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7月28日，《财富》杂志“2026世界500强”榜单出炉，亚马逊一举终结沃尔玛连续12年的霸主地位而首次问鼎。
这是数字经济对传统商业的历史性超越，但被挤下“神坛”的沃尔玛依然表现稳健。
2025年，沃尔玛实现总营收7132亿美元，相距亚马逊不到40亿美元，但领先身后的中国国家电网1578亿美元。沃尔玛“复辟”无望，但“坐二”无忧。
“幸福的家庭总是相似的”，基业长青企业的“基因共性”值得研究。
一、草根创业坚守初心，旨在为客户创造价值
虽然出身、履历不同，沃尔玛与亚马逊却同属于艰苦创业、不忘初心。
（一）退伍老兵创建零售帝国
“二战”后，退伍军人山姆·沃尔顿，凭借向岳父借来的2万美元开起了零售店，初心就是“让老百姓买得起富人用的东西”。
1962年7月，第一家沃尔玛店在罗杰斯镇开业。
为将“天天低价”进行到底，老山姆坚持把抠门做到极致。他学会了开飞机，每周飞到各门店巡查。他穿着鸡毛装在员工大会上跳舞，提示大家“省钱等于赚钱”。
1992年，富可敌国的老山姆临终前，还在笔记本上计算如何能让花生酱再便宜1毛5分钱。这种“为顾客省钱”的执念，比任何营销策略都管用。
无疑，“天天低价”离不开供应商的协同贡献。
首先是全球集采能力，沃尔玛在27国设有采购点，能以比同行低15-20%的价格拿货，当然这是以卖场高周转率为前提的；其次是会员体系，山姆会员店靠精准选品、会费机制撑起高毛利。
（二）华尔街高管车库创业
1994年，意识到互联网巨大商业潜力的贝索斯，筛选出标准化高、需求量大且配送便利的图书。他相信，在线书店可提供比传统书店更多的选择，还能让用户获得全新的购物体验，“买到能改变命运的好书”。
虽然出身华尔街高管，但贝索斯选择自家车库作为创业起点。
运营初期，团队每天工作14小时以上，自己动手打包和运送订单，贝索斯本人开着私家车去邮局运送包裹。这种亲力亲为的创业精神，不仅推动了公司快速成长，更是塑造了亚马逊文化中“客户至上”和“永不满足”的精神特质。
什么是“以客户为中心”？亚马逊强调三大要素：倾听、创新和个性化。
贝佐斯喋喋不休地提醒员工：有三样东西对客户来说很重要，就是选择性、便捷性和价格。
他认为：如果瞄着竞争对手，一旦在某个领域做到第一后你就没动力了。我喜爱客户是因为他们永不满足，我们必须为他们去发明和创新。
（三）初心与愿景保持一致
值得指出的是，不少企业上规模后愿景就变得封闭狭隘起来，一味追求自身“做大做强”或“受人尊重”，最终与初心使命发生背离。
要知道，使命是企业存在的价值和理由，必须为客户创造价值；愿景则是践行使命、帮助客户实现并参与分享的理想状态，绝非自身的理想目标（远景）。
“让老百姓买得起富人用的东西”，这既是沃尔玛的初心使命，也是其永不偏离的愿景。
贝佐斯坚持，我们的使命是“提高客户的期待水平”，要成为“地球上最以客户为中心的公司”。如果能做到这一点，那我们就是在做真正有意义的事情；使命是值得讲给子孙们听的，如果只是工作就不会有故事讲了。
二、重视技术硬核创新，效能提升规避内卷
科技是第一生产力。
最新“500强”榜单中，金融（123家）、能源（77家）、科技（38家）、机动车及零部件（35家）和医疗健康（31家）仍是五大支柱行业，合计占上榜企业总数的61%，贡献了总营收的66%。而且，科技行业以21%的营收增速领跑各行业板块，何况其余板块的转型升级也离不开科技赋能。
（一）亚马逊：“技术，技术，技术”
贝佐斯有句名言：
传统商业最有力的武器，就是地段、地段和地段；而对我们来说，最重要的就是技术、技术与技术。技术弥漫在我们的整个团队中、所有的流程及决策中，以及我们对每项业务的革新路径中。
亚马逊始终将用户体验放在首位，并通过技术创新予以落地。
当初推出“1-Click”购物专利，用户点击一次即可完成购买，大大简化了购物流程；还顶着压力引入了用户评论系统，允许买家在网站上留下书籍评价。
1997年5月，亚马逊在纳斯达克上市，投资扩张重点仍是业务扩展和技术创新。面对股东们对短期盈利的呼声，贝索斯坚定地提出了“Day 1”理念，即“这是互联网的第一天，亚马逊的第一天”，公司应着眼于长期增长。
从一家车库的互联网书店起步，迅速成长为全球最大的在线零售商乃至商业帝国。更重要的是，亚马逊旗下AWS位列全球最大的云计算服务商，还推出了Kindle、Echo智能音箱、人工智能助理Alexa等广受欢迎的科技产品。
2026年，公司计划资本支出约2000亿美元，重点布局人工智能、芯片、机器人和卫星网络等领域，致力于构建数字经济的基础设施与核心动力。
（二）沃尔玛：货真价实的高科技企业
与商业模式创新无缘的沃尔玛，要诀就是始终抓住零售商的本质——不是进销存差价、而是供应链效率。为此，沃尔玛在管理硬件与IT设施建设投入方面堪称国家级。
早在上世纪70年代，沃尔玛就开始全面推行计算机管理，其电脑系统规模仅次于美国军方。
1983年，沃尔玛率先采用POS机（销售始点数据系统），1985年建立电子数据交换系统EDI，1986年建立快速反应机制QR。
1987年，沃尔玛干脆耗资4亿美元，委托休斯公司发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。
90年代，沃尔玛采用全球领先的卫星定位系统（GPS），以控制公司物流和提高配送效率；2004年，率先启用智能标签技术RFID，取代传统的条形码。
就这样，远在互联网问世之前，沃尔玛就通过高科技投入解决了大数据管理和智能化运营问题，令人叹为观止。
三、长期主义保持定力，动态扩张转型升级
贝佐斯有句话语重心长：所有的一夜成功，都要至少花费10年左右的时间。
相比于沃尔玛从线下到线上的扩张延申，亚马逊的转型升级凸显其立体化、多维度。
（一）沃尔玛：依靠战略联盟成就电商巨头
面对互联网浪潮的冲击，早在2010年，沃尔玛将电子商务提升到战略高度，成立了全球电子商务总部，旗下山姆会员店推出网上商城。
2016年，沃尔玛正式放弃在中国自主发展电商的模式，全国20多个城市的160多家沃尔玛大卖场，全部进驻“京东到家”1小时配送服务。
在与京东“联姻”两年后，沃尔玛中国与腾讯达成战略合作关系。在沃尔玛购物时，用手机微信小程序扫描二维码就能完成付款，运营效率和消费体验均得以明显改观。
令人钦佩的是，2018年初，沃尔玛将使用了近半个世纪的公司名字“Wal-Mart Stores Inc”，去掉中间的“Stores”（商场），以清晰表达从传统超市转型为覆盖全渠道零售商的决心。
截至2024财年，沃尔玛中国区电商渗透率已达48%。
美国零售电商市场2025年度统计，亚马逊以40.5%的份额遥遥领先，沃尔玛以9.2%位居第二，远超身后苹果公司的3.2%。
（二）亚马逊：从全品类商城到平台化服务
创业伊始，贝索斯就把“活下去”提到战略高度。他专注于核心业务和成本控制，并通过三大策略不断转型升级，成功穿越了商业周期。
其一，从纸质书到电子书，再到全品类商品。
1995年7月，全球首个在线书店Amazon.com正式上线，致力于为人们提供能改变命运的好书。
1996年，亚马逊成功获得800万美元的风险投资。贝索斯意识到，线上售书只是起点，亚马逊要成为销售各种商品“一站式购物平台”，从书籍扩展到音乐和视频，并迅速进入到电子产品、玩具、软件等类别。
2007年11月，第一代Kindle发布，上市后仅五个半小时内即被抢购一空。它为广大读者提供接近纸质书的阅读体验，同时整合了数字内容生态。
其二，引入第三方卖家平台，实现双轮驱动。
2000年，亚马逊推出第三方卖家平台（Market place），允许其它企业在其网站上销售商品，由此迅速丰富了产品种类、吸引了更多用户。
到2006年，第三方卖家的销售额已占平台总销售额的40%，2023年进一步提高到60%。这一模式不仅让亚马逊平台的商品选择更为丰富，也帮助其在全球范围内吸引了大量的合作伙伴。
2023年，亚马逊推出“Buy with Prime”功能，卖家可以在自己的网站上使用亚马逊的支付和配送服务，从而提升客户转化率约25%。
其三，从自建物流，到对外提供FBA服务。
早在1999年，公司就开始自建仓储和配送网络，2006年又创造性地推出“亚马逊物流”（FBA）服务。
FBA允许第三方卖家将其商品存放在亚马逊的仓储设施中，后者负责商品的打包、配送和售后服务。这不仅让卖家省去了物流管理的负担，还能借助亚马逊的Prime配送网络为客户提供快速、可靠的物流体验。
2023年报数据显示，FBA服务使卖家降低了约70%的物流成本。
轰动一时的是，2017年夏，亚马逊以134亿美元收购Whole FoodsMarket（全食超市）。从此，亚马逊不仅拥有位于北美、英国的500多家门店，更获得了直接触达高端消费者的能力，为线上线下融通提供了巨大的想象空间。
正如贝佐斯所言：我们有两个方向（战略扩张），首先是根据客户的需求向后延伸，其次是基于我们的技能向前延伸。如果商业战略是基于可变的东西，那么你就得不断地改变战略；如果围绕着客户需求制定战略，那么就会趋于稳定。
2025年，亚马逊零售业务已降至总收入的40%左右，服务型业务挑起大梁，且毛利率更高。
巨无霸亚马逊，正从商业帝国蜕变为“AI时代的零售服务基础设施平台”。
延伸阅读：《方向感——战略定位走出迷茫》，裴中阳著，电子工业出版社
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