通过观察与分析一个品类以及某一品类与相关品类的竞争态势，可以找到品牌的七大不同战略机会。
一、抢品类
在行业集中度不高，有品类，泛品牌的情况下，率先抢占品类话语权，通过绑定品类持续传播，成为这个品类的代表品牌。
如果冻品类，最早做果冻的是金娃，但金娃原来是做饼干的，并不是一个专业的果冻品牌。喜之郎抓住了这个机会，直接用喜之郎代表果冻品类，大量传播“果冻我就要喜之郎”。
普洱茶是一个非常有价值的品类，在大益普洱茶没有宣示主权时，大家都不知道普洱茶哪个品牌好，最终大益通过主权宣示主导了普洱茶品类。
二、成为专家
有品类，有品牌，但无专家品牌的情况下，聚焦品类，成为专家品牌。
格力空调成为空调业的老大，其实就是因为当时的空调老大春兰大肆品牌延伸，已经不是一个专业的空调品牌，所以就给了格力聚焦做空调，并成为空调老大的机会。
1994年，春兰空调是中国空调老大，销售额达到53亿。同年，格力空调销售额6亿，排名在十名以外。
1995年，春兰延伸到彩电、冰箱、洗衣机、摩托车、卡车、太阳能电池和液晶显示器。格力聚焦空调 。
此消彼长之下，行业格局彻底重构。2007年，春兰亏损3.15亿，春兰退市。同年格力全年销售额达到380亿。
三、占特性
有品类、有专家品牌，但还存在高价值特性空缺，那就占据特性成就品牌。
在汽车行业奔驰占据了尊贵，宝马占据了驾驶，法拉利占据了速度，奥迪占据了科技的情况下，沃尔沃通过对顾客的深入调研，发现顾客购买沃尔沃汽车主要是因为顾客认为沃尔沃的安全系数更高。沃尔沃抓住这个机会，不断地深化它的安全特性，最终沃尔沃占据了安全特性。
又如老板电器聚焦“大吸力”核心特性，占据“大吸力油烟机”的心智认知，成为高端厨电标杆品牌。
四、做老二
当一个品类足够大，大家都知道品类老大是谁，而老二不明确的情况下，把自己定位为老二是个不错的机会。
安飞士出租车，一直被老大赫兹打压。大家都知道赫兹是老大，谁是老二不知道。安飞士把自己定位为老二，我们是老二，所以我们更干净，不需要排队。结果是安飞士在一大堆的出租车品牌中脱颖而出。
青花郎，两大酱香酒之一，也是把自己定位为酱香酒老二，最终收割了酱香酒的长尾市场。
五、怼老大
竞争对手是非常强势的老大，找到老大强势背后蕴含的弱势，与老大对着干。由于你攻击了老大强势背后蕴含的弱势，老大躲无可躲，守无可守，你一开始就在竞争中处于有利位置。
需要注意的是，跟老大对着干，需要有三个前提条件。一是顾客心目中有明确的老大，二是能够找到老大背后的真正弱势，三是自己有实力在与老大的竞争中存活下来并坚持进攻。
最经典的例子是百事可乐对抗可口可乐。
六、细分品类
利用分化开创一个新品类，通过发展、主导新品类，占据新品类最基本和最重要的特性成为新品类的代表，成为新品类第一品牌。
开创新品类分两种，一种类似电动汽车从燃油汽车品类中分化出来，智能手机从功能手机品类中分化出来，属于颠覆型品类。另一种属于细分型品类，如电风扇分化落地扇、吊扇、壁挂式风扇、台式风扇等。
细分品类可操作性更高，尤其对中小企业。企业主动将主品类进行细分，寻找或开创未被占据的细分品类，成为代表品牌。
七、区域主导
中小型企业整体实力不如竞争对手，在全面战场无法获胜的情况下，主动选择一个区域市场，建立自己的根据地，成为该区域某个品类的代表性品牌，赢得顾客首选，如安徽小窑宣酒。
区域主导最关键的是要市场聚焦，打造根据地市场。
除了上述的七大战略机会，也有可能遇到其他战略机会。如国外的facebook，原来只是校园的一个社交工具，如今成为纳克斯估值最高最高的品牌之一。又如白+黑感冒药，黑片感冒约嗜睡，于是白天吃白片，晚上吃黑片，白+黑成为一种区别于其他感冒药的新感冒药。
谷马昌2026年8月12日
谷马昌，战略营销顾问，20年制造企业营销实战经历，践行定位理论15年，历任外企、民企营销总监、营销总经理、公司副总经理。
在战略洞察、战略定位、营销战略和产品策划、渠道建设、价格制订、品牌传播，及营销管理体系升级等模块具有多年实操经验，能为中小型制造企业提供从战略定位到落地执行的全链路营销解决方案（微信：13902491470）。
