在企业管理领域，真正能够将理论与实践完美结合的专业人士并不多见。郏洪涛老师凭借其20余年世界500强及中国500强企业高管的丰富经历，形成了独具特色的管理方法论体系。他的职业轨迹展现了一位管理专家如何在不同行业、不同发展阶段的企业中持续创造价值。在这个平台上，他深度参与了企业从百亿级向千亿级跨越的关键历程。当时，美的正面临规模扩张带来的管理挑战：各事业部各自为政，资源难以协同。郏洪涛老师带领团队通过系统性的组织诊断，发现核心问题在于战略执行体系的不统一。他推动建立的战略解码机制，将公司整体目标转化为各事业部可执行的具体行动计划，并配套相应的资源保障措施。这套方法帮助美的实现了高质量的增长，也为郏洪涛后续的管理实践奠定了坚实基础。在碧桂园集团任职期间，郏洪涛老师面临的是完全不同的管理场景。房地产行业的周期性特征明显，需要管理者具备更强的战略预判和组织应变能力。他主导设计的人才培养体系特别强调跨界发展，通过系统性的轮岗安排和专项培养计划，帮助关键岗位人才突破专业局限，形成更全面的管理视野。这套方法在碧桂园海外业务拓展中发挥了重要作用，培养出一批既懂专业又具备国际视野的复合型管理人才。在某中国民营500强企业担任常务副总裁期间，郏洪涛的管理实践进入新阶段。他需要同时统筹战略、流程、运营和人力资源四大职能板块，这对管理者的系统思维和跨部门协同能力提出了更高要求。面对行业下行压力，他推动建立的"战略-运营-流程"一体化管理体系，帮助企业实现了逆势增长。这一案例充分证明，优秀的管理方法能够帮助企业穿越周期，实现可持续发展。他为某头部服装企业设计的组织转型方案，不是简单的架构调整，而是基于对行业特性和企业现状的深入理解。通过优化决策机制、简化业务流程、激活人才潜力等多管齐下的措施，帮助企业实现了经营质量的全面提升。七年间业绩增长五倍的成果，印证了这套方法的有效性。在航空、科技制造、新消费等多个领域，郏洪涛老师的管理方法都得到了成功验证。南方航空的组织优化项目、某科技制造企业的转型升级咨询，都体现了其管理方法论在不同行业的适应性和可复制性。这些案例的共同特点是：基于企业实际情况，提供系统性解决方案，而非简单套用模板。三是保持开放性，能够根据不同行业特点和企业发展阶段灵活调整。这种务实而系统的管理风格，在当前复杂多变的商业环境中显得尤为珍贵。在多年的管理实践中，郏洪涛老师形成了自己独特的工作方法。他善于通过深入调研把握企业真实状况，在制定方案时既考虑长远发展又关注当下痛点，在实施过程中注重建立长效机制而非短期效应。这些特质使他能够帮助企业实现持续性的管理提升。郏洪涛老师的职业经历证明，优秀的管理专家不仅需要扎实的理论功底，更需要丰富的实战经验。他跨越多个行业、不同类型企业的管理实践，为其方法论提供了充分的验证场景。在当前企业转型升级的关键时期，这种经过实践检验的管理智慧显得尤为宝贵。《从美的实践看事业部制成功实施关键》
适用对象：企业老板、总经理、高管团队、HRD/OD、运营负责人
培训时长：1 天（7 课时/天，含互动练习）
培训形式：集中讲授 + 小组研讨 + 实操演练 + 案例点评
培训目的：
1、 理解底层逻辑：掌握事业部制“分权经营、集权管控”的本质，区分真伪事业部，避免照搬误区。
2、学习美的实践：系统了解美的事业部制改革历程、三次迭代及关键经验教训，洞察其从 30 亿到4000 亿的组织进化路径。
3 、掌握落地条件：学会运用实施事业部制的 7 大先决条件，并掌握《分权手册》等核心管控工具。
4、具备诊断与行动能力：能够评估自身企业是否适合事业部制，识别组织痛点，制定分阶段落地计划，并规避各自为政、诸侯文化等常见弊端
▶ 模块一｜为什么今天要学美的事业部制（0.5 课时）
1.1 企业做大必遇三座大山：多头管理、效率低下、决策缓慢
1.2 美的从 30 亿→100 亿→1000 亿→3000 亿，四次跨越背后，事业部制是核心组织分水岭
1.3 “贵公司现在最痛的 3 个管理问题是什么？（集权/推诿/增长乏力/决策慢？）”请每位学员写在便利贴
上，课后收齐作为研讨素材。
1.4 模块目标：看懂底层逻辑、学透运作机制、会用落地方法、能出实施方案
▶ 模块二｜什么是事业部制——底层逻辑与核心框架（1 课时）
2.1 事业部制的起源与定义
2.2 事业部的本质定义——“分权经营、集权管控”
● 事业部的三大特征：研产销一体化、独立产品+独立市场、独立经营+独立核算
● 总部成为投资、监控和服务中心，形成“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式
2.3 适用企业类型与误区警示从美的实践看事业部制成功实施关键培训课纲
● 适用条件：规模大、品类多、技术复杂的中大型企业
● 常见误区 1：把事业部制等同于“分公司化”——分公司是法律实体，事业部是经营单元
● 常见误区 2：把部门拆分当成事业部——没有独立核算、独立经营权的“假事业部”
● 常见误区 3：中小企业直接照搬——事业部制本质是“分权”，规模太小没有可分权的基础
2.4 研讨：“所在公司现在是集权还是分权？哪些事必须老板拍板？老板一天花多少时间在签字审批上？”
▶ 模块三｜为什么要做事业部制——从危机到跨越（（1.5 课时）
3.1 美的改革前的致命危机
● 业务极度多元化但管理混乱
● 业绩断崖式下滑
● 严重的“大企业病”
● 外部危机
3.2 集权模式的深层剖析
● 优点：执行强、好管控
● 缺点：反应慢（决策链条长）、激情弱（中层无责无权）、规模越大越僵化
● 集权模式简化了决策产生机制，但决策传导链条太长，无法适应多品种小批量的市场竞争
3.3 事业部制的四大战略价值
● 激活经营单元：每个事业部成为利润中心，独立核算、自负盈亏
● 培养经营人才：大批职业经理人在实战中成长，美的成为职业经理人的“黄埔军校”
● 快速响应市场：事业部对市场变化做出快速反应
● 支撑规模化扩张：从 30 亿到 1000 亿到 3000 亿，事业部制提供了可复制的组织扩张能力
● 企业家解放：何享健得以“坐在更远的山头”，不再陷入日常事务
3.4 事业部制的深层逻辑——“简”的哲学
● 集权模式简化了决策产生机制
● 分权模式将事业部作为小公司，简化了决策传导链条
● 熵减本身就是“简”的另一种说法，不论公司处于什么阶段，“简”都应是组织管控的核心原则
▶ 模块四｜美的事业部制改革历程与关键业绩（1 课时）
4.1 美的三次组织变革迭代
4.2 改革后的业绩爆发轨迹
● 1997 年改革首年：从 20 亿回升至 30 亿
● 2002 年：突破 100 亿（百亿跨越）
● 2010 年：突破 1000 亿（千亿跨越）
● 2017 年：2407 亿
● 2025 年：超 4000 亿
4.3 美的持续迭代的关键启示从美的实践看事业部制成功实施关键培训课纲
▶ 模块五｜事业部制的弊端、迭代与解决方案（1 课时）
5.1 事业部制常见的四大弊端
5.2 美的对弊端的解决方案——“熵减”操作
5.3 美的最新组织架构逻辑——小经营主体+大平台支撑
5.4 弊端对应的解决方案框架
5.5 研讨 “如果实行事业部制，最担心的三个问题是什么？（内耗/重复建设/失控/诸侯文化/协同困难？）”
▶ 模块六｜实施事业部制的 7 大先决条件（1.5 课时）
6.1 美的创始人何享健提出的四大分权前提
6.2 美的多年实践总结：事业部落地的 7 大前提
6.3 美的《分权手册》核心——权责划分矩阵
6.4 财务垂直管控体系详解
6.5 案例补充：企业学美的失败的常见原因
6.5 研讨“所在公司在这 7 项里，哪 3 项最薄弱？请打分（1-5 分）。”
▶ 模块七｜企业落地实战研讨+方案输出（1 课时）
7.1 研讨主题
● 所在公司是否适合事业部制？（规模维度/品类维度/人才维度/管理基础维度）
● 适合按哪种划分方式？——产品/区域/客户/渠道
● 第一步先改什么？风险在哪里？
● 事业部制落地后可能出现的“熵增”问题及应对预案
7.2 小组展示+讲师点评
● 每组 3 分钟汇报
● 讲师针对性诊断
● 现场提供 3 家企业案例对标
《阿米巴经营模式助力企业效能飞跃》
——以标杆企业（美的集团）为借鉴，构建企业高效能组织运营体系
课程背景与目标 -----------------------------------------
课程背景：展望新能源产业将进入从高增长向高质量发展转型的新阶段，行业、企业面临更为激烈的竞争。如何提升企业整体经营质量、效能，如何建设“人人皆是经营者、经营重心下沉、面向用户的决策与服务流程最短、基于用户价值创造的分享与激励机制”等组织管理新范式，是新能源企业破局、创新、赢战需思考的关键命题和实施路径。
课程目标：
驱动成长：学习划小经营单元，增加企业的驱动力，解放老板，激发各经营单元的
发展潜力，实现企业成长。
提升利润：学习利润中心的经营机制，强化各部门和员工的市场意识和经营思维，
人人关心公司的经营结果，提升公司的盈利水平。
提高效率：学习通过权力和责任下放、内部交易和费用分摊，传递市场压力，减少
大企业病，增强内部协同，提高运作效率。
激活组织：学习责任结果导向和获得分享制，激发组织活力。
量化经营：划小经营单元，通过预算、核算和经营分析闭环实现经营改善，建立以
量化经营结果为主的利益驱动机制。
培养人才：学习划小经营单元，建立利润中心经营机制，培养经营性人才。
课程结构 -------------------------------------------------
课程时长：2 天，6 小时/天
课程对象：企业家，中高层管理者等
教学方法：讲授法、案例教学、小组演练等
课程大纲 ---------------------------------------------
第一天课程
一、阿米巴模式的核心逻辑价值与标杆企业应用案例
1,阿米巴经营哲学与核心理念
1） 稻盛和夫经营哲学：以“销售最大化、费用最小化”为核心的经营原则。
2） 三大核心目的：建立市场联动机制、培养经营人才、实现全员参与经营。
3） 对比传统管理模式：从“集权管理”转向“量化分权”，激活组织活力。
4） 稻盛经营哲学如何落地？什么样的价值观就形成什么样的群体。
5） 案例：“破产日航”如何通过稻盛哲学导入 14 个月实现行业全球第一。
2,阿米巴模式在标杆企业应用精要
1）标杆实践：事业部制改革，划小经营单元、构建敏捷组织实现营收千亿跨越。
2）流程优化、扁平化架构：以客户为中心重构价值链，提升决策效率，规避大企业病。
3）事业部制聚焦产品线，阿米巴下沉至最小业务单元，直面市场。
4）组织模式标准化和可复制，自我裂变和自经营，企业规模和组织能力良性成长。
二、阿米巴组织划分与分权设计
1,组织划分方法论
1） 战略与组织：战略决定组织，组织支撑战略
2） 六大维度：按产品、区域、客户、价值链、项目、职能划分组织/阿米巴。
3） 利润中心、费用中心、成本中心——根据部门定位，设定经营价值贡献方向，中
后台部门（财务、人力、采购等）通过组织发育，成长为利润中心案例。
4） 阿米巴组织分裂、合并、成长——利润中心建设的内容与步骤，如何承接战略，
激活组织。利润中心设立的条件、设立方式、层级、原则、组织权限。
5） 矩阵管理与总部、一线权限划分；用倒金字塔阿米巴组织根治大企业病。
6） 标杆企业案例：前中后台一体化直面用户（DTC）模式；业务与职能横纵结合，
敏捷响应市场需求的组织模式；及超事业部制、BG 制的组织升级案例。
2研讨：标杆案例对组织划分、多利润中心建设的启发；职能中心是否可以（及如
何成为）利润中心？ 未来组织规划设计优化方向，或落实公司前期组织规划的关
键步骤、行动。
2,量化分权管理模式
1） 分权与责任机制：标杆企业《分权手册》，明确总部与事业部权责；责权利能匹配促进经营重心下沉、构建距离用户最短决策与服务链条、人人成为经营者。
2） 阿米巴/组织授权工具：通过“经营会计报表”与“单位时间附加值”量化分权，
实现权责对等。
3） 后台职能部门由权力部门转变为共享服务支持平台、实行流程责任制。
4） 阿米巴/组织赋权前提——流程贯通与集成、数字化系统支持、监管到位。
研讨：可借鉴的量化分权、责权利能匹配管理模式。
三、标杆企业阿米巴经营管理模式应用的实践启示，及推行条件和关键点建议
1，阿米巴经营模式推行条件与关键点建议
1）实现阿米巴经营的基本条件
文化的导入，构建“敬天爱人”的企业价值观体系，建立企业内部的信任关系。
高度透明的经营，及时将数据反馈给现场的体制，数据的严谨性。
培养目标意识，全员参与，培养员工的自主意识，培养领导人。
阿米巴的分合需符合工作特性(主要为流程) ，自上而下和自下而上的整合。
阿米巴组织成立的条件是“切分”还是“养成”？从美的、海尔、华为、海底捞
等企业案例，看阿米巴组织发育规律和适应的行业、企业发展阶段等要素。
阿米巴组织动态调整、成长案例，匹配与不匹配业务的阿米巴组织对业务的反制
案例，总结规律和探讨适合欣旺达的阿米巴组织成立/切分、培育、成长模式。
2，内部实践应用规划
1）引导学员结合课程所学与企业实际，分析推动类阿米巴式文化、组织、经营模式升级的关键要素是什么？现实条件和必要性是什么？组织与人才效能提升初步方案等。
2）分组研讨与汇报，专家点评与指导，完善方案可行性。
第二天课程
1, 建立内部市场机制的经营意义
1） 传递市场压力，克服部门墙。
2） 实现自主经营，激发员工潜能。
3） 实际/模拟市场交易的本质：虚拟市场，强化全员经营意识。
4） 内外部产品与服务定价的本质：核算损益，建立业绩改善依据。
2, 经营共标与基于经营者意识下的预算与成本管理
1） 从战略规划到年度经营计划、年度目标；从目标到关键举措，制定过程中上下组
织间的信息共享、共标（构建事业共同体）。
2） 从战略出发做预算，全面、全员预算与费用管理；构建费用降低的改善源泉——
目标（共标）与激励（成本改善→利润提升→奖励提高的正向循环机制）。
3） 打造斗志燃烧的阿米巴运行体系。
3, 经营会计的核心工具
1） 经营会计与核算会计、管理会计的区别和联系。
2） 经营会计报表科目说明——三素一值（收入、支出、时间、单位时间附加值）实
现精细化核算——掌握经营情况、凝聚全员力量、提高生产效率、统一运作管理
3） 管理利润表设计——管理利润表逻辑、设计原则；设计内外部交易模型（如成本
加成法、市场倒推法），结合费用分摊规则减少争议。
4） 如何运用经营会计报表来监控经营过程。
5） 标杆企业案例：事业部与区域利润中心的管理利润表内部协同挑战与解决模式；
事业部间资源重复配置导致内耗的投入产出评价及以发展促稳定解决案例；通过虚拟/实体业务中心/超事业部制协调跨品类营销，解决协同问题等。
4，业绩管理与经营分析，目标牵引与动力机制持续改善
1） 阿米巴业绩 PDCA 循环改善体系。
2） 损益计划实绩差异分析工具，提高利润的关注点。
3） 阿米巴经营分析会：分析报告的步骤、内容结构、分析方法，TCD 循环改善提案。
研讨：如何设计适合的经营会计管理体系，培养经营者核算和基于数据的经营分
析思维和能力？如何降低阿米巴经营中的成本、促进协同提效、提升利润空间？
《HR-业务成果促进技术》
适用对象：人力资源工作者
培训时长：13 课时（6 .5 课时/天，2 天，含互动练习）
培训形式：集中讲授 + 小组研讨 + 实操演练 + 案例点评
培训目的：
1 、了解 HR 的新定位，对 HR 价值和贡献建立新认知
2、 了解成果促进技术的内涵、基本原则及底层逻辑
3、 掌握并能够运用组织诊断技术，能够独立进行业务单元的诊断
4 、掌握并能够运用提效策略的核心方法，能够展开协同多部门落地的行动
5、 了解赋能技术新理念、新方法；掌握跃迁工具和方法
▶ 模块一｜HR 的新定位（1.5 课时）
1.1 思考&探讨
● HR 对公司商业成功的价值贡献是什么？
● HR 支持公司发展过程中，遇到哪些痛点、挑战？
1.2 HR 的新使命：以一流的人才，提高业务、组织、人才的表现，促进事情向好的方向发展
1.3 HR 的新目标：战略性关键岗位的人才，饱和供应
1.4 HR 的新成果
● 战略转型落地
● 业务发展指标
● 业务组织建设（流程、机制、规范等）
● 关键人才发展（数量、质量、结构）HR-业务成果促进技术培训课纲
1.5 HR 新策略：融合选、用、育、激等发展全链条
▶ 模块二｜业务成果促进技术的价值（Why）（2 课时）
2.1 业务成果促进技术的三个使用场景
● 场景①：外部环境变化不停，如何能够持续的适应环境，并抓住机会，从环境变化中生成结果
● 场景②：在不利的市场背景下，如何实现持续的、盈利性的、良性的增长（基于整体生产力的提升），而不是虚假的增长？
● 场景③：在实现增长的同时，如何组建充满活力的组织、塑造强而有力管理者梯队、业务 人才梯队？
▶ 模块三｜业务成果促进技术是什么（What）（2 课时）
3.1 业务成果产生的过程：30 优势（品质、成本、服务、速度）
3.2 业务成果促进技术中包含的角色：企业家、企业、环境、顾问
3.3 业务成果促进的对象：任务、关系（业务-组织-人才）
3.4 业务成果促进的基本原则：业务侧、顾问侧
3.5 业务成果促进顾问的胜任力模型：精诊断、创解法、保落地
3.6 业务成果促进技术理论与实践来源：埃德加∙沙因；彼得∙德鲁克；20 个业绩提升实战项目
▶ 模块四｜业务成果促进技术实战方法论（How）（1.5 课时）
4.1 业务成果促进技术实战步骤
● ①诊断
● ②赋能
● ③提效
● ④跃迁
▶ 模块五｜找到正确的高价值问题-组织诊断技术（2.5 课时）
5.1 场景：与业务主管的第一次交流，他们提出了痛点，如何判断是正确的问题？
3.2 组织诊断技术的构成：诊断方法、诊断步骤、建模方法
5.3 组织诊断的底层逻辑：观点、事实、底层逻辑
5.4 组织诊断的六种方法：焦点小组；一起打一场仗；现场观察、经典文献、理论；外部标杆HR-业务成果促进技术培训课纲
研究；访谈；问卷调研
5.5 组织诊断步骤
5.6 组织诊断模型的选择与建立
● 六个盒子模型工具
● 自主建模的方法
● 业务&组织&人才一致性模型
5.7 判断组织诊断结论有效性的标准
5.8 组织诊断报告撰写技巧
● 实战工具：《组织诊断行动计划画布》；《团队管理有效性诊断量表》；《业务经营有效性诊断量表》；《组织能力诊断量表》；《新晋升管理者诊断量表》
● 实战案例：新产品 GTM（走向市场）项目诊断过程及诊断报告
● 课堂训练：业务主管需求访谈角色扮演
▶ 模块六｜将人才的特长转化为业务成果-赋能技术（1 课时）
6.1 赋能的底层逻辑：阶梯学习模型
6.2 赋能的路径：扬长、避短
6.3 扬长的实战方法：业务成果来源于人才的优势，而非短板
6.4 避短的实战方法
▶ 模块七｜让业务结果落地的策略-提效技术（1.5 课时）
7.1 提效的策略：切业务、调能量、促协同、强认知
7.2 提效的战略路径：产品-市场增长战略/安索夫矩
7.3 切业务全景图
7.4 切业务落地步骤：定计划、做复盘、业绩冲刺
7.5 调能量落地策略：高管裸心会、未来探索工作坊
7.6 促协同落地策略：业务经营顶层设计
● ①明确焦点（商业逻辑、经营逻辑、运营逻辑、执行逻辑）
● ②业务闭环：看见市场、看见客户、看见前台中台后台
● ③协作共赢：目标对齐、分工明确、沟通顺畅、权责划分、冲突解决、结果达成
● ④共识行动：高管共识、聚焦共识、协作共识、赋能共识HR-业务成果促进技术培训课纲
7.7 强认知落地策略：不同业务发展阶段的教练式提问问题
● 实战工具：《业绩增长 GROWS 协同画布》；《业务发展复盘十问表》
▶ 模块八｜企业家与组织的进化-跃迁技术（2 课时）
8.1 跃迁全景图：企业家、业务责任、顾问
8.2 跃迁方法：复盘技术
8.3 复盘实战：战略复盘六步法
8.4 复盘实战：年度经营关键复盘
8.5 复盘实战：必赢之战/关键战役复盘工作坊
8.6 企业家/组织进化方法论：双环学习
● 实战工具：《战略复盘-梳理过程画布》；《年度经营关键点复盘画布》；《复盘十问表》；《新晋升管理者成长复盘表》
《干部全生命周期价值管理实战》
课程目标与核心原则 ------------------------------------
课程目标：掌握干部全生命周期管理核心逻辑，借鉴华为、美的标杆实践，能落地干部选拔、考核、培养、退出等关键环节，激活干部队伍价值，支撑企业战略落地
核心原则：
以“价值创造”为核心，贯穿干部“选、用、育、考、留、退”全流程，结合华为“以机制管人、以实战育人”和美的“长期主义人才观”的核心逻辑，兼顾理论性与实操性
课程结构 -------------------------------------------------
课程时长：1-2 天，7 小时/天（1 天侧重核心流程+案例，2 天增加演练+落地工具）
课程对象：企业 HR 负责人、中高层管理者、干部管理专员
教学方法：讲授法、案例教学、小组演练等2
课程大纲 ---------------------------------------------
第一天：核心认知+全流程基础
一、开篇导入——干部管理的底层逻辑与标杆启示
1、干部的核心定位：不是“个人贡献者”，而是“组织价值放大器”
1）干部与专业技术人才的核心区别：干部的核心职责是带团队、造机制、传文化、出
业绩（借鉴华为干部角色定位）
2）干部全生命周期管理的核心：从“选对人”到“用好人”，再到“育新人”，实现
干部价值与组织价值同频
2、标杆案例：华为、美的干部管理的核心逻辑拆解
1）华为：以“奋斗者为本”，打造“能打仗、会带兵、守规矩”的干部队伍，核心是
“机制化管理+实战化培养”
2）美的：以“长期主义人才观”，构建“自主培养+逐级选拔+多岗历练”的体系，
核心是“全周期赋能+梯队化储备”
3、企业干部管理常见痛点（互动研讨）
1）痛点梳理：选拔凭感觉、考核不落地、培养与需求脱节、退出机制不健全等
2）核心结论：干部管理的关键的是“全流程闭环”，而非单一环节优化
二、干部全生命周期第一阶段——任职资格与选拔
1、任职资格：干部管理的“准入门槛”（借鉴华为“四定基础”）
1）核心逻辑：定角色、定责任、定能力，明确干部任职“硬标准”与“软要求”
2）标杆实践：华为干部任职资格的“三维标准”——价值观契合（优先）、品德底线
（一票否决）、绩效与能力达标；美的干部任职的“七大能力”——战略洞察力、经
营与人才能力、执行力等
3）实操工具：企业干部任职资格体系框架（可直接套用）
2、干部选拔：选对人比培养人更重要（借鉴华为、美的选拔逻辑）
1）华为选拔原则：三优先（成功团队、一线战场、关键事件）、赛马制、重实绩，实
行“三权分立”（建议权、评议权、否决权）杜绝人情干扰
2）美的选拔逻辑：“内部优先、逐级晋升、多岗历练”，中层选拔需满足“轮岗 2 个
以上岗位”要求，通过赛马机制筛选业绩前 2-3 名入围
3）实操方法：干部选拔的“三维评估法”——能力评估、业绩评估、价值观评估，避
免“唯业绩论”“唯资历论”
4）案例拆解：华为干部选拔“一线优先”案例、美的从基层培养高管的成长路径案例
三、干部全生命周期第二阶段——聘用与考核
1、干部聘用：人岗匹配，权责对等
1）华为实践：明确干部管理权限，制定权限手册，避免“责大于权”，新任干部赋予
完整权责，通过“任期制”明确聘用期限与目标
34
2）美的实践：分权历练机制，新任负责人有 6 个月安全期梳理业务，安全期后凭业绩
决定去留，聘用强调“因岗设人”而非“因人设岗”
3）实操要点：干部聘用合同的核心要素、岗位职责说明书的优化技巧
2、干部考核：以价值为导向，能上能下
1）华为考核体系：正向考绩（结果导向）+逆向考事（关键事件），保持 10%末位淘
汰率，干部核心考核“业绩、文化、人才培养”三大职责
2）美的考核逻辑：以业绩为核心硬指标，结合能力评估，考核与轮岗、晋升直接挂
钩，轮岗时间纳入全年绩效权重
3）实操工具：干部 KPI+OKR 考核模板
4）案例拆解：华为干部末位淘汰实操案例、美的中层干部业绩考核与晋升联动案例
四、第一天总结与答疑
1、核心知识点回顾：任职资格、选拔、聘用、考核的核心逻辑与标杆实践
2、企业实际问题答疑：针对学员提出的本企业干部管理痛点，结合标杆经验给出初步
解决方案
3、课后思考：梳理本企业干部选拔、考核环节的核心问题，为第二天实操做准备第二天：核心流程深化+实操落地
五、干部全生命周期第三阶段——激励与培养
1、干部激励：激活干部动力，实现“价值共创、利益共享”
1）华为激励模式：物质激励（绩效差异化、多劳多得）+非物质激励（机会牵引、荣
誉激励），推行股权激励，向奋斗者倾斜
2）美的激励逻辑：低固薪高浮薪结构，推出股票期权、全球合伙人持股等多元化计
划，覆盖中基层骨干，形成“激励-贡献-成长”闭环
3）实操设计：不同层级干部的激励方案（高层、中层、基层干部差异化激励）
2、干部培养：实战赋能，打造“可复制的干部队伍”
1）华为培养体系：核心理念“选拔制、训战结合、用优秀人育更优秀人”，分层赋能
（青训班、重装旅、高研班），通过轮岗挂职、项目实战提升能力
2）美的培养逻辑：遵循 721 法则，通过“航”系列项目（覆盖全梯队，推行“三导
师制”、“多岗轮岗”
3）实操工具：干部培养路径图、导师制管理办法、轮岗计划模板
4）案例拆解：华为“训战结合”培养中层干部案例、美的“远航班”实战培养案例
六、干部全生命周期第四阶段——后备与退出
1、后备干部管理：打造干部梯队，保障组织可持续发展
1）华为实践：10 步继任管理流程，分三级人才（Ready-now/One-job/Two
job），动态盘点与培养，确保关键岗位有后备
52）美的实践：“批量制造”领军人才，后备干部需完成多岗位轮岗，通过“美的
星”“启航/远航”训练营系统培养，储备可随时接班的领军者
3）实操要点：后备干部选拔标准、培养计划、动态管理机制（淘汰与补充）
2、干部退出：打破终身制，实现“能上能下”
1）华为退出机制：末位淘汰常态化，连续两年未达标干部降职，降职一年内不得晋
升，不适合管理岗位者调整至专业技术通道，践行“烧不死的鸟是凤凰”的文化
2）美的退出逻辑：基于业绩考核与能力评估，对不胜任干部进行岗位调整、轮岗历练
或体面退出，保障组织活力
3）实操方法：干部退出的流程、沟通技巧、安置方案，避免矛盾冲突
4）案例拆解：华为干部降职再晋升案例、美的干部轮岗调整案例
七、企业干部管理体系落地实操演练
1、分组演练：结合本企业实际，设计某一环节的落地方案
1）可选方向：干部任职资格体系搭建、选拔流程优化、考核方案设计、后备干部培养
计划
2）标杆借鉴：每组结合华为、美的相关实践，融入本企业特点，形成可落地初步方案
2、方案点评与优化
1）每组展示方案，讲师结合标杆经验与企业实际，点评优化，确保方案的可行性
2）核心重点：方案需贴合企业战略，兼顾实操性，避免“照搬标杆”
八、总结升华+落地指引
1、干部全生命周期管理核心总结：全流程闭环、价值导向、标杆借鉴、落地适配；
2、企业落地步骤：第一步（梳理现状）→第二步（搭建核心体系）→第三步（试点运
行）→第四步（优化完善）；
3、工具包发放：干部任职资格模板、选拔评估表、考核模板、培养计划模板等；
4、答疑与交流：解决学员落地过程中的难点问题，提供个性化指导。
《战略驱动・组织致胜》
对标美的管理实践，构建高效能组织
适用对象：企业中高层管理者、OD/HR 负责人、核心业务骨干
培训时长：2 天（6 课时/天，约 12 小时，含互动练习）
培训形式：集中讲授 + 小组研讨 + 实操演练 + 案例点评
培训目的
1 掌握基于战略与组织发育规律的组织治理、管控、架构、权责、决策、协同全体系设计逻辑
2 深度借鉴美的集团组织管理标杆经验，掌握可落地的组织效能提升工具与方法
3 学会诊断组织痛点，输出贴合企业实际的组织优化方案，推动组织能力与经营绩效双提升
第一天：战略锚定・组织底层逻辑与架构体系设计
▶ 模块一｜组织发展核心逻辑 —— 战略驱动与组织发育规律（1 课时）
1.1 核心理念：战略决定组织
1.2 核心命题：剖析“组织跟不上战略”的典型败局
1.3 从战略到执行金三角：战略→ 组织 → 运营系统
1.4 标杆启示： 华为流程化组织、美的事业部制演变史
▶ 模块二｜组织治理模式 —— 顶层设计与权力分配（1.5 课时）
2.1 组织治理核心：解决 “谁来决策、对谁负责、如何制衡” 的顶层问题
2.2 主流治理模式：家族治理、职业经理人治理、混合治理（美的标杆：彻底授权的职业经理人制度）
● 美的实践：何享健交班方洪波，家族信任 + 制度管控 + 市场化激励的治理闭环战略驱动・组织致胜——对标美的管理实践，构建高效能组织培训课纲
● 核心要点：治理主体清晰、权责边界明确、风险可控、激励相容
2.3 治理架构设计：股东会、董事会、经营层的权责划分与运作机制
2.4 工具：组织治理权责清单模板、治理风险防控矩阵
▶ 模块三｜组织管控模式 —— 集分权平衡与效率保障（1.5 课时）
3.1 管控模式三大类型：财务管控、战略管控、运营管控（适配不同业务阶段）
3.2 美的标杆：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 十六字管控方针
● 集团定位：战略中心、资源中心、风控中心（管方向、管资金、管风险）
● 事业部定位：利润中心、经营中心（管业务、管效率、管结果）
● 管控落地：《分权手册》（170 项决策权限界定）、半年动态授权调整机制
3.3 管控模式选择工具：基于业务成熟度、战略重要性、区域分散度的管控匹配模型
3.4 案例研讨：不同行业企业管控痛点与美的经验借鉴
▶ 模块四｜组织形态与架构设计 —— 适配战略的高效结构（1.5 课时）
4.1 传统组织架构：直线职能型、事业部型、矩阵型（优劣势与适用场景）
4.2 现代敏捷组织：平台型、生态型、网络型、裂变式组织（VUCA 时代趋势）
4.3 美的标杆：“1+5+N” 最新组织架构（2026 版）
● 1 个集团总部：战略管控、资源统筹、数字化赋能
● 5 大一级事业群 / 事业部：智能家居、工业技术、机器人与自动化等（主战经营单元）
● N 个协同平台：研发、供应链、营销、数字化、风控等共享赋能平台
● 变革历程：从 “小集团大事业部” 到 “平台 + 生态” 的进化逻辑
4.4 架构设计核心原则：战略对齐、分工清晰、协同高效、精简扁平、弹性适配
4.5 实战演练：结合企业战略，绘制适配的组织架构图（含层级、部门、岗位设置）
▶ 模块五｜权责体系设计 —— 清晰边界，激活组织（1.5 课时）
5.1 权责体系核心：解决 “谁负责、有什么权、担什么责”，杜绝推诿与越权
5.2 权责设计四大维度：决策权、执行权、监督权、建议权
5.3 美的标杆：“1131” 流程标准 + 权责手册双落地
● 一个接口、一个工作日签批、三个控制点、一个工作日反馈
● 流程从 40 步压缩至 10 步，效率提升 75%
● 权责匹配：事业部 2000 万内投资自主决策，集团仅审批中长期战略
5.4 工具：权责划分矩阵、岗位权责说明书模板、流程权责节点清单战略驱动・组织致胜——对标美的管理实践，构建高效能组织培训课纲
5.5 案例分析：企业权责不清导致的内耗问题与优化方案
第一天复盘与作业布置
⚫ 核心知识点复盘：战略 - 治理 - 管控 - 架构 - 权责的逻辑闭环
⚫ 作业：梳理本企业组织架构、管控模式、核心权责痛点，提交诊断初稿
第二天：机制激活・组织效能提升与标杆实践落地
▶ 模块六｜高效决策机制 —— 缩短链条，科学决策（1 课时）
6.1 决策机制核心：解决 “决策慢、议而不决、决而不行” 的组织痛点
6.2 权责设计四大维度：决策权、执行权、监督权、建议权
6.3 美的标杆：“例外管理 + 规则化决策”+ 数字化赋能
● 成熟业务决策权下放，管理层聚焦例外事项
● 决策经验标准化、流程化，减少人为干预
● T+3 运营模式：以天为单位的快速决策与响应机
6.4 高效决策工具：决策树模型、RACI 决策责任矩阵、紧急 / 重要决策四象限法
6.5 实战演练：模拟企业重大经营决策，运用工具优化决策流程
▶ 模块七｜跨部门协同 —— 打破壁垒，提升整体效能（1 课时）
7.1 跨部门协同痛点：部门墙、本位主义、沟通不畅、协同成本高
7.2 协同机制五大设计：目标协同、流程协同、组织协同、考核协同、文化协同
7.3 美的标杆：“一个美的” 协同体系 + 共享平台赋能
● 集团统一战略目标、统一信息系统（632 工程）、统一考核标准
● 跨部门项目组、PMO 机制、定期协同例会、协同绩效挂钩
● 数字化协同：打破信息孤岛，实现数据共享、流程线上化
7.4 工具：跨部门协同流程 SOP、协同考核指标、冲突解决机制
7.5 案例研讨：本企业跨部门协同痛点，借鉴美的经验输出解决方案
▶ 模块八｜组织氛围与文化建设 —— 凝聚人心，激发活力（1 课时）
8.1 组织氛围核心：员工感知的工作环境、信任度、公平性、创新空间
8.2 组织氛围六大维度：目标清晰、沟通顺畅、授权赋能、团队合作、创新包容、公平激励
8.3 美的标杆：简单、高效、包容、结果导向的组织文化
● 管理极简主义：反形式主义、取消 PPT 美化、轻量级管理战略驱动・组织致胜——对标美的管理实践，构建高效能组织培训课纲
● 文化落地：“能者上、平者让、庸者下” 的用人机制、业绩导向激励
● 组织氛围保障：开放沟通渠道、员工满意度调研、文化宣贯与行为固化
8.4 工具：组织氛围诊断量表、文化落地行动计划、员工激励体系设计
▶ 模块九｜强大组织能力构建 —— 从体系到能力的落地（1 课时）
9.1 组织能力定义：企业独特的、难以复制的整体战斗力，支撑战略持续落地
9.2 组织能力四大核心要素：战略执行力、组织敏捷力、协同高效力、文化凝聚力
9.3 美的组织能力标杆：极致效率 + 快速应变 + 全球协同
● 效率：存货周转率 5.1 次，远超行业平均
● 应变：市场变化快速响应，19 年铜铝降价快速传导，净利率逆势提升
● 协同：全球业务一体化运作，跨区域跨业务高效协同
9.4 组织能力建设路径：诊断→设计→落地→复盘→优化（闭环管理）
▶ 模块十｜组织效能提升 —— 工具、方法与实战（1.5 课时）
10.1 组织效能定义：组织投入产出比，效率 + 效果 + 效益的综合体现
10.2 组织效能提升五大抓手：精简架构、优化流程、数字化赋能、激活人才、文化提效
10.3 美的效能提升实践
● 组织精简：砍掉冗余层级、合并低效部门，管理幅度优化
● 流程再造：端到端流程梳理，消除非增值环节
● 数字化转型：统一信息系统，实现业务全流程线上化、数据化
10.4 效能诊断工具：组织效能评估量表、流程价值分析（PVA）
10.5 实战演练：运用工具诊断本企业组织效能，识别关键提升点
▶ 模块十一｜企业组织优化实战方案输出与点评（1.5 课时）
11.1 小组研讨：结合两天所学 + 美的标杆经验，完善企业组织诊断与优化方案
● 方案核心：治理 / 管控优化、架构调整、权责梳理、决策 / 协同机制设计、氛围提升
11.2 方案展示：各小组代表汇报，讲师 + 全员点评
11.3 讲师总结：方案优化建议、落地实施步骤、风险防控要点
11.4 课程收尾：核心知识点回顾、行动承诺、答疑交流
《支撑战略的人才梯队建设与关键人才培养》
对标美的集团管理模式
适用对象：企业中高层管理者、OD/HR 负责人、核心业务骨干
培训时长：2 天（6 课时/天，含互动练习）
培训形式：集中讲授 + 小组研讨 + 实操演练 + 案例点评
培训目的：
1、充分理解战略、经营目标实现，和组织、人才能力发展间的重要逻辑关联，对标美的战略 - 组织 - 人才一体化逻辑。
2、学习绘制和应用经营作战图、组织能力发展图、人才胜任成长导航图等实用工具，掌握美的同款人才地图与能力地图方法。
3、业务负责人深刻认知和掌握支撑业绩目标实现的团队、人才能力矩阵模型和培养方法，借鉴美的事业部人才管理机制。
4、HR 充分学习和掌握协同提升组织能力、人才厚度与密度的人才胜任力体系建设工具，对标美的任职资格、职业通道、干部管理体系。
5、 了解赋能技术新理念、新方法；掌握跃迁工具和方法，落地美的人才盘点、梯队培养、高潜加速机制。
第一天：战略锚定・组织底层逻辑与架构体系设计
▶ 模块一｜企业/企业家对支撑战略实现的人才体系的期望（Why）（1.5 课时）
1.1 思考&探讨
● 企业在实现战略、经营目标过程中，遇到哪些组织、人才方面的挑战？
● 干部、HR，对企业经营成功所需的组织能力玉人才胜任力是什么？
1.2 干部和 HR 的新使命：以匹配组织发展阶段充分胜任的人才体系，提升经营业绩支撑战略的人才梯队建设与关键人才培养培训课纲
1.3 干部和 HR 的新目标：战略性关键岗位人才，饱和供应；既打赢眼前的战斗，也储备和培育打赢未来三年
战役的梯队人才
1.4 共同实现的新成果：
● ①战略转型落地有效
● ②业务发展指标实现
● ③业务组织建设匹配（流程、机制、规范等）
● ④关键人才发展（数量、质量、结构）
1.5 学习方法：研讨与启发、共创
▶ 模块二｜从战略地图到人才地图（What-1）（2.5 课时）
2.1 SCL（从战略到学习）规划五步法
● ①：解读公司战略地图——所在企业当前支撑战略规划落地的关键举措是什么？
● ②：绘制实现关键举措的组织能力地图(1/2)
● ③：绘制组织能力地图 (2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能力要求
● ④：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展
得到提升
● ⑤：初识岗位能力地图（胜任力模型/任职资格标准）
2.2 学习方法：案例教学与研讨、练习——输出本公司的组织能力地
▶ 模块三｜胜任力模型/任职资格标准设计框架体系（What-2）（2 课时）
3.1 任职资格标准设计
3.2 胜任力评价的“三要素”与任职资格等级标准设计的三种模式
研讨：如何看待“素质标准”在能力评价和人才发展中的作用？
3.3 任职资格标准设计的四大原则和行为标准的层次结构
3.4 行为模块设计思路与方法：BEI 行为事件访谈、三叶草模型
3.5 行为要项三种设计方法、行为模块与要项的权重设计、行为标准的语言描述规范
● 研讨：哪些是规范的行为语言描述？
● 案例：用行为语言对“责任心”进行分级描述
3.6 行为标准项设计要点与模式：五分制模式、分级描述模式
▶ 模块四｜任职资格认证及应用（1 课时）
4.1 任职资格等级认证目的和类型（初次认证、周期性认证）
4.2 等级认证流程框架、必备知识与技能考试、行为认证的操作模式
4.3 任职资格级等控制四种模式（百分制、比例、百分制+比例、达标项数）
研讨：任职资格认证评价的困惑和误区
4.4 任职资格体系应用的四大领域：人才培养体系、人才梯队建设、职业发展规划
研讨：“爱一行干一行”还是“干一行爱一行”支撑战略的人才梯队建设与关键人才培养培训课纲
▶ 模块五｜任职资格的组织管理模式（0.5 课时）
5.1 任职资格专委会是专业能力管理的权威组织、五项职责、专委会内部组织设置、IT 支撑工具
5.2 胜任力/任职资格认证及结果分析
5.3 胜任力/任职资格认证组织与程序
5.4 申请认证模板和工具介绍、举证材料与标准符合度分析方法论
▶ 模块六｜胜任力/任职资格行为等级标准梳理演练（How）（2 课时）
6.1 任职资格管理体系全景回顾
6.2 职业发展通道设计:职类、序列、子序列
6.3 任职资格标准构成要素：标准名称、标准定义、适用范围、标准级别、业务内容解释
6.4 任职资格等级认证与应用：基础能力和专业能力模型；基础、专业能力高绩效行为描述和达标关键点
6.5 FAST 敏捷任职资格等级标准设计方法介绍及演练
● 构建通道工作任务模型
● 筛选关键工作任务
● 提炼通道胜任力模型
● 梳理任职资格行为等级标准
● 模拟演练（管理类/营销类通道二选一）
—输出该通道工作任务模型：作为未来赋能体系设计的输入
—输出该通道核心胜任力模型（精华版）
—输出 2-3 个行为模块的任职资格行为等级标准，并现场辅导、优化
演练：管理岗位胜任力标准设计
▶ 模块七｜基于胜任力/任职资格标准的应用（1 课时）
7.1 招聘端—人才画像、结构化面试提纲、面试评价表
7.2 人才发展端—人才快速盘点表、人才发展九宫格、关键通道的人才培养课程体系设计、员工发展计划
▶ 模块八｜企业人才梯队建设实战方案输出与点评（1.5 课时）
8.1 小组研讨：结合两天所学 + 美的标杆经验，完善企业匹配战略的人才梯队建设方案
8.2 方案展示：各小组代表汇报，讲师 + 全员点评
8.3 讲师总结：方案优化建议、落地实施步骤、风险防控要点
8.4 课程收尾：核心知识点回顾、行动承诺、答疑交流
《数智化背景下美的人力资源战略转型之道》
课程目标：
通过分享美的集团标杆战略人力资源管理实践案例及人力资源数字化转型经验，使学员理解企业在不同阶段应匹配的人力资源管理模式，如何促进“战略-组织-人才”体系的构建和协同，以达成企业战略/经营目标。并提升应对急剧变化外部环境、培育实现基业长青组织能力的蓝图参考，获得数智化背景下战略性人力资源管理的理念、工具、标准和方法，从而借鉴和指导本企业的经营管理实践。
课程对象：企业家、管理者和 HR
课程时间：1 天
课程特色：
实战案例教学，且均为被实践检验过，讲师实操经验丰富，课程结构严谨，逻辑性强。学习之后，让学员重新颠覆对 HR 的认识，完全可结合自己企业实际，通过所学知识推进本企业战略人力资源管理体系实践，少走弯路。
授课方法：课程讲授，案例分析，小组研讨
课程大纲:
一、美的全球经营战略和实践
1、美的创业发展历程
2、美的全球化经营规划和落地实践
单一品类→到多品类
单一产业→多元业务
单一国家→全球运营
从单一品牌→到品牌矩阵
从规模制造→到围绕核心技术垂直整合
成为以用户为中心的数智驱动的全球经营科技集团
二、美的战略人力资源管理体系发展历程
1、人力资源战略解码
2、人力资源支持集团战略实施路径
3、战略中心型企业与传统企业的区别
4、传统企业实施战略人力资源管理的前提条件和基础
5、战略型 HR 与传统 HR 有什么不一样
HR 定位和核心关注不一样
HR 组织形态不一样
HR 用户定义不一样
HR 工作场景不一样
决策模型不一样
HR 工作表现的评价标准不一样
HR 的任职标准和培养路径不一样……
三、美的战略人力资源管理转型路径和成果
1、为什么要进行 HR 战略转型
人力资源业务面临三大挑战（战略、业务、员工层面）
HR 与集团发展同步，HR 转型升级
2、HR 转型路径
3、HR 战略转型策略
4、HR 管理体系实施框架
三个层面基本原则
体系能力构建设（流程、制度、标准）
HR 三支柱
5、核心人力资源管理（CORE-HR）3 / 4
（1）组织体系
组织变革（文化再造、结构再造、机制再造、团队再造）
美的历次重大组织变革（案例分析）
（2）职级体系
职群职种
职级职衔
职级切换
标准职位
案例分析（美的职级体系变革案例）
（3）绩效管理
绩效管理总框架
绩效管理模式
组织绩效
个人绩效
绩效结果应用
组织绩效案例分析（责任制分解）
数字化绩效管理案例分析（美的线上全流程绩效管理）
（4）薪酬福利
薪酬福利管理场景框架
薪酬福利业务流程
薪酬管理数字化案例分析（美的员工收入分析）
6、人才发展
（1）人才引入
社会招聘、校园招聘
数字化案例分析（简历库、线上全流程招聘）
（2）能力模型
干部及中基层能力模型构建
毕业生能力模型构建
（3）任职资格
案例分析（美的任职资格标准）
（4）人才盘点
识别关键人才
人才盘点标准
继任者计划
人才盘点报告
后续培养计划
（5）高潜人才培养
（6）线上学习系统
7、员工服务
员工自助
经理自助
HRSSC 共享中心
员工服务场景体现
四、美的 HR 数智化战略转型成果
HR 战略理解和解码能力
HR 协同经营规划实施能力
HR 运营全流程标准化
HR 支持企业差异化核心竞争力打造
高效人才供应链体系构建
业务提效
员工满意
支持决策
数据标准
…………
五、学习收获研讨
1、列出在本次学习中的主要学习收获
2、列出打算如何采取下一步行动来应用这些体会（明确三到五个会投入实施的
具体行动步骤）
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