年销100亿,全国百强大店凭什么逆势上涨?

今天要关注的不是行业热点，而是一个在行业收缩周期里逆势扩张的典型样本。

在一个持续收缩的行业，这家企业保持了数年大幅增长。2020年年销售额35.8亿，行业百强榜排名47；2023年年销售额54亿，行业百强榜排名27；2024年年销售额73.5亿，行业百强榜排名22；2025年年销售额101.4亿，行业百强榜排名14。

2025年年末，门店数量达到113家，年销售额较上年度增长37.9%，近十年销售额的年均复合增长率达到22.5%。反观行业内的很多头部企业，销售规模停滞，甚至持续下滑。

每逢城市首店开业，摩肩接踵、人满为患。接盘传统巨头的门店之后，用原本一半的营业面积实现了此前两倍的销售额，3个月内实现客流和营收回暖。

话到此处，很多人估计猜到了，这家企业叫比优特。它扎根的并非人口稠密、经济活跃的南方地区，而是从黑土地里长出来的“东北奇迹”。

比优特第一次大范围出圈，是它接手永辉、家乐福门店的时候。

2023年，家乐福退出东北，留下12家门店。2025年，永辉撤出黑龙江、吉林，比优特又接手了11家。再加上此前接手的沃尔玛、大润发、华润万家旧址，一个从鹤岗起家的区域连锁超市，被业界称为东北接盘侠。

但接手不是目的，盘活才是。

比优特总裁肖红涛说得很直白“核心问题是价格问题”。他指出了一个零售行业持续多年的荒诞现象，品牌商给大型连锁超市的供货价格，反而高于给夫妻店的批发价。因为传统大超市的供货链路是品牌商、经销商、超市，层层传导加价。而夫妻店直接从批发市场拿货，链路短、成本低。大型连锁不但没有规模溢价，反而还有巨大的规模成本。

这就是为什么消费者走进大型超市，发现价格比楼下便利店还贵，不是超市黑心，而是供应链败了。

比优特只做了一个动作。

2019年，联合东北、华北的20多家区域连锁超市成立“真市美”供应链管理平台。50家企业联合集采集配，形成超300亿的市场规模，以量换价，绕过中间加价环节。结果也很直接，加价率从行业平均的15%-20%，压到了3%-5%。

这才是极致性价比的另一个模样——不是靠压榨供应商、不是靠牺牲品质、不是靠补贴烧钱。而是把供应链环节里的冗余挤掉，让供应商获得稳定的大批量订单，让消费者买到真实低价的好商品，让自己获得价格竞争力。

多方共赢，没有一个吃亏。

如果说供应链是比优特的发动机，那克制就是它的方向盘。

比优特有两个很反常的经营原则，第一是不轻易出山海关。当一个企业年销破百亿、增速37%，通常是全国化扩张的最好时机。多少零售老板在做到几十亿规模后就喊出了全国布局的口号。但比优特总裁却说“深耕东北及蒙东地区，有合适机会就拓展，没有也不强求。”

目前比优特在沈阳、大连、哈尔滨、长春的门店数量占门店总数的60%以上。它的逻辑很简单，在一个区域做到绝对密度、绝对效率、绝对口碑，比摊大饼式的全国撒网有价值。这在零售行业不是一个新理论，但很多零售企业在一个区域站稳脚跟之后，都忍不住要往全国走。然后就是分散的供应链、分散的管理、分散的品牌认知，最终被各地更密集的对手逐个击破。

第二，砍掉多余的东西。接手永辉和家乐福门店后，比优特做的第一件事不是重新装修，而是砍面积。把原本几千平方米的库房、办公室等全部砍掉，改造成社区商业街，引入理发、餐饮、家居配套业态。超市本身只用原来一半的面积，SKU浓缩，货架密度拉满。

更重要的是业态上的取舍，面对近年来会员店、硬折扣店的风口，比优特明确表示不跟。比优特的判断很清醒，顾客为什么来大型商超买东西？核心就是一站式购物，也就是效率，影响顾客消费效率的动作从长期看并不能带来更好的转化。于是它砍掉了超市里常见的餐饮档口、租赁百货区域，专注做一块钱一块钱卖出来的零售生意。

这种克制在今天的零售市场很稀缺，大多数企业的问题是做加法很容易，做减法睡不着觉。每一个新业态看起来都像机会，每一个新区域看起来都有增长，但资源一旦分散，就没有一个能打到底。

比优特的克制不是保守，而是清醒。

比优特的故事好像已经讲完了——供应链提效、区域深耕、克制扩张。

但如果我们只把这个故事理解成一家企业做对了三件事所以成功了，那就漏掉了最重要的东西。

我们讲一个和零售毫无关联的事情。

2023年，耶鲁大学Alvaro Sanchez团队在《Science》上发表了一项让人重新思考“竞争”的研究。研究对象不是企业，而是微生物。

研究团队从12个不同的微生物群落中，分离出能稳定共存的微生物物种，然后做了几百次两两配对竞争实验。结果出人意料：大量在完整的微生物群落中能够和平共存的物种，把它们单独拿出来两两对抗时，其中一方会把另一方彻底淘汰掉。换句话说，能在一个复杂系统里活下来的物种，放到一对一的擂台上反而是输家。

研究团队的结论是，多物种共存是“涌现现象”。在复杂的系统中，不是两个物种彼此“放过”，而是整体群落的结构创造了每个物种都能存活的生态位。这不是你死我活，而是虽然你不是最强的，但你在更大的生态里找到了自己的位置。

请各位老板思考一下，这个现象对零售行业意味着什么？

比优特从来没有说过“我要打败永辉”。它甚至没有说过“我要打败谁”。它只做了一件事，找到了一个被传统巨头抛弃的，但自身却能发挥到极致的生态位置。

其他巨头为什么退出东北？不是它们不行，而是它们的全国化组织架构和供应链体系在东北打不出密度。东北幅员辽阔、城市分散、人口密度低，全国性连锁的统一采购与远程配送模式成本太高。而比优特从鹤岗起家、扎根东北、供应链集中、配送半径短，这套基因天生就是为东北量身定做的。比优特没有执着于去南方跟盒马比数字化，没想过去一线城市跟山姆比会员店。它就在自己的生态位里，把它做到最深。

竞争的目的不是消灭对手，是共存。

比优特创始人孟繁中说过一句话：“不是市场不好，是自己没做好。”其实无论在增长还是收缩的行业，机会都是一样的，企业的生存环境是自己争取来的，不是靠大环境等来的。

比优特的故事，和胖东来有点像，但又不完全一样。胖东来的答案是极致服务和员工幸福感，比优特的答案是极致效率和生态位选择。

这两条路都走通了，就说明在零售这个行业，答案从来不止一个。