一场迟到的手术

2026年7月22日，港股开盘，滔搏国际股价跳水，盘中一度跌超20%，最终收报1.45港元，市值蒸发至约90亿港元。同一日，宝胜国际股价下跌超8%。

资本市场用真金白银投出的反对票，指向同一件事：耐克收回了滔搏和宝胜在中国内地的耐克产品线上平台销售权。自2027年1月1日起，这两家合作了二十多年的老伙伴，将不能再在线上卖耐克了。

这不是一次普通的渠道调整。

耐克集团副总裁、大中华区总经理申凯希在署名文章中坦言：“与耐克过去始终与市场同步，甚至引领市场的历史相比，耐克今天的市场呈现变得过于分散。”

“过于分散”——这四个字背后，是耐克大中华区2026财年全年营收58.47亿美元、同比下滑11%的现实；是连续八个季度营收同比负增长的尴尬；是直营渠道下降14%、数字渠道暴跌25%的惨淡。

但耐克不是唯一一个感受到寒意的国际品牌。

阿迪达斯曾在中国市场连续七个季度下滑。斯凯奇正在告别“铺货型增长”。而安踏集团在中国运动鞋服市场的份额已达21.8%，稳居行业第一。lululemon、Alo Yoga、昂跑、HOKA等新势力在细分赛道上蚕食着传统巨头的地盘。

一场关于“如何活下去、如何重新赢”的战争，正在中国运动消费市场上演。

耐克的“手术刀”：渠道重构的逻辑与代价

为什么是现在？

要理解耐克为什么挥下这刀，先得看一组数据。

2026财年第四季度，耐克大中华区营收12.97亿美元，同比下滑12%，按固定汇率计大跌17%，创下近两财年单季营收新低。全年来看，大中华区营收58.47亿美元，同比下降11%。更令人担忧的是，大中华区已成为耐克全球唯一持续负增长的核心市场。

问题出在哪里？申凯希的答案很直接：“渠道碎片化”。

打开手机搜索“耐克”，消费者会看到什么？耐克官方旗舰店、耐克京东旗舰店、滔搏旗舰店、YYsports旗舰店，以及各种授权店、奥莱店。卖的是同一双鞋，但价格不同、折扣不同、会员体系不同、售后服务也不同。

以耐克VOMERO5 FB8825为例，天猫耐克官方旗舰店建议零售价1099元，限时补贴后853元，而滔搏、胜道官方旗舰店限时补贴后售价在650元至700元之间。同一双鞋，价差超过200元。

“消费者买的是Nike，但对于耐克来说，却已经不是同一个Nike。”

这种价格混乱不仅侵蚀利润，更在摧毁品牌价值。耐克高层在2025年财报电话会议上承认：“我们的品牌在消费端，尤其是在数字渠道，频繁进行折扣销售，这削弱了我们在整个市场中的品牌影响力。导致折扣率扩大、退货率上升。”

当越来越多的消费者形成“Nike不用着急买，再等等一定更便宜”的消费习惯时，品牌溢价就成了一句空话。

这刀砍下去有多疼？

对耐克来说，这是“刮骨疗毒”。对大经销商来说，这是“断臂求生”。

滔搏国际，耐克在中国大陆最大的零售合作伙伴，合作历史长达27年。据滔搏公告，截至2026年2月28日止财年，耐克产品线上平台销售收入约占集团总收入的22%。按滔搏同期营收257.4亿元估算，此番“线上断供”的销售影响将达到约56亿元。

滔搏董事长于武的回应透着一种“识大体”的克制：“此次调整从短期看，将对公司业务产生明显压力。但我们坚信，从中长期来看，这一方向将有助于推动中国市场零售生态更加健康、有序和可持续发展。”

宝胜国际受影响稍小——耐克线上销售占其总收入约15%。但同样需要面对2027年1月1日之后不能再在线上卖耐克的现实。

更广泛的影响在于，耐克将集中清退近90家分支机构、数千家在线经销商。一场覆盖耐克中国线上全渠道的“大清洗”正在进行。

这是一场豪赌吗？

鞋服行业专家程伟雄的评价很犀利：“耐克此番决策，颇有破釜沉舟之势。”

为什么这么说？因为耐克大中华区近六成收入来自滔搏、宝胜等批发伙伴。2026财年，耐克大中华区来自批发客户的销售收入为32.55亿美元，占大中华区营收的56%。

耐克等于在说：我宁可砍掉56%营收来源中的线上部分，也要拿回品牌控制权。

但风险同样明显。程伟雄指出：“中长期而言，耐克将线上数字入口全面转为自营，这一举措势必重塑线下渠道生态。未来，耐克必然要与滔搏、宝胜等特许分销商进行反复博弈、沟通与协同，而非孤立地将线上与线下剥离。”

如果耐克只是简单“线上归品牌直营、线下归渠道商分销”，将双线市场切割成两座孤岛，必然造成库存、会员、营销、流量不通，全渠道合力彻底溃散。

这是一场没有退路的改革。

DTC 2.0：不是简单的“去经销商”

值得玩味的是，耐克这次的做法和几年前全球推行的DTC战略有所不同。

几年前，耐克在全球大力推进DTC，一度减少了不少批发渠道合作。后来事实证明，这种做法过于激进，也影响了与零售伙伴之间的关系。

这次在中国，耐克的打法更像是一种“重新分工”：线上由品牌掌握消费者、会员、数据和价格体系；线下继续依靠滔搏等合作伙伴深耕本地零售和服务能力。

滔搏并没有退出耐克体系，而是角色发生了变化——从线上销售的重要参与者，回归线下体验和运营伙伴。于武明确表示：“我们将继续与耐克紧密合作，充分发挥我们在线下零售运营、本地消费者服务以及各级城市市场深耕方面的优势。”

这就是耐克想要的新平衡——不是“去经销商”，而是“重新定义经销商”。

本土化的另一条腿：产品创新

渠道重构只是耐克中国自救计划的一半。

申凯希同时宣布，耐克近期任命了大中华区首位本地产品创新副总裁，专注于打造为中国消费者设计、开发并在中国制造的产品。

这是一个信号：国际品牌终于意识到，光靠渠道调整不够，产品也得“接地气”。

耐克方面表示，这一职位的设立是“提升市场反应速度、相关性和精准度的关键举措”。过去六个月，耐克还推出了ACG Basecamp和ROOKIE Kids等新零售概念门店，升级了上海House of Innovation旗舰店。

线下门店的升级带来了一些正向反馈——申凯希称“带来了同店销售增长和客流回升”。

但这只是开始。本土化产品创新副总裁的任命，意味着耐克终于要认真回答一个被问了很久的问题：你愿意为中国消费者专门做点什么？

阿迪达斯的“翻身仗”：四年本土化的回报

如果说耐克正在经历“手术期”，阿迪达斯已经进入了“康复期”。

2022年，阿迪达斯提出“在中国，为中国（China for China）”战略。彼时，这家德国运动巨头正深陷泥潭——2019年至2022年间，大中华区销售额连续七个季度下滑。国货崛起、Yeezy系列终止合作后的产品力断层、对中国电商渠道的误判……多重因素叠加。

四年后的今天，情况发生了逆转。

截至2025年第四季度，阿迪达斯大中华区业绩已连续11个季度增长。2025年全年，大中华区实现营收36.2亿欧元，同比增长13%。2026年第一季度营收11.35亿欧元，同比增长17%，实现连续12个季度正增长。

阿迪达斯做对了什么？

“在中国，为中国”不是口号

阿迪达斯在中国销售的产品中，本土生产比例已接近95%，中国团队设计产品占比超过60%。

这意味着什么？意味着当“进城办事”这个热梗出现时——它源于一款女装商品页面里的机翻文案，“errands around town”被译成了“在城里办事”——阿迪达斯能迅速接住。

网友调侃“穿阿迪办大事”，梗图、段子在社交平台上快速发酵。阿迪达斯顺势接梗，推出“进城办事”专属印花T恤，上架后迅速售罄。

“从一次无心插柳的翻译失误，到一场有策划感的营销事件”，这背后是“决策链条、创意能力和供应链响应速度”的全面提升。

阿迪达斯还做了一个让外界惊讶的举动——赞助江苏省城市足球联赛。此前，阿迪达斯更多出现在奥运会、世界杯等世界级赛事，如今“弯腰”赞助省级赛事。有消息称，阿迪达斯花费2100万元（800万现金+13支球队每队100万装备）拿下独家装备赞助权。

为什么？因为2025年苏超整个赛季现场观赛人次累计突破243万，场均2.8万人的上座率创省级联赛纪录，线上直播观看人次超22亿。这是一个能触达大众、建立情感联结的超级入口。

阿迪达斯的逻辑很清楚：与其高高在上地做“国际品牌”，不如俯下身来做“中国市场的品牌”。

新玩家的降维打击：当“瑜伽裤”成为新战场

如果说耐克和阿迪达斯的竞争是“存量博弈”，那么来自新玩家的压力则是“增量蚕食”。

lululemon：从“小众”到“主流”

lululemon国际业务执行副总裁曾表示：“预计到2026财年，中国大陆将成为lululemon全球第二大市场。”

这个目标并非空谈。根据lululemon财报，中国市场净营收同比增长近40%。2026年第一季度，大陆营收同比增长30%。

lululemon的成功不在于它和耐克、阿迪达斯抢同一群消费者，而在于它重新定义了一个品类——运动休闲。它卖的不是“运动鞋服”，而是一种生活方式、一种身份认同。

当一条瑜伽裤可以卖到近千元，当品牌门店开在高端商场而非体育用品区，竞争的逻辑已经变了。

Alo Yoga：迟到的挑战者

更让传统品牌警惕的是，lululemon的“劲敌”Alo Yoga正式入华了。

2026年，Alo首个中国区门店落地香港尖沙咀K11 MUSEA，计划在上海静安嘉里中心和北京三里屯太古里北区开设内地首店。

Alo的定位和lululemon略有不同——lululemon强调专业瑜伽运动，Alo瞄准的是Z世代的“IT girl”，强调成为更年轻更时尚的日常潮服。一条Alo瑜伽裤标价134美元（约合人民币954元），运动背心88美元。

更重要的是，Alo的消费者和lululemon有高达63%的重合。这意味着Alo每多卖一条瑜伽裤，lululemon就可能少卖一条——而lululemon每多卖一件运动内衣，传统品牌的消费者就可能少买一双运动鞋。

昂跑、HOKA：专业主义的胜利

在另一个方向上，昂跑和HOKA代表的是“专业细分”的力量。

2025年，昂跑亚太区净销售额达5.11亿瑞士法郎，同比增长96.4%。2026年第一季度，亚太区营收达1.74亿瑞士法郎，同比增长44.4%，占集团总营收比重首次突破20%。中国市场已成为昂跑全球第二大且增速最快的市场。

HOKA同样凶猛——中国门店总数已突破230家。

这些品牌的共同点是：不追求全品类覆盖，而是在一个细分领域做到极致。跑者穿昂跑、越野跑者穿HOKA、瑜伽爱好者穿lululemon——当消费者的需求越来越细分，“大而全”反而成了一种负担。

国产品牌的“升维打击”：从追随者到定义者

如果说不新不旧的国际品牌夹在中间最难受，那么国产品牌正在从下方和上方同时挤压。

安踏：不只是“买买买”

2025年，安踏体育营收突破802亿元，同比增长13.3%。安踏集团在中国运动鞋服市场的份额已达21.8%——相当于中国消费者每买5件运动装备，就有1件来自安踏。

外界常把安踏的成长概括为“买买买”——2009年收购FILA、2016年与迪桑特成立合资公司、2019年收购亚玛芬、2025年收购狼爪、2026年入股彪马。

但安踏集团董事局主席丁世忠的定义更精准：“安踏集团的全球化绝不是资本并购或贸易出海，而是一套'品牌+零售'独特商业模式为基础、可迁移、可复制的全球运营管理体系的输出。”

收购是手段，运营能力才是核心。安踏收购的多品牌都在这套体系下获得了增长。

2026年上半年，安踏、FILA双品牌中单位数增长，迪桑特、可隆等新品牌35%-40%高增。多品牌矩阵正在释放协同效应。

李宁：球星经济的中国方案

李宁走的是另一条路——用顶级球星撬动全球影响力。

2006年签约奥尼尔，成为中国品牌签约顶级NBA现役球员的第一人。2012年以10年长约签下韦德，2018年升级为终身合同。2026年6月，李宁与库里签署十年长约，联合运营Curry Brand。

从奥尼尔到库里，李宁用了二十年时间，将“球星代言”做成了“品牌共建”。

2025年，李宁营收295.98亿元，同比增长3.2%，净利润率9.9%、经营溢利率13.2%。增速虽不及安踏，但核心质量指标在提升。

特步、361度：差异化突围

特步深耕跑鞋赛道，2025年营收141.51亿元。361度营收111.46亿元，同比增长10.64%。

中国银河证券指出，大众运动品牌面临的市场环境正从增量竞争过渡到饱和竞争。但国产品牌通过差异化的产品、渠道和营销策略，仍在打开新的增长空间。

国际品牌的“三重自救”

综合来看，传统国际运动品牌在中国市场的自救，正在三个维度同时展开。

第一重：渠道重构——从“铺货”到“控盘”

耐克的渠道调整是最激进的样本——收回线上经销权、集中到五大官方数字渠道、重塑价格体系。

斯凯奇也在做类似的事。2025年，斯凯奇终止了与奥康国际的代理合作，奥康代理的斯凯奇门店已全部关闭。斯凯奇方面表示，这是“品牌在中国市场推进零售渠道精细化升级的战略调整”。

特步则是本土品牌中DTC转型最激进的——截至2026年上半年已累计回收超200家门店，下半年计划再回收约400家。

渠道重构的核心逻辑是一致的：从追求“铺得广”到追求“控得住”。品牌要拿回定价权、拿回消费者数据、拿回体验的一致性。

第二重：产品本土化——从“全球统一”到“中国定制”

耐克任命大中华区首位本地产品创新副总裁。阿迪达斯中国团队设计产品占比超60%。彪马在中国加速推进“运动”与“时尚”双线策略。

这些动作背后是一个简单的认知转变：中国消费者的需求和中国市场的变化速度，已经快到了“全球总部决策”跟不上的程度。谁能让决策链条更短、响应速度更快，谁就能赢。

阿迪达斯“进城办事”T恤从热梗出现到产品上架的速度，就是最好的证明。

第三重：品牌叙事重建——从“国际光环”到“本地共鸣”

阿迪达斯赞助苏超、耐克推出ACG Basecamp和ROOKIE Kids新零售概念、彪马在上海F1期间打造赛车主题快闪空间——这些动作的共同点是：品牌在努力成为“中国消费者生活的一部分”，而不只是“一个来自国外的品牌”。

申凯希说得很直白：“我们与消费者之间的连接依然强大，但我们的市场布局还没有达到应有的状态。”

“连接”还在，但“布局”要重做。这就是所有国际品牌在中国的共同命题。

谁会是赢家？

回到开头的问题：这些国际品牌能“自救”和“新生”吗？

答案取决于一个更根本的问题：中国运动消费市场正在发生怎样的结构性变化？

变化一：从“增量竞争”到“饱和竞争”

银河证券明确指出，大众运动品牌面临的市场环境正从增量竞争过渡到饱和竞争。

2025年，国产体育龙头公司收入增速已普遍放缓。安踏增长13.3%、李宁增长3.2%、特步增长4.23%——没有一家能像前几年那样动辄20%+的增长了。

当市场整体增速放缓，竞争就从“做大蛋糕”变成了“分蛋糕”。这时候，谁的刀更快、谁的动作更准，谁就能抢到更多。

变化二：从“全品类通吃”到“细分赛道称王”

昂跑在跑步领域的深耕、lululemon在瑜伽领域的统治、HOKA在越野跑领域的崛起——这些案例说明，消费者正在变得越来越专业、越来越细分。

“大而全”的品牌曾经可以靠规模和渠道覆盖所有人，但现在，“小而专”的品牌正在用深度替代广度。

海通国际的研究指出：“运动休闲逐渐成为新战场，得运动休闲者得份额。”这意味着未来竞争的焦点可能不在“运动”和“休闲”的边界上，而在如何精准地定义和占领一个细分场景。

变化三：从“品牌导向”到“体验导向”

申凯希反复强调“消费体验的一致性”。这不是空话。

当消费者可以在多个渠道、多个平台、多个价位买到同一双耐克鞋时，“品牌”本身的意义就被稀释了。品牌不再是一个承诺，而是一个商品标签。

重建品牌价值，必须从重建体验开始——让消费者无论在哪个触点接触品牌，都能获得一致的、高品质的体验。这就是为什么耐克要收紧线上渠道、为什么阿迪达斯要深耕本土化、为什么lululemon要坚持直营。

谁会留下来？

国际品牌不会退出中国——这个市场规模太大、增长潜力太深，没有人舍得离开。

但“留下来”和“赢下来”是两回事。

那些能完成“三重自救”的品牌——渠道能控住、产品能本土化、品牌能产生本地共鸣——会重新获得增长。那些做不到的，会继续失血，直到被边缘化。

耐克的渠道调整是一场豪赌，但也是一场不得不赌的牌局。阿迪达斯的四年本土化证明这条路走得通。而安踏、李宁们的崛起则提醒所有人：这个市场不再有“天生的赢家”。

2027年1月1日，当耐克的线上渠道重组正式生效时，我们将看到这场变革的第一个结果。但真正的胜负，可能要三五年后才能见分晓。

唯一确定的是：中国运动消费市场的牌桌已经重新洗过。没有人能靠吃老本继续赢下去。

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注：本文中插图均来源网络，如有侵权请联系删除。

参考来源：

1. 申凯希：《耐克重构大中华区线上渠道，强化官方直营》，耐克官方声明，2026年7月22日。

2. 《新帅“改造”耐克中国：终止滔搏们的线上销售只是开始》，21世纪经济报道，2026年7月23日。

3. 《一双鞋四个价，耐克向“内卷”的经销商开刀了》，经济观察网，2026年7月26日。

4. 《终止与滔搏线上合作！耐克大中华区总经理申凯希回应》，北京日报客户端，2026年7月22日。

5. 滔搏国际控股有限公司港交所公告，2026年7月22日。

6. 阿迪达斯2026年第一季度财报，阿迪达斯官方发布，2026年5月。

7. 安踏体育2025年全年业绩公告，安踏集团官方发布，2026年3月。

8. 李宁有限公司2025年年度业绩公告，李宁官方发布，2026年3月。

9. lululemon2026财年第一季度财报，lululemon官方发布，2026年6月。

10. 昂跑2026年第一季度财报及亚太区数据，昂跑官方发布，2026年5月。