过去的一段时光，集装箱航运行业正在经历一场“后非常态时代”的大型压力测试。疫情红利退潮、地缘政治扰动、政策不确定性与极端天气同时叠加，利润曲线集体回落，却也让一家家的经营底色暴露无遗。账面数据告诉我们一个不那么“政治正确”的事实：规模不再等于胜率，效率、定价权与风控能力，才是新的分水岭。
在全球集装箱航运业普遍放缓的2025年，行业龙头的座次在多项核心指标上出现微妙变化。根据ShippingWatch对全球五大集装箱航运公司（马士基、法国达飞集团CMA CGM、赫伯罗特、中远海运以及海洋网联ONE）2025年财务报表的对比，法国达飞在盈利能力上继续领跑，而马士基明显落后；赫伯罗特则在营收和经营利润上双双超越部分竞争对手。
具体来说，，法国达飞集团（CMA CGM）以23%的EBITDA利润率在全行业居首，尽管这比其2024年的水平回落了7.8个百分点。相较之下，运营船队734艘、在规模上并不逊色的马士基，2025年EBITDA利润率降至18%（2024年为24.6%）；德国的赫伯罗特跌幅更大，由24%滑落至16.7%，几乎“失血”7.3个百分点。这不是个别公司“失手”，而是全行业正被相同的逆风扫过——只是有人能把逆风转成升力，有人却被推着后退。
先看“营收榜”。如果只看运输业务的销售规模，马士基的Ocean板块仍以不足350亿美元的收入勉强守住头名，CMA CGM以343亿美元紧随其后，几乎贴身肉搏。必须补上一句行业常识：瑞士-意大利的MSC依旧是全球船队规模最大的集运公司，但其未公开年度财报，因而无法在同一框架下比较盈利能力。换句话说，行业的“最大号黑箱”仍旧不可见。
表面营收之外，细节里藏着“座次”的变化。赫伯罗特以欧元记账，美元在2025年的走弱，使其折算成美元的“营收”看似走低。但如果将汇率因素剔除，这家德国公司的运输收入实际回升至219亿美元，较上一年增长1.7%（增加3亿美元）。这一个看似不惊艳的数字，直接改写了中游集团的排名：赫伯罗特由此在运输收入上反超中远海运集运，并拉开与日本ONE的差距。对手中远海运在2025年运输收入从219亿美元降至207亿美元。值得玩味的是，中远海运的船队规模高达554艘，是全球第四；赫伯罗特“只有”286艘，排名第五。两相对照，规模与收益能力的悖论昭然若揭。
再回到利润。赫伯罗特2025年的EBITDA从52亿美元跌至35亿美元，但依旧把日本ONE甩在身后——后者的经营利润从59亿美元缩至28亿美元。由于ONE财年为4月至次年3月，为保证口径可比，行业分析采用了2024年第四季度至2025年第三季度的财务数据。这是一种务实的对齐，也提醒我们：简单的表格对比往往掩盖了周期、汇率与会计口径的复杂性。
是什么在塑造这一轮利润排序？先把宏观逆风摆在桌面上。红海安全紧张、绕航好望角导致的航程拉长与油耗增加、巴拿马运河在干旱与放行配额下的通行不确定、美国新一轮关税政策触发的贸易流向重配，以及货量在季度之间的大幅起伏，这些变量共同给航线网络、成本结构与定价纪律施加了持续压力。赫伯罗特在年报中不讳言：地缘政治的不确定、天气因素的扰动、货量的波动和红海的安全形势，使2025年对于全行业都是一场艰难的考验。谁能把附加成本转化为可持续的附加费，谁就在利润上保住了体面；谁在网络重构与客户管理上迟半拍，利润表就会给出直观惩罚。
在这场“减速回归常态”的大考里，CMA CGM为何能领跑？表层答案是利润率高于同行，更深层的解释指向三个维度：一是成本与燃料策略。法国公司前些年重押LNG动力与新船型，配合持续的慢速航行与舱位调度，航次单位成本更具韧性，油价与绕航带来的冲击，有较强缓冲。二是网络与联盟效率。身处OCEAN联盟，与中远海运、长荣的航线与舱位共享，使其在红海绕航、港口拥堵等情形下，能以较低的机会成本实施动态调整。三是商业结构与资产组合。CMA CGM通过旗下物流公司与航空货运补位，构建了“海运为核心、端到端协同”的收益池，既能在高运价阶段平衡合约与现货，也能在回落期以产品分层维持附加费与服务溢价的黏性。
马士基的挑战更具象。其多年推动的端到端整合战略，在客户心智与产品矩阵上已成体系，但整合的代价是在高波动期对现货市场的敏捷性较弱，价格弹性受限，利润率回撤更明显。更重要的是，联盟结构的变迁进入实操阶段：在与MSC的2M合作收官之后，马士基与赫伯罗特在2024年宣布的Gemini合作网络于2025年进入落地周期。网络爬坡期的舱位配置、准班率管理与空班决策，往往意味着短期成本上升与载运率波动。站在长周期看，若Gemini兑现“更高可靠性、简化网络、提升周转”的承诺，马士基与赫伯罗特可能在2026年迎来成本曲线与服务质量的同步改善。短期之痛，换中期之稳，这是一笔战略账，不是季度账能给出完整答案。
德国的赫伯罗特正在穿越类似的隘口。利润率滑落至16.7%看似刺眼，但在收入与EBITDA名次上超越竞争对手，说明其在价格纪律与客户结构上做了艰难而必要的取舍。过去几年，这家公司在IT系统、数字化订舱、以及少量但精确的码头投资上持续加码，其打法更像一名“纪律型射手”：不争全场出手数，但在关键点位维持命中率。红海绕航与欧洲港口的局部拥堵，提高了网络的复杂度，也压低了短期边际利润。下一阶段，随着Gemini合作的深入与网络磨合，赫伯罗特的单位成本与服务稳定性存在改善弹性。
日本的ONE则在统计口径调整后，EBITDA从59亿美元锐减至28亿美元，跌幅显著。一部分原因可能来自合约占比高、现货弹性弱，另一部分来自网络在红海事件后的再配置成本。财年差异与汇率波动，也会放大账面波动性。对于这两家而言，关键不在于短期的“座次”，而在于如何在供给回归、价格趋稳的阶段，尽快用航线整形与合约重议把利润率拉回到可持续区间。
行业层面的考题不会在2025年结束。至少三个结构性变量，将继续决定2026-2027年的胜负分野。
第一，供给潮的尾声与慢速航行的常态化。2024-2025年的新船交付大潮抬高了名义运力，但红海绕航与慢速航行“吃掉”了大量有效运力。只要安全与气候变量未实质缓解，慢速航行可能成为中期新常态。这对于坚持容量纪律、敢于空班与联合收缩舱位的承运人，是利好；对于依赖满载率摊薄成本、缺乏价格话语权的参与者，将是持续的挤压。
第二，绿色监管的推进与成本转嫁能力的分水岭。欧盟ETS在2024年启动覆盖航运，FuelEU Maritime等规则在2025年及之后逐步落地，绿色燃料、碳成本与合规数据透明，将成为合同条款的标准配置。谁拥有甲醇、LNG等替代燃料船型储备，谁能把ETS成本以清晰、可信的机制转嫁给货主，谁就能在“绿色溢价”中获得先发红利。那些仍寄望“最便宜燃油+最小合规”的玩家，不仅面临价格战的诱惑，更会在高端货主的招标中被排除在外。
第三，网络重构与联盟关系的再平衡。Gemini、OCEAN、THE Alliance在2025-2026年的航线与舱位安排，将在全球主干线与次级口岸上重塑连通性。联盟不是目的，效率才是目的：准班率、周转天数、港口等待时间与驳船接驳的协调，将决定实际的单位成本与客户体验。那些把“航线版图”当宣传页、把“航次数量”当护身符的公司，会在下一轮招标中被实际绩效打脸。
对承运人而言，策略上的要点已经浮现：
- 坚持容量纪律，接受“适度牺牲载运率换取价格纪律”的短期痛感。行业不缺船，缺的是敢于撤舱与空班的勇气。
- 重构价格体系，提升附加费与区域运价的透明度与契合度，避免“一刀切”激怒高端客户，也避免“因小失大”让价格体系失真。
- 优化合约组合，在大型合约中嵌入动态附加费与绿色成本条款，留出季节性现货弹性，用产品分层而非简单涨价，维护利润率与客户黏性。
- 打造资产对冲，码头股权与优先靠泊、内陆堆场与驳船网络、以及有限覆盖的航空货运，都是在供应链受扰时的“保险单”。
- 强化风险对冲，从燃料对冲到绕航预案，从多通道通达（好望角/铁路/跨境卡车）到船期弹性管理，让“不可控”变“可定价”。
- 把绿色当生意而非公益，建立可核查的碳核算体系与绿色运力池，用可证明的减排能力换取招标加分与长期价差。
对货主而言，教训同样清晰：在不确定性大幅上升的周期里，单纯追求最低价将带来最高的履约风险。多承运人组合、分区分级的服务采购、在合约中嵌入ETS成本透明与服务可靠性的KPI、以及灵活的多式联运方案，是对冲扰动、稳定供应链的现实路径。在美国关税政策扰动与近岸外包趋势升温的背景下，亚洲-墨西哥-美国陆路的链路正在蚕食部分跨太平洋海运，欧洲市场的区域化也在改变传统航线的流量分配。货主的选线与产地布局，将反过来塑造航运公司的网络投资方向——这是比价之外更值得投入的议题。
回到排行榜本身。CMA CGM当下以更高的利润率领跑，这是能力排序，不是侥幸。马士基与赫伯罗特的“阵痛期”还未结束，但若网络重构与整合战略兑现效率红利，它们的利润率存在显著的回弹空间。至于MSC，这头“黑箱巨兽”的真实盈利能力仍待揭幕——在货量运力收缩与价格纪律回归的周期里，体量大的优势会被放大，还是被固定成本吞噬？答案隐藏在其未公开的报表背后。
整体来看，疫情后的暴利已成历史，相对理性的利润率将成为常态。行业比拼的，不再是谁拥有更多的船与更长的航线清单，而是谁能把不确定性转化为可以定价、可以管理、可以承诺的服务能力。2025年只是中场哨，真正的比拼从2026年起进入“执行力的赛段”。在这条赛道上，“规模焦虑症”毫无用处；会算账、敢取舍、能兑现，是新的通关密码。赢家不一定是最大者，但一定是效率最高、纪律最强、最能把波动变成价差的人。
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