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当世界500强的图腾植入中国企业家的集体无意识，一场关于“做大”的狂想就此展开。

进入20世纪90年代中期，每年一度的“世界500强”排行榜像工商界的奥运会，吸引着来自东方的炽热目光。“世界500强”变成了一种图腾，深深地植入中国企业家的“集体无意识”之中。

进入“世界500强”的美好憧憬以及对“大宇模式”的仿效，把方兴未艾的多元化热浪推到了一个新的高潮。1996年，是中国企业史上最激情四射的年份之一。每一个行业都充满了无数的商机，所有的人都变得迫不及待，扩张、再扩张，企业家们还远远没有学会控制自己的欲望。

吴晓波在《激荡三十年》中，将1996年命名为“500强梦想”。这个命名是精准的——那是一个“做大”压倒“做强”的年代，是一个“多元化”成为主流的年代，也是一个在狂热中埋下隐患的年代。

一、三九集团：赵新先的“野战军”方略

1996年的中国企业界，最受瞩目的明星之一是赵新先。

这位军医大学的教授，1985年带着“三九胃泰”的配方在深圳笔架山下的简陋厂房里开始创业。到1996年，三九集团已经发展成一个庞大的企业帝国。赵新先独创了一套“三九机制”——“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”。

赵新先的管理风格带有鲜明的“野战军”色彩。他雷厉风行，说一不二，把军队的管理模式移植到企业管理中。三九集团在医药领域迅速崛起，成为国内最大的制药企业之一。

然而，赵新先的野心远不止于医药。在他的蓝图里，三九要成为一个横跨医药、农业、房地产、金融的多元化帝国。这种“无所不包”的战略思维，正是那个时代的典型特征。

吴晓波在书中评价道：“三九的扩张，是那个时代中国企业‘做大’情结的缩影。在‘500强梦想’的驱动下，很少有企业家能抵挡住多元化的诱惑。”

二、长虹与海尔：两条不同的扩张之路

1996年，长虹和海尔——中国家电业的两大巨头——选择了截然不同的扩张路径。

长虹的倪润峰1996年3月，倪润峰发动了震惊全国的价格战。年底，长虹的市场占有率已经稳居全国第一。但倪润峰并不满足。他的目光越过国门，投向了“世界500强”的榜单。在他的规划中，长虹要成为“中国的索尼”。

为了这个目标，长虹开始了激进的扩张。除了彩电，长虹还进入了空调、电池、手机等多个领域。这种“四面出击”的战略，为后来的困境埋下了伏笔。

海尔的张瑞敏则走了另一条路。他提出了“日清日高”的管理模式，强调“完成当日目标，但日清之后还有更高的目标”。海尔在1995年首创'星级服务'，1996年将其系统化、标准化。

张瑞敏对记者说：“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个。”

与长虹的“泛多元化”不同，海尔的扩张始终围绕家电主业。但即便是张瑞敏，也无法完全抵挡那个时代的诱惑。海尔在这一年也开始涉足生物制药、金融等领域。

后来的事实证明，这些多元化尝试大多以失败告终。但在这个激情燃烧的年份，没有人愿意去想“万一失败了怎么办”。

三、《华为基本法》：另一种答案

在一片“做大”的喧嚣中，深圳的华为却选择了另一种方式。

1996年，任正非正在做一件当时很少有人理解的事情——制定《华为基本法》。他聘请了中国人民大学的6位教授，花了近三年时间，反复讨论、修改，最终形成了一部17000字的企业“宪法”。

在《华为基本法》的第一条，任正非就明确提出：“华为的追求是在电子信息领域成为世界级领先企业。”为了实现这个目标，他十分严苛地设定了专业化的发展战略，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”

此外，《华为基本法》还确定了两条十分惊世骇俗的原则：一是实行员工持股制度，“普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体”。作为企业的创始人，任正非大量稀释自己所拥有的股份，他在公司中占的股份微乎其微，只有1%左右。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入，任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发，这在中国著名企业中是一个无人能及、无人敢及的高比例。

当其他企业都在高喊“多元化”的时候，任正非选择了“专业化”；当其他老板都在紧握股权的时候，任正非选择了“散财”。这种“逆流而动”的选择，在当时并不被看好。但时间证明了一切。

四、“大宇模式”的诱惑与陷阱

1996年，韩国大宇集团是许多中国企业家的“偶像”。

大宇的创始人金宇中，以“世界化经营”为理念，把大宇打造成了韩国第二大企业集团。大宇的业务横跨汽车、电子、造船、建筑等几十个行业，被誉为“韩国经济的一面旗帜”。

中国企业家对大宇模式的追捧，源于一个朴素的信念：要想成为世界500强，就必须做大；而要做大，就必须多元化。这种“大即强”的逻辑，在当时几乎无人质疑。

然而，大宇模式的成功建立在一个特殊的基础上——韩国政府的大力扶持和银行的无限贷款。当亚洲金融风暴来袭时，大宇这个“帝国”轰然倒塌。1999年8月，大宇集团正式宣告破产。

亚洲金融风暴的袭来，给中国企业变革带来的另一个意义深远的影响是，它彻底击碎了人们对日韩财团企业模式的崇拜，尤其是被视为仿效标杆的大宇集团的窘境让决策层重新思考大企业的培植思路。在1996年刚刚形成的“抓大”战略“意外”地改弦易辙了。

五、“抓大放小”：国企改革的新思路

1996年，'抓大放小'成为全面实施的新一轮国企改革总战略方针

“抓大”就是要集中力量搞好一批大型国有企业；“放小”则是放开搞活国有中小企业。这一方针的背后，是一个清晰的判断：在竞争性领域，国有资本应该逐步退出；而在关系国民经济命脉的关键领域，国有企业必须做大做强。

“抓大放小”的提出，标志着国企改革进入了一个新阶段。从此，“做大”不仅是企业家的个人追求，更成了国家战略。

也是在1996年，国家开始着手组建一批大型企业集团。宝钢、中石化、中国电信等行业巨头，都是在这一轮重组中奠定了日后的格局。

尾声：梦想与现实

1996年，中国企业家的“500强梦想”刚刚启航。

有的人选择了多元化，有的人坚守专业化；有的人高调扩张，有的人埋头积累；有的人相信“大即强”，有的人信奉“强即大”。

后来的事实证明，那些失去理智和控制力的企业家都将自食其果。当亚洲金融风暴来袭，当泡沫破裂，只有那些真正“强”的企业——那些有核心技术、有管理能力、有清晰战略的企业——才能挺过寒冬。

一直到2008年，中国成为全球最大的家电制造基地，但是仍然无法完整地制造出一台百分之百的“中国彩电”“中国冰箱”“中国空调”。这个事实提醒我们：500强的梦想固然美好，但从“大”到“强”的路，还有很长。

正如一位读者在读完《激荡三十年》后写下的感悟：“真正的强大，不是规模的庞大，而是核心竞争力的不可替代。”

（平凡但努力的我）

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