泳的，出租车是交通工具。但客户购买的理由可能完全不是那个功能。

Rory 的原话带着他一贯的英式玩笑：你买游泳池不是为了游泳，是为了让你可以穿着泳装在自己院子里走来走去而不觉得自己像个傻子；洗碗机的主要价值也不是把碗洗干净，而是让脏碗从你的视线里消失。

所以真正好的问题不是「我们的产品有什么功能」，而是客户到底雇这个产品去完成什么心理任务。

但他提醒，要接受这个视角，你得同时放掉两个扶手。第一个是经济学逻辑，也就是「降价就会有更多人买」，他认为这套逻辑在预测消费者行为上表现很差。第二个是传统市场调研，也就是「我们问客户想要什么，客户会告诉我们」，因为我们感受到的东西大部分连想都没被想出来，更不用说说出口。而且没有任何一个消费者会告诉你「如果这个东西更贵一点我就会买」，但这样的案例有大量记录。

他顺手举了一个卡尼曼《思考，快与慢》里的例子：《经济学人》的订阅方案里，纸质版和「纸质加数字版」定价相同，于是几乎没人选纸质版；而一旦把那个中间选项拿掉，只剩数字版和数字加纸质版，选后者的人数下降了大约两到三倍。那个看起来没人要的选项，本身就是产品。

Rory 讲了一个我认为所有做管理的人都该记住的故事。

行为经济学家 Richard Thaler 给一家非常大的公司的高管层讲课，他同时问八位最大事业部的负责人一个问题：

如果有一个决策，有 50% 的概率让你明年利润增长 50%，同时有 20% 的概率让利润下降 30%，你会做吗？

八个人里有六个说不会。

Thaler 说，你们数学都足够好，应该看得出这是一个赔率非常有利的赌。那为什么不做？六个人的回答是：因为有那么两三成的概率，我会丢掉工作。

而坐在长桌尽头的 CEO 当场傻眼，他说：我希望你们八个人全都去赌，因为加总起来，公司几乎肯定会好得多。可能有一两个事业部今年不太好看，但另外四个会表现得非常漂亮。

所以 Rory 的结论是：随着责任和问责不断往组织下面传递，企业会变得越来越厌恶风险、越来越厌恶不确定性，他们宁愿要一个确定的 5% 到 10%，也不要一个 50% 概率的 50%。不是员工没有创意，而是组织的激励结构让创意变得不理性。

而偏偏，营销和创新都是典型的 Fat-tailed Activity：你做的事情里大概 10% 的价值超过其余全部，但你事先不知道是哪 10%，它们本质上是探索和发现的过程。而企业为了追求效率，砍掉的恰恰是探索那一层。短期看效率提高了，长期看你失去了适应、重新发明和重新定位的能力。

Rory 在这里引了贝索斯的一句话：棒球里你一次最多得四分，但在商业里你可以一次得一千分。而对不确定性的恐惧，正在让人不停地打安打，代价是几乎不再尝试那个一千分。

他举的反例是 Red Bull。从传统商业分析看，早期的 Red Bull 完全不合理：一小罐、卖得贵、而且调研显示消费者觉得这个味道有点让人反感。它在泰国原本的用户是靠它熬夜的卡车司机。在所有理性赔率都反对它的情况下，有人做出了那个想象力的跳跃。

Rory 借此提醒两件事：

他给的那条几乎万无一失的创新方法是：去找那个你的竞争对手忽略了的指标，那个他们根本懒得测量、或者很难测量的指标。而它通常是一个情绪指标，而不是时间、空间、成本、价格、距离这类指标。

这一点在 AI 时代尤其值得提醒。现在企业越来越喜欢 Data-driven，方向本身没问题，我自己做系统也非常强调证据。但数据最适合回答的是「已知系统里发生了什么」，而创新经常在问「有没有一种完全不同的系统」。

Rory 给了一个我很喜欢的比喻：如果你要求每个商业决策都必须踩在已有数据和逻辑的垫脚石上，那么在一个可能有二十五个落点的解空间里，你只能到达其中大约五个，而这五个上面早就站满了你最直接的竞争对手，因为他们踩的是同一批垫脚石。他类比的是侦探办案：如果你规定只能使用有证据效力的信息，不能用传闻、不能用直觉，你解复杂案子的能力会被极大限制，因为直觉的作用本来就是告诉你下一步该往哪里查。

他还引了休谟那句：理性是、而且只应该是激情的奴隶。以及一句更刺痛职场的话：在公司里，一个决策是否能被辩护，往往比这个决策的结果好不好，对你的职业生涯更重要。

Rory 是做直接反应广告出身的，David Ogilvy 极力推崇这一行，理由是你会学到什么真的有效。他讲了两个我认为极其硬的史实。

第一，早在医学界还没有搞明白什么叫随机对照试验的时候，广告业已经在做了。当时英美的报纸用两台甚至四台平行印刷机同时印，印完之后像洗牌一样交错叠在一起发行。于是你可以在 A 机上印一个广告、B 机上印另一个，你和你的邻居拿到的报纸里广告是不同的，而且分配是随机的，这就天然构成了一次随机对照试验。文案还会先用邮票大小的分类广告去测标题，赢的那个才拿去做整版。

第二个例子只有两个单词的差别，但我认为是整场最好的教具。一则函授课程广告，原来的标题是：

"Do you make mistakes in English?"

"Do you make these mistakes in English?"

"Do you make these common mistakes in English?"

后来有人加了一个 these，读者的好奇心被勾起来了，他们想知道自己犯的是不是那几个。再后来又有人加了一个 common，这一下把「犯这种错说明你没文化」的羞耻感拿掉了。

而他自己做过的一个测试，是这场访谈里最反经济学的一个数据。1991 年前后他为电话公司做直接邮寄，推销一个每月多付几英镑的增值服务。客户里有人不想再提供邮寄回执，只留电话。他们坚持先测，三组各五万人，完全随机：

也就是说，给选择这件事本身，几乎等于把两个独立回应率加起来。Rory 说这对经济学家来说完全说不通，因为它意味着决定你买不买的最重要因素，不是产品是什么、也不是多少钱，而是你能用什么方式下单。他说从那一刻起他就一直在想：几乎可以肯定，世界上有大量本来很好的生意失败了，只是因为它们没有疏通某一个心理瓶颈。

再举一个更小的：邮购广告如果没有写清楚「二十八天内寄到」，订单量可能直接腰斩。产品没变，价格没变，变的是客户脑子里多了一个不确定性。Rory 的总结是：你可以写出一个很棒的主张、改变了别人的想法，但如果你要他们行动，他们需要的确定性程度，比一张海报或一条电视广告能给的高得多。

这点做投放的人一定熟悉。我们特别容易把低转化解释成 Offer 不够强、价格太贵、广告不行、落地页不漂亮。但很多时候真正挡住行动的是：我多久收到？可以退吗？安装难不难？售后找谁？这家公司靠谱吗？买错怎么办？我需要跟谁确认？付款之后下一步是什么？

广告负责制造欲望，而转化的最后一公里经常是在做风险消除。所以真正好的页面往往不是不断加更大的承诺，而是把客户脑子里最后那几个问号一个一个拿掉。

Rory 在美国运通的经历里给了两个例子，我认为是整场性价比最高的。

第一个是卡面上那行 Member Since 1995。功能上没有任何区别，成本几乎为零，但运通内部的人告诉他，这个设计自发卡以来为公司创造了数十亿美元的价值。因为人们更不愿意取消它：你取消的不是一张卡，而是要从第零年重新开始。用他的话说，你今年六十岁，卡上写着 Member Since 24 和写着 Member Since 95，完全不是一回事。

第二个例子更漂亮。八十年代末推金卡的时候，他们写了很长的信，解释你为什么需要这张卡的一切理性理由。而客户那边有人做了一次直觉跳跃：人们本来就想要这张金卡，他们不申请，是因为害怕被拒绝。

于是话术被整个换掉了，从「申请一张卡」变成「领取你的卡」：你只需要在这张表上签名就能拿到卡，我们掌握的信息显示你基本上已经预先获批，而我们之所以把它做得这么简单，是因为我们希望你成为我们的会员。

Rory 的类比很好懂：这就像你申请耶鲁，和收到耶鲁来信说我们希望你来申请，心理状态完全是两回事。他还顺带提了一个 Ogilvy 一直想做、但运通始终没敢做的方案：写一封信说，办一张运通卡，如果一年之后你不想留着，我们退你双倍年费。Rory 说他到今天仍然认为这会成立。

这就是他整套思想最有意思的地方：不要因为一件事在物理上很小，就假设它在心理上也很小。一个词、一个数字、一张地图、一个默认选项、一个进度条、一句退款承诺，都可能改变行为。

这一节草稿里没有，但我认为对中国出海品牌最有直接用处，因为它提供了一种不靠堆料也能赢的竞争方式。

Rory 讲了几个例子。他自己参与启发的一个咖啡品牌，名字大意是「要么喝馥芮白，要么滚」，只有两种选择：燕麦奶版和牛奶版，你刷卡、拿走一杯已经做好的咖啡、走人。逻辑是机场和火车站这种昂贵地段，单位时间能卖出的杯数才是关键，本质上是把福特的方法用在咖啡上。有意思的是上线之后有人告诉他，最适合的场景其实是会议：茶歇时所有人同时涌出来，要么喝很难喝的滤泡咖啡，要么排一条长队。

顺带说一个他补的历史细节：福特那句「你可以要任何颜色，只要它是黑色」，不是审美偏好，而是因为当时不同颜色的油漆干燥速度不同，黑色最快，颜色一多就会打乱整条生产线的节奏。

让人们做取舍完全没问题，前提是你提前让他们知道这个取舍是什么。

另外两个例子都很典型：

Rory 把它归纳成一条公式：真正重要的是期望减去现实。你完全可以少给一些东西，只要你没有让人失望。而大多数企业做降本增效时的问题在于，那个取舍不是消费者选的，是被强加给他们的，这是完全不同的两件事。

他还观察到一个副产品：当你做一件古怪的事，你通常会发现你的目标受众比你预想的更大，其中一部分原因是你不再和所有人共享同一批竞争对手。他自己就是例子，Moxy 这个名字来自 Marriott on Generation X and Y，而他六十岁，完全在目标客群之外，但他和太太就是会选它。

顺着这条线他还点了一个几乎没人服务的市场：骨传导耳机被当成跑步和游泳装备在卖，但它对听力衰退的人是极大的福音，因为它绕开了内耳里那些会老化的部件；折叠屏手机对眼睛不好的人同样是福音，因为普通手机屏幕对他们来说太小了。而这些人几乎无从知道。原因也很简单：你没法公开面向老年人做营销，因为那样年轻人就不买了。他给的数据是，买一辆新高尔夫的人平均年龄大约 59 岁，而广告里放的是二十八岁的人。

如果重新总结 Rory 这整场对话，我觉得 Marketing 至少承担四个工作：

这四件事远比「多发几个广告」更接近真正的营销。

对出海企业来说这尤其重要。中国公司过去最强的能力之一是把东西做出来：供应链强，工程强，制造效率高，产品迭代快。这仍然是巨大的优势。但进入全球品牌竞争以后，下一步要补的是另一种能力：让世界理解为什么这个东西值得买。

不是更用力地讲参数，而是找到属于这个产品的马力，找到客户真正不爽但整个行业没人解决的问题，找到竞争对手全部忽略的那一项体验，找到客户迟迟不行动的那个不确定性，然后把这些东西产品化、品牌化、内容化、系统化。

营销不是替一个差产品撒谎，而是发现一个好产品里面，那些还没有被客户感知到的价值。

企业当然应该继续改善产品。但如果你已经花了 100 万，把性能从 95 分优化到 96 分，也许下一个增长机会并不是再花 100 万做到 97 分，而是问两个完全不同的问题：

客户到底有没有感受到那 95 分？

整个行业有没有什么大家都觉得很烦，却从来没有人认真解决？

有时候你需要更好的工程，有时候你需要更低的价格。但还有很多时候，增长真正缺的不是把东西做得更好，而是重新设计这个东西在人脑中意味着什么。

如果你关注制造业和 B2B 出海的定价与叙事、品牌怎么在不堆料的情况下形成差异、以及转化率卡住时该往哪里找原因，这期值得完整听一遍。它表面在讲营销技巧，底下讲的是同一件事：价值不是在工厂里生产出来的，是在人脑里生产出来的。

My First Million，《Rory Sutherland: completely legal marketing hacks that always work》

https://www.youtube.com/watch?v=ceKfXFA3jZU

我也会继续在 SimoDigital 记录这类内容：不把营销当成把产品宣传出去，而是当成一套需要被重新设计的感知、信任与行动系统。

simodigital 整理编译