第一部分：冷链物流的演进与变局
一、起步探索期
二、网络扩张期
三、资本化整合期
四、数智化转型期
第二部分：“冷”企业的“热”故事
郑明现代物流：资本驱动的先行者
中外运冷链：央企冷链的沉稳棋局
新夏晖（顺新晖）：高端餐饮冷链标杆
顺丰冷运：综合物流能力驱动的冷链服务商
CJ荣庆物流：跨国资本赋能样本
京东冷链：商流驱动的冷链力量
太古冷链物流：外资高端仓储代表
华日飞天（海航冷链）：新三板冷链第一股
双汇物流：企业物流转型典范
众品：生鲜供应链的探路者
结语
第三部分：冷链江湖，未完待续
一、成败之间：决定企业命运的三个变量
二、转型之困：从“运输公司”到“供应链服务商”
三、趋势与展望：行业走向何方
四、写在最后
冷链物流行业的发展史，几乎就是一部改革开放后消费升级的微观映照。从1990年代冷链概念初入国门，到如今巨头林立、资本涌动，一批老牌冷链物流企业走过了一段跌宕起伏的江湖风雨路。中冷联盟整理了十家老牌第三方冷链物流企业，梳理其发展脉络，探寻行业变迁的内在逻辑。
20世纪90年代以前，生鲜农产品流通主要依靠常温运输，损耗率极高。90年代初，随着经济稳定增长和食品工业的迅猛发展，冷冻冷藏行业迎来转折。上海、北京、广州等大城市的超市连锁业开始兴起，大量采用先进冷柜，零售终端冷藏链逐步完善，推动了冷藏链各环节设备与技术的开发建设，现代食品冷藏链由此在中国落地生根。
与此同时，麦当劳、肯德基等外资快餐连锁企业进入中国市场，催生了对第三方冷链运输的需求，市场上开始出现专门从事冷藏运输的私营车队。以华日飞天、郑明等为代表的第一批民营冷链企业从公路运输起步，靠着一辆车、一条线在荒漠中开垦。这一时期的典型特征是“草根创业、单点突破”：企业规模小、服务同质化，冷链意识尚未普及。但先行者们在摸索中积累了宝贵的客户资源与运营经验，为后续发展奠定了基础。
进入2000年代，中国冷冻食品产业步入快车道，冷链物流企业开始从单一线路向网络化布局迈进。全球冷链巨头美冷、普菲斯、太古等纷纷抢滩中国市场，中外运、招商局等央企加速铺设冷链干线网络，双汇、光明等上游食品企业成立独立物流公司，自建区域配送体系。
麦当劳、肯德基等连锁餐厅的快速扩张，推动中餐标准化与中央厨房模式兴起，倒逼冷链网络从干线向城市末端延伸。2007年，荣庆获得今日资本投资，拉开行业资本化大幕，随即展开跨区域网络扩张。2008年北京奥运会成为夏晖等企业从幕后走向台前的关键转折，其精密高效的赛事配送网络为行业树立了标杆。2009年后，麦德龙、沃尔玛及国内的永辉、步步高等零售企业陆续建立生鲜配送中心，京东、天猫等电商平台也开始试水生鲜电商，探索“最后一公里”冷链配送。
这一时期，企业通过增设冷库节点、加密运输线路、搭建区域分拨中心，初步构建起覆盖主要消费市场的冷链物流网络，冷链一体化服务在此过程中初具雏形。
2010年，国家发改委出台了首个国家层面的冷链发展规划，开启了冷链物流政策驱动的元年。此后，资本开始大规模进入冷链物流领域。郑明引入红杉、摩根士丹利等国际资本，荣庆经历今日资本、希杰集团再到方源资本的多轮更迭，华日飞天被海航并购并登陆新三板，夏晖与顺丰合资，太古将资产出售给万科。资本化在带来规模扩张的同时，也埋下了后续调整的伏笔。“叫好不叫座”的盈利困境与资本退潮后的阵痛，成为这一时期的注脚。
2021年底，国务院办公厅印发《“十四五”冷链物流发展规划》，首次在国家层面明确国家骨干冷链物流基地的布局目标，推动构建“四横四纵”骨干通道网络。政策顶层设计的落地，为行业数智化转型提供了方向指引。
进入“十四五”中后期，技术成为冷链竞争的新壁垒。行业需求持续增长，冷库建设从扩规模向智能化、自动化升级，新能源冷藏车普及率快速提升。连锁餐饮与冻品行业双轮驱动，餐饮连锁化率不断提高，县域冷链市场成为新的增长极。行业已从规模扩张阶段迈入价值服务深化期，企业需要通过网络化、一体化的服务应对多样化、高时效的配送需求。
京东冷链依托电商商流和自研算法迅速崛起，双汇物流打造全流程可视化智慧体系，顺新晖提出“供应链生态伙伴”定位。企业从单纯的仓运配服务向供应链综合解决方案升级，ESG绿色转型也成为行业共识。与此同时，部分老牌企业在资本热潮退去后进入艰难调整期，行业分化加剧。面向“十五五”，行业正以数智化、绿色化、协同化、平台化为主线加速升级。
上海郑明现代物流有限公司从1994年公路运输起家，历经三十余年，在冷链物流赛道写下了浓墨重彩的一笔。其发展轨迹并非简单的规模扩张，而是一条围绕战略定位、资源整合与能力构建的持续演进之路。
1. 布局：从点状经营到规模覆盖
郑明的起步并不特殊。1994年成立的上海郑明汽车运输有限公司，是典型的公路货运企业。真正奠定基础的是1998年开始的全国网络布局。在行业普遍停留于区域经营、粗放管理的阶段，郑明做出两个关键选择：一是主动打破地域限制，向全国延伸；二是将资源集中于物流主业，而非盲目多元化。到2010年前后，郑明初步构建起覆盖全国主要城市的运输网络，尽管服务仍同质化、企业本质上仍是“做得比较大的运输公司”，但这张网络为后续的资本故事埋下了伏笔。
2018年郑明仓储及运输网络。
2. 引资：从民营企业到公众公司
2011年是郑明的分水岭。公司完成重大战略重组，将原郑明集团的物流板块整合为上海郑明现代物流有限公司，并引入红杉资本，此后凯辉基金、国际金融公司等相继进入。资本带来的不仅是资金，更是治理结构规范化、战略视野国际化以及后续融资的信用背书。2017年，郑明完成D轮融资3.7亿元，股东阵容豪华，企业从“做大规模”转向“做优结构”，一度成为物流行业的明星企业。
3. 强技：在专业赛道深挖护城河
2012年之后，郑明着力构建核心竞争力。公司成立郑明学院、现代物流研究所，2013年成为高新技术企业，2015年获批设立博士后科研工作站。通过持续投入冷链技术——冷库建设、全程温控、仓储管理系统、路径优化算法等，郑明形成了“非对称竞争优势”。业务从单一公路运输拓展为涵盖冷链、汽配、快消品、医药、物流金融的综合供应链服务商，进入光明乳业、蒙牛、可口可乐、哈根达斯、肯德基、麦当劳、盒马鲜生等高端客户体系。2021年，郑明冷链仓储规模达797.4万立方米，居全国首位，服务网络覆盖全国约90%的重点城市。2022年，公司作为上海重点保供企业，保障了盒马、山姆等零售终端的供应链稳定，并参与多项国家标准起草。
4. 调整：穿越周期的考验
经历了2011—2017年的高速扩张与密集融资，以及2021—2022年的行业巅峰，随着资本市场降温与竞争格局演变，郑明逐渐从“资本宠儿”滑落，进入艰难调整期。冷链行业回归理性，盈利能力与运营效率成为更关键的衡量标尺；前期高速扩张中积累的资产结构与业务版图，也亟待在新环境下优化整合。
在中国冷链物流版图上，中外运冷链有着独特的底色——沉稳、规范、网络广、抗风险能力强。每一步都踩在行业发展的节点上，却又带着自己的节奏。
1、收购：2005年切入赛道
中外运进入冷链物流始于一次收购。2005年，中外运收购福建漳州裕和冷链运输公司，正式切入冷链赛道。彼时中国冷链尚处起步阶段，多数企业对“冷链”概念还很模糊，中外运的选择颇有远见。
2、基建：2006年亚洲领先冷库奠基
收购之后，中外运在上海嘉定投资1.3亿元，建设了一座一万多平方米的多温区冷库，这在当时是亚洲领先的冷链设施。为这个项目，中外运先期投入4000多万元购置了100亩土地。与此同时，在沈阳、北京、武汉、厦门、广州等全国重要节点城市设立物流分公司，开始构建全国性冷链网络。
3、磨合：高标准冷库的运营探索
高标准冷库落成后，中外运冷链经历了一段时间的磨合期。中外运是国有企业，而被收购的裕和是民营企业，两者在管理思路、决策效率、流程规范面临一些适应性的挑战。但当时冷链物流市场普遍更看重价格而非服务品质，高品质服务难以获得相匹配的定价。中外运冷链在这一阶段持续探索适合自身的运营模式，逐步积累经验、调整策略。
4、调整：2009年赴美取经
2009年1月，中外运集团冷链运营团队赴美国考察，访问了Americold与CR ENGLAND——这两家企业在冷库运营和冷藏运输领域均排名美国第一。考察目的明确：将国际成熟的冷链物流管理经验引入中国。2010年后，中外运冷链进行经营思路调整，将外运长航多年积累的成本控制、客户服务、承运商管理等经验融入冷链业务。此后三年，公司经营状况明显改善，并启动了二期冷库建设。到2017年，中外运上海冷链已拥有约5.2万平方米冷库，广州有多温区库房，二期又建成4万多平方米多温层库房，形成多温层物流园区。服务的客户包括百胜、沃尔玛、喜士多、良友、和路雪等国内外知名企业。
5、重组：2018年四合一，冷链板块统一平台
2018年6月12日，中外运冷链物流有限公司在沪举行揭牌仪式。
2018年6月12日，招商美冷、中外运上海冷链、中外运冷链物流投资、中外运普菲斯四家冷链企业举行整合揭牌仪式。这次整合的背景是：2015年中国外运长航集团整体并入招商局集团。出乎外界意料的是，冷链成为双方整合的第一个板块。新成立的中外运冷链物流有限公司，注册资金3亿元，成为中国外运股份有限公司的全资二级公司，负责冷链板块投资、管理、运营的统一平台。整合后，中外运冷链在全国16个城市拥有分、子公司，运营20座多温区冷链设施，面积超24万平方米，拥有专业冷藏车辆5000余台，形成仓干配一体化、进出口冷链、供应链综合服务三大业务平台。
6、出海：2019年及以后的新方向
2019年，中外运冷链提出新的发展理念——“进城、出海、淘金”。“进城”指强化终端城市配送能力，让冷链更贴近消费者；“出海”指发展进出口冷链服务，抓住跨境冷链机遇；“淘金”则是在前两者基础上，深入发展供应链综合服务，更好满足新零售下的多元化需求。在智慧物流浪潮中，中外运冷链依托中国外运“打造世界一流智慧物流平台企业”的战略愿景，加速技术创新，推动物流网络与信息平台相结合，形成统一的信息平台。近年，中外运冷链又主动进行了业务调整，这一调整并非被动应对市场波动，而是基于自身网络广、抗风险能力强的底色，主动校准节奏，在稳健中谋求更高质量的增长。
顺新晖的前身夏晖，因服务麦当劳的全球扩张而创立。进入中国四十余年来，它从服务单一客户的专属物流，逐步成长为面向多行业的独立供应链服务商，其发展史恰是冷链物流演进的一个缩影。
1、深耕：为极致客户而生
1974年，为满足麦当劳复杂的供应链需求，夏晖（HAVI）在美国芝加哥成立，最初是为麦当劳餐厅提供多温度食品分发服务。这种深度绑定单一客户的模式既是约束也是优势：无需对外获客，但麦当劳对品质、效率的极致要求，倒逼夏晖建立了远超行业平均的专业能力。
1981年，夏晖随麦当劳进入香港，1990年进入深圳。彼时国内冷链基础设施几乎为零，夏晖的选择是自建——1994年成立上海公司，1998年在北京、上海、广州投建自有冷库，将美国全套技术与经验引入中国，初步形成覆盖华北、华东、华南的配送网络。其核心竞争力体现在：每辆冷藏车安装温度监测仪、严格规定装卸时间与顺序、通过信息系统优化路线。这些在二十年前的中国具有开创性。到2004年，夏晖已向全国580多家及香港215家麦当劳餐厅供应货物。
2、高光：借奥运走向台前
2008年北京奥运会成为夏晖从“麦当劳的物流部门”走向公众视野的转折点。被选定为奥运餐饮物流配送商，标志着其专业能力获得最高级别认可，赛后获奥组委一致好评。2010年，夏晖再度成为广州亚运会冷链物流供应商。这一时期，业务边界不断拓展，至2013年已覆盖连锁咖啡店、现购自运式卖场、酒类及其他快餐连锁系统。运营能力达到行业标杆：配送准点率98%以上，产品损耗率仅万分之一。
3、重组：顺丰入局与品牌新生
2018年是夏晖重要的转折点。3月，顺丰控股与夏晖成立合资公司；8月，品牌更名为“新夏晖”。顺丰的网络覆盖、运力资源与本土运营经验，弥补了夏晖作为外资企业的局限；而夏晖近半个世纪的冷链积淀，则完善了顺丰的冷链版图。合资后的新夏晖以更独立的品牌形象面向市场，定位为面向多行业的供应链服务商。
2018年8月顺丰控股与夏晖宣布在中国成立合资公司新夏晖。
此后，新夏晖在数字化与多元化上持续发力。2020年，与麦当劳中国等签约，计划投资15亿元在湖北孝感打造智慧产业园；2024年7月产业园投产，实现端到端可视的供应链管理。截至2023年末，新夏晖在全国30多个核心城市建立62座物流中心，拥有超3000条冷链运输线路。
4、焕新：从“新夏晖”到“顺新晖”
2024年6月，新夏晖正式更名为“顺新晖”。“顺”取自顺丰，体现深度融通；“晖”承自夏晖，保留近半个世纪的品牌积淀。更名背后，是从“冷链专家”向“供应链生态伙伴”的角色跃迁。品牌焕新后，顺新晖加速覆盖西式快餐、中餐连锁、咖啡茶饮、零售商超等新消费场景，打通信息孤岛，提升一站式供应链解决方案能力，并拓展贸易、采购、出海等增值服务。同时积极投入ESG领域，即将启用国内首个智慧零碳园区。
如今，顺新晖已成为顺丰控股冷链及供应链板块的核心成员，服务网络覆盖国内主要城市及部分海外市场。
顺丰冷运并非从零搭建冷链体系，而是依托顺丰速运在快递领域的网络优势和资本实力，从服务集团内部生鲜电商起步，逐步演进为覆盖食品、医药、化工等多领域的综合冷链服务商，走出了一条“快递基因+冷链专网”的独特成长路径。
1、缘起：为顺丰优选搭建冷链
2012年5月，顺丰优选上线生鲜食品，顺丰速运开始布局冷链。2013年，顺丰优选开通华东、华南仓，物流由顺丰承接。同年12月，顺丰成立食品供应链事业部，上海和厦门冷库于2014年9月启动。
2、品牌：冷运事业部成立
2014年9月，顺丰成立冷运事业部，正式推出“顺丰冷运”品牌。到2014年底，顺丰建成10座B2C冷库，规划9条冷运干线。与当时普遍的“二段式”半程冷链不同，顺丰主打“一段式”全程冷链，依托快递网络将普通仓库改造为冷库。
3、网络：干线网发布与医药拓展
2016年8月，顺丰冷运发布食品陆运干线网，覆盖东北、华北、华东、华南、华中、华西等重点城市。2017年，食品与医药业务收入达22.95亿元，同比增长59.70%，客户包括肯德基、麦当劳、双汇、哈药集团等。
4、合资：与夏晖联手打造高端冷链
2018年，顺丰与夏晖成立合资公司“新夏晖”，融合顺丰的网络与夏晖的冷链积淀。2024年，“新夏晖”品牌焕新为“顺新晖”。顺丰冷运自身持续投入，截至2024年，已建成150个高标冷库，总面积超20万平方米，覆盖56个城市仓网和71条食品干线；拥有2万辆冷链车辆，结合全国56个航空货运枢纽，实现“空陆联运”。技术层面，覆盖-18℃至25℃多温区，通过物联网传感器每2分钟采集温度数据，AI算法实时调整制冷强度。
2024年10月，顺丰与伊利集团签署战略合作协议。
2025年6月，顺新晖与宁德时代推出“X链计划”，推进冷链电动化。顺丰“零碳未来”计划上线数智碳管理平台“丰和”。
从为顺丰优选搭建冷链起步，到形成覆盖全国的冷链专网，顺丰冷运印证了快递网络禀赋在冷链领域的关键价值。
从一辆运菜卡车起步，历经四十年资本更迭与战略转型，荣庆物流从山东苍山走到了全国冷链物流的前列。这家企业的成长史，映照着中国民营物流从草根创业到规范发展的典型路径。
1、立足：从个体运输到车队化运营
1985年，山东苍山县的张玉荣、张玉庆兄弟合伙购买一辆跃进牌卡车，将家乡蔬菜运往上海。为保持新鲜，他们在没有冷藏设备的条件下用棉被覆盖、自行加装空调保温。随着运输需求增加，兄弟二人将重心转向运输业务。1994年，他们已拥有16辆大型运输车辆，成立苍山县城车队，并在上海设立办事处，业务开始走向全国。
2、转型：切入冷链赛道
2004年是荣庆发展史上的关键转折点。这一年，公司根据市场研判，正式开展冷链物流业务。彼时中国冷链行业仍处于雏形阶段，市场对温控物流的认知有限，但荣庆看到了高端食品、医药等领域的潜在需求，选择在冷链这一专业赛道上深耕。2007年，荣庆迎来资本层面的重要突破：香港今日资本注资2亿元，持有荣庆物流20%股权，为公司带来规范化管理与快速发展动能。2008年，荣庆成功服务北京奥运会和残奥会，被评为北京奥运会最佳服务商、奥运十佳民营企业。此后，又相继成为2010年上海世博会、广州亚运会的服务商。在业务能力上，荣庆建立了行业领先的技术标准：所有运输车辆装备GPS定位系统，冷藏车安装车载温控仪，实现货物在途全程可追溯。
3、扩张：资本助推与战略布局
2011年，加拿大Pamoja Capital集团注资3亿元，与今日资本共同打造荣庆高端冷链物流项目，总投资10亿元。同年，荣庆将当年定为“上市元年”，正式启动上市进程，并成立普运、化工、冷链三大事业部，形成全国战略框架。
截至2012年，荣庆已在全国拥有70多个分公司和办事处，运营网络覆盖华北、华东、华南、西北等地区。公司备有各类运输车辆1000多台，其中冷藏车辆780余台，是全国拥有冷藏车辆最多的物流企业。凭借专业能力，荣庆与欧莱雅、巴斯夫、金伯利、肯德基、玛氏、箭牌等世界行业巨头建立了长期合作关系。
4、易主：希杰时代的五年
2015年9月，韩国希杰集团以约4.11亿美元收购荣庆71.4%股权，公司更名为“希杰荣庆物流”。然而，希杰时期荣庆增速放缓。据希杰物流财报，2017—2020年荣庆收入平均增幅为14.5%，低于同期顺丰（25.5%）和中通（30.2%）。
5、回归：方源资本入局
2021年2月，私募股权机构方源资本以约11亿美元收购希杰所持全部股权，荣庆物流从韩国产业资本下“回归”中资控股，创始团队和管理层保留股份。方源资本表示，将利用其在零售消费、医疗等行业的资源和经验，协助荣庆拓展客户覆盖、开展精细化管理。同年，荣庆物流与临沂大学共建冷链物流工程中心，推动物流技术研发与专业人才培养。公司自主研发的IT团队已达80人，研发的动态路由系统可降低空驶率21%。
6、当下：技术驱动与绿色转型
近年来，荣庆物流在技术投入和绿色转型方面持续发力。公司自营冷链仓储面积30万立方米，冷链运输车辆超450台，可调配社会资源5000余台，实现-25℃至15℃多温区全覆盖。每台车配备GPS温控监控，WMS智能系统实现库存精准管理和批次追溯，大大降低了仓储损耗率。
在ESG方面，荣庆2024年新增40余辆新能源车，累计超200辆；通过智慧调度优化运输结构，降低范围一碳排放4641吨；绿电使用占比提升至8.4%，碳排放强度较2020年下降16.6%。服务网络覆盖全国超30个省市，重点布局京津冀、长三角、珠三角、成渝等核心经济圈。
京东冷链根植于京东零售的商流之中，依托自建物流体系，从服务生鲜电商逐步演进为覆盖F2B2C全场景的独立冷链品牌，走出了一条“商流+物流”双轮驱动的独特路径。
1、萌芽：破解温控难题
2014年，京东物流在北京、上海、广州的配送站率先配备冰柜，尝试解决生鲜商品“最后一公里”温控难题。2015年，京东成立生鲜冷链项目组，同年推出冷链解决方案并对外开放。2016年，京东成立生鲜事业部，冷链业务获得清晰战略定位。
2、独立：从内部服务到社会化品牌
2017年，京东物流正式独立运营，冷链业务随之走向社会化。同年，京东与日本雅玛多达成冷链战略合作。2018年，京东物流正式推出“京东冷链”品牌，并从专注B2C向重点打造B2B服务网转型，确立了“B2B+B2C”双轮驱动策略，分医药和生鲜两大业务版块。
3、深耕：科技驱动与网络扩张
2019年，京东冷链进入能力体系化构建阶段，依托冷链仓配网、冷链卡班网、生鲜宅配网“三位一体”布局，为客户提供F2B2C全场景冷链服务能力。同年，京东冷链与蒙牛乳业达成合作，并在质量管理体系上获得BRCGS国际认证。2021年，京东物流在香港联交所上市，冷链作为六大核心产品网络之一获得更强支撑。京东冷链业务以生鲜冷链为核心，占总收入约65%，医药冷链与跨境冷链作为高增长潜力板块，分别贡献约20%和15%。
4、当下：规模领先与持续进化
近年来，京东冷链在仓储网络、运力规模和技术能力方面持续跃升。截至2025年4月，京东冷链已在全国布局130个冷链仓库，总面积约108万平方米，运输网络覆盖全国400多个城市，拥有8000多辆冷链运输车。
2025年，京东物流依托冷链全国仓网与运力升级，将冷链卡班覆盖城市从122城增至近233城。
在技术方面，京东冷链打造了全流程可视化智能温控平台，通过区块链溯源平台保障食品安全，利用数字孪生技术对运输路径进行模拟优化。公司率先投用冷库“货到人”拣选系统与自动化分拣中心，并推出VAN无人轻卡，具备400公里满载续航及L4级别自动驾驶能力，可用于冷链运输场景。
在绿色转型方面，京东物流部署了50万只可重复使用的冷链循环箱，目标实现12.7万吨碳减排。
京东冷链印证了一个朴素的道理：能够快速成长的企业，往往不是从零开始，而是在已有商流和物流基础设施上，通过技术驱动和战略迭代不断延伸服务边界。
在跨国冷链企业中，太古是一个独特的存在。这家拥有逾两百年历史的英资集团，早在1950年代便涉足冷藏运输，在全球多地建立了领先的冷链设施。2008年，它跟随跨国客户的脚步进入中国市场，十年间迅速布局，最终于2018年将冷链资产出售给万科。太古冷链物流的故事，折射出外资冷链巨头在中国市场的机遇、挑战与战略选择。
1、渊源：百年集团与全球冷链积淀
太古的故事始于1816年的英国利物浦。1866年太古进入中国，此后业务拓展至地产、航空、饮料、海洋服务等多个领域。在冷链物流领域，太古同样有着深厚积淀。早在1950年代，太古在澳洲便已涉足冷藏运输，其冷冻货物运输公司Frigmobile曾是澳洲主要冻柜货车营运商。1982年，太古旗下的United States Cold Storage Inc.已成为美国五大公共冷藏库公司之一。凭借超过六十年的冷藏运营经验，太古在全球拥有超过50座冷库，以仓储量计算为全球第三大冷链物流运营商。
2、落子：从合资广州起步
2008年，广东省食品进出口集团与澳洲太古合资成立广东太古冷链物流有限公司，这是国内首个高端冷链物流项目。合资公司第一期在广州黄埔新建一座2万吨冷库，总投资约3亿元，业务涵盖高端进口冷冻水产品、冷冻肉制品、速冻食品等。太古选择此时进入中国，核心逻辑是跟随雀巢、麦当劳、肯德基等跨国客户——这些企业已在广东建立生产基地，而太古在全球正是它们的第三方冷链服务商。
2010年，广州冷库正式运营，成为华南地区最大的第三方冷链物流供应商。同年，太古开始系统调查中国冷链市场，为更大规模布局做准备。
3、布局：独资建库与全国网络
2011年，太古冷藏开始进入中国大陆市场，采取稳健的推进策略。2014年，上海奉贤冷库建成并投入运营，这是太古在中国大陆第一座独资冷库，总容量50,000托板，成为华东地区最大的冷库之一。
此后太古加快布局：2015年初廊坊冷库开业，定位为服务首都市场的区域性配送中心；同年宁波冷库正式运营，存储水产品、水果、肉类等。太古提出了雄心勃勃的目标——在2020年底前建成13个大型现代化冷藏设施，覆盖全国三分之二人口。
在运营理念上，太古选择了一条差异化道路：冷库针对第三方需求建造，追求流动性和网络效应。太古冷藏仓库董事总经理曾表示：“开拓一个网络性的经营系统所体现的价值比仅投资建造一间冷库要大得多。”2017年6月，太古厦门冷库启用，至此太古在中国已形成覆盖广州、上海、廊坊、宁波、南京、成都、厦门的冷库网络。
4、转身：万科并购与战略退出
2018年7月9日，万科物流发展有限公司与太古实业签约，正式并购太古冷链物流资产包，包括上海、广州、南京、成都、厦门、廊坊、宁波在内的7座冷库。
并购完成后，这些冷库被整合进万科的冷链物流平台——万纬冷链。此后数年，万纬冷链迎来了快速发展期。凭借太古高标准冷库的底子与万科的本土资源、资本运作能力，万纬迅速成长为国内冷链物流领域的头部力量。截至目前，万纬物流已在全国47座核心城市布局160余个物流园区，管理仓储面积超1100万平方米，其中专业冷链园区超50个，成为“亚太地区规模第一”的温控仓储服务商。业务上，万纬已从单纯的冷库出租延伸至仓配一体化、供应链服务，成为沃尔玛全国最大的仓配一体服务商。技术方面，万纬自研“河图”供应链规划平台，为客户提供从生产端到销售端的全局优化方案。太古当年留下的高标准冷库与管理体系，如今已成为万纬全国网络的重要基石。
华日飞天的发展历程，是一条从民营专业冷链企业到海航集团旗下资本平台、再到全国性冷链集成服务商的演进路径。这家成立于1997年的企业，见证了中国冷链物流行业从萌芽到整合的全过程。
1、立身：深耕冷链，赢得头部客户
1997年，北京华日飞天物流有限责任公司成立，专注于专业冷藏运输。在基础设施几乎空白的年代，华日飞天坚持深耕冷链细分领域，逐步在上海、广州、天津等地设立分支机构，构建起覆盖全国主要城市的业务网络。凭借专业服务，公司先后与玛氏、雀巢、和路雪、星巴克、肯德基、麦当劳等国内外品牌企业建立了长期合作关系，成为2008年北京奥运会指定物流供应商，屡获中国冷链金链奖等行业殊荣。然而，光鲜的客户名单背后是生存压力——受制于资源和资金不足，公司进一步发展遇到了瓶颈，创始人刘原后来坦言：“当时我们的竞争对手不是外企就是国企，但凡竞争首打价格战，我们打不起。”
2、纳资：从民营草根到海航控股
2010年成为华日飞天的转折点。10月29日，海航集团旗下的大新华物流与华日飞天签署协议，通过增资扩股，大新华物流持有华日飞天60%的股权。大新华物流随即增资750万元，成为华日飞天的控股股东。2014年4月，大新华物流将股权转让予海航物流，海航物流持股60%，成为公司控股股东。资本的注入破解了华日飞天的资金瓶颈，企业开始从传统冷链运输向温控物流集成服务商升级。
3、挂牌：新三板首例冷链企业
2015年是华日飞天资本化的高光之年。2月2日，公司成功挂牌全国中小企业股份转让系统，成为国内首家新三板挂牌的冷链物流企业。同年7月，公司面向不超过35家投资人非公开发行股份，募集资金约17亿元。公司利用募集资金加快全国冷链物流中心建设和网络布局，同时向冷链金融、冷链商贸、冷链科技等业务领域延伸，致力成为中国冷链行业领先的温控物流综合集成服务商。公司还通过投资河南冰熊、北京盛世华人等企业，布局高端智能物流装备和医药物流领域。
2015年2月2日，海航华日成为国内首家新三板挂牌冷链物流企业。
4、融入：从独立品牌到海航冷链生态
如今，华日飞天已融入海航冷链生态，成为其重要组成部分。公司自有各型冷藏车辆并拥有充足外协运力，业务网络遍及全国，可提供干线运输、区域配送、冷链仓储等基础服务及仓运配一体化、多式联运等综合解决方案。作为海航集团的一员，公司从单一运输服务商转型为温控物流综合集成服务商，其发展轨迹折射出资本驱动下民营冷链企业的典型命运——从草根到资本再到产业生态，完成从“独立品牌”到“生态成员”的身份嬗变。
在河南漯河，每天有超过1万吨产品从双汇工厂出发，运往全国各地，在绝大部分省份实现朝发夕至。支撑这一高效配送能力的，是双汇集团旗下的一支重要力量——双汇物流。
1、奠基：冷鲜肉革命催生物流雏形
双汇物流的故事，始于2000年的一场产品革命。那一年，双汇集团率先从欧洲引进国内第一条冷鲜肉生产线，并将“冷链生产、冷链运输、冷链销售、连锁经营”的冷鲜肉模式引入中国，开创了中国肉类品牌的新局面。
冷鲜肉对温度极其敏感，全程冷链是保障品质的生命线。随着双汇冷鲜肉业务的快速扩张，物流配送效率与产品新鲜度成为企业发展的关键。为适应现代肉类工业的需要，架起生产与商业销售的桥梁，双汇开始着手构建自己的物流体系。
2003年，双汇物流公司正式成立。成立之初，公司主要服务于企业内部业务，通过整合内部运输资源，逐步搭建起覆盖全国的冷链网络。这一时期，双汇物流以信息化管理为手段，实现信息共享、网上订单、网下配送，全过程冷链化。公司的成立不仅优化了传统肉类加工业的流程，也为从企业物流向物流企业的转型打下了坚实基础。
2、独立：从内部服务到市场开拓
随着消费者对食品多样性、营养性、口感需求的提升，国内冷链物流行业进入发展快车道。2019年，为进一步做大做强物流业，双汇物流从双汇集团剥离，开始独立运作，向现代物流企业全面转型。
独立运作后，双汇物流面临的首要挑战是如何从服务单一客户转向服务多元市场。为解决“车找货、货找车”的行业痛点，公司建立了网络货运平台，以合理价格匹配运力，吸引了29万余台社会车辆加入。
经过二十多年的发展，双汇物流在黑龙江、北京、河南、四川、上海、广东等省市先后成立21个省级公司，形成了集冷藏货物运输、仓储、区域配送、汽车销售、汽车修理、信息化服务等于一体的综合物流服务平台，运输方式涵盖公路运输、仓储配送、公铁联运、海铁联运等多种方式。
在规模上，双汇物流拥有冷库25万吨，常温库、配送库18.56万平方米，铁路专用线3条，自有车辆1200余台，日运能达2万吨，年发运量突破700万吨。
3、赋能：数字化打造智慧物流体系
面对冷链物流行业普遍存在的“断链”风险与成本痛点，双汇物流通过“互联网+AI+物流”的深度融合，打造出全流程可视化的智慧物流体系。
在双汇总部物流指挥中心，通过大屏即可实时查看全国上千台冷藏车的车厢温度、位置坐标、行驶轨迹、司机状态等数据。这一“智慧神经中枢”为物流运输提供了全方位的监控与管理。数字化物流平台不仅保障了车队和司机的安全，还通过实时监控司机驾驶状态和全程视频可视化，大幅降低了车辆事故率。
为确保每天1万多吨的肉类食品在运输过程中不脱温、不脱线，双汇物流在冷链车辆上安装了智能管车系统，对冷链产品在途温度和位置进行实时监控，确保冷冻食品在零下18摄氏度以下的环境中安全运输。一旦温度异常，系统会立即发出预警，产品温控合格率可达99.5%以上。
近年来，双汇物流加快数字化转型升级，逐步建成包括网络货运、智能管车、供应链预警、智慧园区、招标评聘、订单管理、运输管理等在内的20个信息化系统，并与企业自行开发的ERP系统互联互通，实现订单管理、运输管理、质量管理、安全管理、财务结算全流程在线运行。
4、布局：仓储网络支撑服务半径提速
在现代物流竞争中，仓储网络是决定服务半径与响应速度的关键基础设施。2020年，郑州物流园区的建设拉开了双汇物流十大园区建设的序幕。这些物流园区集仓储、区域调拨、干线运输、城市配送、产品展示体验交易、线上下单分拣加工、金融服务等功能于一体，实现“干线、仓储、配送、贸易、金融”一体化运作。
双汇物流自有冷链车队及庞大整合运力为核心的实体网络。
凭借强大的规模实力、标准化的管理体系以及完善的仓储网络，双汇物流在服务企业内部业务的同时，大力拓展外部业务，为国内外知名的肉类、乳品、冷饮、快餐、商业连锁等企业提供门到门、点到点的运输、分销和配送服务，建立了长期战略合作关系。
众品的发展历程，是一条从县级肉联厂起步，历经资本市场起伏与多次战略转型，最终蜕变为冷链供应链平台的跌宕征程。
1、开端：从基层肉联厂起步
1993年，朱献福出任长葛县肉联厂厂长。彼时的肉联厂资产规模有限，但正是在这个看似平凡的起点上，朱献福为众品埋下了未来的种子。通过1995年、1999年和2005年三次股份制改造，众品成功完成了股权结构调整。1999年，企业在原国有食品公司基础上重组为河南众品食业股份有限公司。三次体制创新，让企业的核心竞争力快速提升。
2、腾飞：纳斯达克上市与冷链布局
2006年2月，众品食业在美国成功上市，成为中国食品行业首家登陆美国资本市场的企业。2007年12月，公司转升纳斯达克全球精选市场，再度刷新纪录。上市所募集的资本被迅速用于产业化经营和区域化布局。众品先后建立了15个标准化食品加工和冷链物流产业基地，综合实力跃居全国同行业第四位。在冷链物流领域，众品基于供应链整合理念，构建“链”“群”“网”战略，积极布局冷链物流，拥有冷藏运输车辆500余辆。
3、转型：私有化退市与鲜易控股
2013年6月，众品食业根据公司自身战略调整需要完成私有化交易，从纳斯达克退市。退市后，众品通过对河南众品食业、河南鲜易供应链、河南鲜易网络科技等公司的整合，重组为鲜易控股，融互联网平台、温控供应链、食品供应链三大产业于一体，旗下拥有鲜易网、日日鲜、冷链马甲三大平台。众品由此实现了从“传统肉制品制造商”到“O2O生鲜供应链服务商”的战略转身。
4、焕新：战略重组与华昱启航
2023年，众品迎来了新的发展阶段。在战略投资者的支持下，河南华昱控股有限公司正式成立，通过对资产与业务的优化重组，原众品体系的核心资源、团队及品牌悉数整合至华昱控股旗下。新公司以食品产品、供应链服务、农批业态及投资业务为四大板块，继续保留“众品”“东方伊厨”等知名品牌，销售网络覆盖全国29个省市自治区。从肉联厂到鲜易控股，再到华昱控股，众品在一次次战略调整中不断焕新，以更加稳健的姿态扎根于中国冷链与食品产业的土壤之中。
冷链从不缺少故事，但缺少品牌。在行业变迁中，既有企业顺势而起，也有企业在调整中转型或融入更大平台。当我们回望那些在各个领域坚韧而扎实的企业，便能拼出一张冷链的品牌图谱：小田冷链、快行线、众萃、康欣……正是这些品牌企业，在各自赛道上扛起了冷链的品质与服务，为行业树起了值得被铭记的名字。
当冷链江湖从“跑马圈地”走向“精耕细作”，那些能够被客户记住、被市场信赖的品牌企业，将不断点亮冷链品牌的星空。
有人从一辆运菜车起步，历经资本更迭仍屹立不倒；有人借资本东风扶摇直上，又在风停之后艰难着陆；有人依托产业母体稳扎稳打，悄然成为细分冠军。将这些故事放在一起审视，一个追问愈发清晰：究竟是什么决定了冷链企业的兴衰起落？
1、客户结构：单一依赖与多元平衡
客户结构的差异深刻影响企业的抗风险能力。与单一客户深度绑定，可以在服务极致需求中磨砺出顶尖运营能力，但也面临增长天花板——当核心客户扩张放缓，自身增长动力随之减弱。过度依赖少数客户，企业成长空间受制于人。反之，在资本驱动下快速扩张客户版图，从单一领域延伸至多个行业，虽然客户矩阵庞大，但管理复杂度飙升、资源分散，一旦资本退潮便难以维持。依托产业母体的商流，既能获得内部基础盘的稳定，又具备向外拓展的弹性，但这种模式可复制性极低。最优的客户结构并非绝对，而是与企业自身资源禀赋、发展阶段相匹配的动态平衡。
2、资产模式：轻重之间的取舍
冷链物流是重资产行业，冷库、冷藏车的投入巨大。重资产模式能够构筑较高的资产壁垒，保证服务品质可控，但投资回报周期长、资金占用大，在盈利能力不足的市场环境中容易陷入困境。轻资产服务路线则灵活、扩张快，但对母公司或合作方的资源依赖较强，一旦战略重心转移，自身资源配置也会受到影响。轻重混合模式在扩张期效率较高，但在调整期容易出现资源错配。企业需要在资产轻重之间做出战略取舍，没有绝对优劣，只有是否适合自身的发展阶段与市场定位。
3、资本周期：助推器还是赌局？
资本曾为冷链行业注入强心剂，推动了一批企业实现规模跨越。但资本化并非万能药——它可以解决“有没有钱”的问题，却解决不了“能不能赚钱”的问题。那些在资本助推下快速扩张的企业，往往在资本退潮后陷入调整期：规模上去了，可持续的盈利能力却没有跟上。另一些企业则被产业资本并购后登陆资本市场，市值一度高企，但随着资本方自身陷入危机而沉寂，失去独立品牌。相比之下，依托产业母体稳步发展、没有经历大规模外部融资的企业，抗风险能力反而更强。资本的真正价值不在于规模扩张本身，而在于能否转化为持久的运营能力和盈利水平。
第一代冷链企业大多起家于运输，核心竞争力在于“车”和“线”。随着客户需求从“运得到”升级为“运得好、运得省、运得稳”，竞争转向综合能力——客户需要从产地到餐桌的全链条解决方案。老牌企业擅长“执行”而非“设计”，擅长“运货”而非“管货”，技术、人才、组织能力短板凸显。一些企业技术投入虽大，但商业变现仍有差距；另一些企业战略方向正确，但体制掣肘执行；还有企业在区域市场做得扎实，但向全国复制的能力尚未验证。而那些转型更为顺畅的企业，往往拥有来自母体产业的禀赋——电商技术底蕴或制造业流程管理能力，这是纯第三方物流企业难以复制的优势。转型之困的根源在于：从“运输”到“供应链”不是简单的业务延伸，而是能力体系的重构。
第一，行业集中度提升，但“大一统”格局难现。 冷链物流具有显著的区域属性和客户黏性，未来更可能是“数个全国性平台+若干区域龙头+大量专业细分企业”的共生生态。
第二，技术从差异化优势变为生存门槛。 过去拥有GPS温控追踪即可标榜领先，如今这已是行业标配。未来的竞争将从“有没有技术”转向“技术能否真正创造价值”——即能否通过数据驱动降低损耗、优化路由、提高周转、精准预测。
第三，资本从“助推器”转向“筛选器”。 资本将更加理性，只流向具备清晰盈利模式、稳健现金流和可持续竞争优势的企业。没有自我造血能力、单纯依靠融资输血的企业，将难以获得新一轮资本的青睐。
第四，ESG成为新竞争维度。 新能源冷藏车、绿色冷库、智慧调度将重塑成本结构，先行者将获得政策与客户双重红利。
第五，出海与下沉打开新空间。 中国餐饮品牌加速出海带动冷链国际化需求，县域消费升级催生冷链网络向纵深延伸。
谁主沉浮？答案不是某一家企业，而是一种能力——穿越周期的能力。
那些在行业中行稳致远企业，无一不是在关键节点做出了正确的战略选择：选对赛道、找对伙伴、踩准节奏。但过去的选择不能保证未来的成功。新的十年，挑战更加复杂：客户需求更加多元，技术迭代更加快速，资本环境更加理性，竞争格局更加激烈。能够继续主沉浮的，将是那些在保持专业初心的同时，不断拥抱变化、持续自我迭代的企业。
冷链江湖的故事，远未到终章。比的不是谁跑得快，而是谁跑得久。当行业站在从粗放走向精细、从分散走向集约的十字路口，一场聚焦方向、共解难题的行业之约正在酝酿——2026年5月27-28日，上海，2026冷链趋势论坛将以“冷环境与链趋势”为主题，届时，那些踏浪前行的企业，将在这里展开同频的对话、找到清晰的路径、积蓄穿越下一个周期的底气。
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