规模经济不是本质，速度经济才是，规模经济走到最后往往规模不经济。
本文摘自：包子堂
作者：包政
企业的本质：“500大/500强/500年”为何不能作企业使命?
我们先前阐述了有关企业使命的相关内容，现在我们就能鉴别出来，有很多企业他们也希望确立起崇高的使命，比较普遍的就是“500大/500强/500年”这个口号，这个说法对不对？我认为是有问题的，而现实中我们看到的很多企业也不止一个企业的老板是怎么说的，不做大绝不可能做强，不做强绝不可能做久。
所以他们一上来就追求规模，包括它的经营规模、产能、产量、人员等等，但是你拥有了这么多资源，你却不能有效的去发挥他们的作用，并使这些资源所产生的负面影响能够控制住。不仅有效利用，并且能够使它避免负面的影响，把方方面面都能够治理好，控制好，为了一个社会的正常运行而去运用这些资源。
最后的结果怎么样？开句玩笑话说，很多企业做大了之后，其实是做虚的，并没有真正有效的利用资源，并没有把这些资源要素包括人才得到充分的发挥，并且把资源利用过程的方方面面都治理好安排好控制好，所以做大之后的结果是做虚一脚踩空了，然后走上了做大做虚，最后做烂的道路上，很可怜。
我是见过这样的企业，并且还经历过这些企业的过程，非常痛心。其实这些企业如果一开始就能够明确自己的使命是什么，并且知道企业的社会责任是什么，他一定会能够按照顾客的要求构建起价值创造的体系以及他的能力，而且始终盯着这种能力的提升，而不是追求外在的规模的扩张。
也许现在还有很多企业依然在想这件事情，他以为只要规模扩张了以后，分摊到每个产品的单位成本就降低了，于是的利润空间就提高了。
实际上这是经济学中“规模经济”的概念，这是有问题的，很多人压根就没有认认真真的去看一看现实企业的状态，你规模扩大了以后，从经济的形态上看，可能会带来规模经济的好处，但是规模经济曲线它不是一成不变的，马歇尔在讨论这个问题的时候讲得非常清楚，随着规模的增长，那么收益也会增长，叫“规模效益递增。”这个阶段很快就过去了，紧接着“规模效益持平”，以后“规模效益下降”了。
大家一定要知道这个过程，随着竞争越来越激烈，然后你的产能扩大了以后，实际上销售费用会提高，社会上购买你产品的需求会下降，这叫“效用下降的自然规律”。所以这一点就足以证明随着规模经济增长的过程，最后走向是规模不经济的状态。
怎么来解决这个问题？钱德勒就告诉你，其实规模经济不是本质，本质是“速度经济”！他讲得很清楚，你的产品从原料到生产加工到销售，每一个阶段的通过速度和通过能力，也就是价值创造能力，决定了你创造财富的能力。
如果你单纯去扩大规模，你不能有效的去解决产品通过加工过程、流通过程、交换过程，进入消费领域的时间越短越快，效率越高，规模经济最后会走上规模不经济，这是我们必须要学会的。
▍ 深度学习
由于无节制的扩张，二度出山的杜兰特彻底退出了通用汽车的舞台。我们不禁要深思：创业家的使命究竟应该是什么？这是每一个创业者一开始就不能回避的命题。
杜兰特迷失于扩张的故事
大家好，今天我们继续来聊一聊杜兰特的故事，并请大家一起思考一个问题：创业家的使命是什么？
我们先讲故事：这得从1920年11月19日说起，这一天杜邦公司的财务委员会在纽约召开了紧急会议。几天前，通用汽车公司的缔造者-威廉·C·杜兰特，已经邀请公司董事会主席皮埃尔·S·杜邦和最高财务官约翰·J·拉斯科布与他共谋公司大计。此时，杜兰特正面临严重的危机。
由于春季以来的股票价格大跌，现在他已经从经纪人那里贷款3000万美元用于维持通用汽车公司的股价。如果不立即采取行动，他将被迫破产，他所拥有的大量通用汽车公司股票也将成为股市上的一堆垃圾，通用汽车岌岌可危。为防止此种事态出现，杜兰特，皮埃尔和拉斯科布会见了其他大投资者的代表-J·P·摩根公司。最终，杜邦和摩根共同出资创建了一家公司，接替了杜兰特的职责和通用汽车公司的股票。
第二天，杜兰特辞去通用汽车公司的总裁职务，十天之后，皮埃尔·杜邦接替他出任通用汽车公司的首席执行官。这次，杜兰特先生彻底退出了通用汽车的舞台中央。为什么？到底发生了什么？
这在通用汽车的发展历程中，可谓是一件大事，是一个重大的转折，如果不是在杜邦及其继任者斯隆的带领下，通用汽车最终“重新出发”，并“走向了伟大”。那么，很可能杜兰特开创的汽车事业会与他本人一样，在美国的汽车产业史上黯然退场。
今天，我们重新来理一下，通用汽车第一代创业者杜兰特先生的创业历史，会发现直到1920年，这一历史大都是公司的创建者杜兰特通过合并来扩张事业版图的历史。在早期的汽车制造商中，亨利·福特和威廉·C·杜兰特是对中低价位汽车市场的巨大潜力最具信心的一批创业者。然而，亨利·福特作为一个机械工，主要通过构建一个庞大的机器系统来满足市场的需要；杜兰特作为一个销售商，则通过一家控股公司将许多分散的小企业合并在一起的方式，来生产和销售汽车及其零配件。
借助这种扩张方式，到1919年杜兰特的通用汽车公司所合并的资产已使其位居美国所有工业企业的第五位。杜兰特正是看到了汽车市场的机会，并迅速地行动起来，决心建立一个工业帝国来把握这一机会；但是可惜的是，他很少甚至根本不关心如何有效的管理这个不断扩张的帝国。
因为无节制的扩张，负债累累的杜兰特在1910年第一失去了公司的掌控权，1916年杜兰特通过一系列资本运作又回来了，而且是大权独揽。那么重新回到通用汽车舞台中心的杜兰特，又做了哪些大事呢？这些事情会把通用汽车带向何处呢？借用他的继任总裁斯隆的话来说，“杜兰特先生，又开始了大刀阔斧的表演”。
第一次丧失公司控制权，杜兰特深刻意识到资金储备的重要性，市场总有波动，销售有起有落。但是他坚信其汽车行业大有可为，所以，他的经营哲学没有变，一个词：扩张。问题是，资金从哪里来？背靠大树好乘凉，这一次他决定要找一家资金雄厚的公司进行合作，这家公司就是杜邦。当时的杜邦军工订单锐减，亟需转型到民用，他们既有业务上的往来，加之汽车行业也是一个朝阳产业，于是两家公司一拍即合。从1917年12月底到1919年底，杜邦给通用汽车的投资约5000万美元，持有28.7%的通用汽车普通股。
有钱了就有底气了，因此，1919年再次成为一个巨大扩张的年份：原有的工厂被扩建，新工厂特别是组装厂在全国各地纷纷建立。与此同时，杜兰特还收购了许多零件和设备公司的控股权或大比例的股票。杜兰特的这些投资与并购可谓五花八门，比如有：铝、皮革、平板玻璃、轮胎、车轮、蓄电池、磁铁、齿轮、机器工具和其他类似项目。一句话，只要是组装厂可能需要的零部件，他都要具有一定的掌控权。
即便是这样，我们也得问一句：这么繁杂的投资与并购，杜兰特先生的决策依据是什么呢？决策程序是什么呢？事实上，工厂扩建、资本投资、产量和价格的制定，这些事关公司前途的主要决策，均由杜兰特和分部首脑在偶然的会议或私人谈话中做出。有时杜兰特不征求咨询意见即自行决定，有时则由分部经理在与杜兰特办公室打个招呼或进行某种极不正式的联系后做出。也就是说，老板的投资决策几乎是不受限制的，基本靠个人直觉和经验判断。
我们仅举一个小例子，来佐证杜兰特先生在投资决策上的专权甚至是随意——这就是斯隆在《岁月》这本书中说道的：“在杜兰特的倡议下，公司还启动了两个特殊项目，分别是生产拖拉机和冰箱。杜兰特在外出考察时，偶尔会未经正规流程就启动一些交易项目，有时这会引起总部管理部门的不快，但最后他的直觉和冲动行为往往会得到支持。”
所以，老板忙于扩张无暇管理，底下手握大权的分部经理也是有样学样，似乎和老板想的是一件事，就是千方百计争夺资金和资源，以扩大自己的产能和产量。
1920年，对通用汽车来说，显然是不平凡的一年。1月份，仍是经济繁荣时期，事实上这种繁荣不过是昙花一现，但是没有人关心这个。到了5月份，分期付款购车信贷的收缩显示汽车需求可能会出现下降，财务部门在募集资金上也遇到了意料之外的困难。5月13日，无论是通用汽车的执行委员会还是财务委员会都注意到存货采购的不断上升。财委会开始警告各分部经理应控制他们的采购，为此还成立了一个存货分配委员会，根据对下一年度可用于购买存货的资金估算，分配资金额度。可惜的是，如上种种情况都没有引起杜兰特及其手握大权的分部经理们的重视。
到了10月份，由于经济衰退，汽车市场已经崩溃了。为应付危机，福特在9月21日决定降价20％-30％。此时，杜兰特在什么呢？他还在分部销售经理们的支持下，试图暂时维持价格不变，结果可想而知，车更卖不出去了。到了10月末，形势变得更严峻了：公司绝大多数工厂停产、生产线混乱、现金流短缺、供应商货款和工人工资都发不出来了。同时，更大的劫难也来了——通用汽车的股价开始大跌，这下公司的麻烦真的大了，杜兰特及通用汽车又一次面临生死危局。
这一次，杜兰特又能靠什么来拯救通用呢？于是，历史又回到开头的一幕，最终杜邦牵头彻底接手了通用，而杜兰特彻底出局，一代创业者的结局令人唏嘘。
在这里，我们不禁要深思：创业家的使命究竟应该是什么？这是每一个创业者一开始就不能回避的命题。
正如包老师在《企业的本质》第3章概述部分第58页中说道的那样：
“企业必须自己从产业社会中找出一件事情，安在自己头上，称之为企业的使命。从而获得存在价值和理由，至少这个社会需要你。
企业对于产业社会而言，只是一种抽象的存在。只有当企业确立了自己的使命，才能与产业社会发生具体而明确的联系或连接，才能成为产业社会中真正的一员，成为功能型社会中的一环。否则，很容易成为不入流的投机者，打一枪换一个地方，捞一把就走。
备受社会尊敬或社会称道的企业，在于他们能够正确理解企业的性质，以及企业应有的宗旨，并在此基础上确定自己的使命。而不在于做了多大或说做成多大。
大小多少，只是存在感，而不是存在价值。千万别把“存在感”混同于“存在价值”，这是两个不同的概念。”
因此，“没有使命感的人，就不要去创办一个企业。而选择去做个商人，在产业社会中拾遗补缺就可以了。这并不丢人，相反，是一件值得称道的事——农工商士，自古有之。
丢人的是，把企业当成商品，买卖企业或倒卖企业。因为企业是由一群人构成的，他们构成了企业的价值，要对他们负责任，不能随便倒卖。
每一个创业家在出手之前，必须先问一下自己：人类的幸福、社会的文明与顾客的喜悦，与企业的商业利润相比较，何者更值得追求？这里就有企业要找的使命，甚或是神圣的使命。”
反观我们的企业，还有多少一代创业者甚至是二代创业者如杜兰特这样，依然唱着“500大、500强、500年”的歌谣，正把企业引向“做大做虚做烂”的老路上。
讲到这里，我们不得不提起斯隆，1923年，当斯隆操盘通用汽车公司之后，他知道要重新孕育一个孩子，不能像杜兰特那样，一群猴子抱在一起取暖。
看过《我在通用汽车的岁月》这本书，就知道重新孕育一个孩子是不容易的，需要一点点梳理，梳理出企业的事业理论。有些企业更过分了，压根就没有想孕育一个孩子，没打算度过一个漫长的孕育期，完成0-1岁的孕育。只是简a单粗暴，领养一只猴子，靠耍猴挣钱。美其名曰，资本运作，产业整合。
斯隆很清楚，必须为通用公司寻找到一种内生的力量，寻找到一种可以超越以往甚至是超越对手福特的事业逻辑及其内在力量。这就需要从理论上进行思考，乃至从哲学高度入手进行思考。这就是后来大家都知道的——“统一战略下的分权管理模式”，或称事业部制。
这是斯隆的首创，属于一种制度性创新的范畴。这也是作为二代创业家，斯隆超越一代创业家杜兰特的地方，他很明白要靠什么才能把通用汽车这样的大企业引向未来。
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