“阿里之所以是阿里，那是因为我们有理想主义精神，我们相信未来，我们相信市场，我们更加相信只有为社会创造真正价值的善良公司才能坚持走完102年路程。” ——马云
2024年9月10日，阿里巴巴成立25周年之际，一则内网帖子在阿里员工中引发了巨大的反响。发帖人是那个已经“退休”多年的创始人——马云。
“阿里之所以是阿里，那是因为我们有理想主义精神，我们相信未来，我们相信市场，我们更加相信只有为社会创造真正价值的善良公司才能坚持走完102年路程。”马云在帖子中这样写道。
这距离他2019年正式卸任阿里巴巴董事局主席已过去五年。五年间，这家曾经的中国互联网标杆企业经历了前所未有的挑战：市值从巅峰时期的8000亿美元跌至不足2000亿美元；电商基本盘遭遇拼多多、抖音的猛烈冲击；组织臃肿、决策迟缓等“大企业病”日益凸显；甚至一度传出“被市场抛弃”的声音。
然而，就在马云发帖的同一时期，阿里巴巴正在经历一场深刻而沉默的蜕变。2025年2月，胡润研究院发布《2025胡润中国500强》榜单，阿里巴巴以3.4万亿元的企业价值位列第四，较上年价值增长1.2万亿元，涨幅超过50%。这意味着，在过去一年中，阿里巴巴平均每天价值增长近33亿元。
这一数据的背后，是阿里在经历阵痛后的重新崛起。正如马云所言，“坚持走完102年路程”的愿景，正在被新一代阿里人用行动续写。
01：巨象转身——3.4万亿价值背后的业绩反转
2025年胡润中国500强榜单显示，阿里巴巴以3.4万亿元的企业价值位列第四，仅次于台积电（10.5万亿元）、腾讯（5.3万亿元）和字节跳动（3.4万亿元）。值得注意的是，阿里与字节跳动的价值同为3.4万亿元，并列第三，但由于胡润榜单的精确排序，阿里位列第四。
这一排名背后，是阿里巴巴2025财年交出的震撼成绩单。据年报披露，2025财年阿里巴巴集团收入达到9963.47亿元，逼近万亿大关；净利润同比增长77% 至1259.76亿元。这意味着，在2024年4月至2025年3月的这一年里，阿里巴巴每天净赚超过3.45亿元。
更令市场振奋的是，这组数据的背后是两大核心业务的强劲复苏：
1. AI与云：新的增长引擎
在AI需求的强劲推动下，阿里云2025财年收入突破双位数增长，AI相关产品收入连续七个季度实现三位数同比增长。这意味着，阿里云的AI业务已经连续近两年保持翻倍以上的增长速度。到2026财年第三季度，这一纪录被刷新为连续十个季度三位数增长。
通义千问大模型的表现尤为亮眼。2025年4月发布的Qwen3（千问3）大模型，在全球多个权威评测榜单中性能领先，开源仅一个月全球累计下载量突破1250万。截至2025年4月底，通义已开源200余款模型，全球下载量超过3亿次，千问系列衍生模型数量超10万个，成为全球最大的开源模型家族。
2. 电商基本盘：企稳回升
淘天集团持续推进“用户为先”战略，高质量消费群体88VIP会员规模增长至超5000万，并继续展现出高留存率。在2026财年第三季度，淘宝闪购即时零售业务收入强劲增长56%，年度活跃买家增长了1.5亿，实物电商的年度活跃买家增长了1亿——这一数字超过了过去三年的总和。
海外电商方面，受速卖通及Trendyol的收入增长带动，国际数字商业集团整体收入保持强劲增长，2025财年国际零售商业业务实现了33% 的收入增长。
与此同时，阿里有序退出了高鑫零售、银泰百货等非核心资产，实现显著的资金回收，更加聚焦核心业务。多个互联网平台业务的经营效率也在显著提升：高德实现单季盈利，虎鲸文娱实现单季盈利，盒马整体GMV超过750亿元并首次实现全年盈利。
从“被市场抛弃”到“重回增长轨道”，阿里巴巴用两年时间完成了一次惊人的反转。而这背后的故事，远比数字本身更加丰富。
02：名字里的江湖——从“芝麻开门”到“102年好公司”
1.阿里巴巴名字的由来：让天下没有难做的生意
2018年11月，在第三届阿里巴巴校友见面会上，马云详细解读了阿里巴巴及其旗下业务的名字由来。他说道：“阿里所有的名字都带着我们使命。”
“阿里巴巴，就是芝麻开门。”马云这样解释公司的名字，“我们第一天就说过，要为全世界所有的小企业open Sesame，让天下没有难做的生意。”
这个源自《一千零一夜》故事的名字，承载着阿里的初心：为中小企业打开财富之门。在当时的中国，中小企业融资难、渠道难、发展难是普遍现象。阿里巴巴要做的，就是成为那把开启商业世界的“芝麻钥匙”。
其他业务的名字同样蕴含着深刻的寓意：
淘宝：“让我们的买家和卖家能在网上进行淘宝，淘起来”——这个名字体现了平台让用户自由交易的初衷。
天猫：“猫有九条命，我们输了再来一次，还能扛下去”——马云坦言，当初取这个名字很多人觉得“太丑了”，但他坚持自己的直觉。
菜鸟：“我们相信，在这个行业里，我们永远是菜鸟”——这个名字背后，是对未知的敬畏和对学习的开放。
达摩院：“不是达摩武功高，是因为达摩把武功传给所有的人”——马云强调，技术和科学的责任是“传给所有的人，来普渡众生”。
蚂蚁金服：“蚂蚁，团结就是力量，蚂蚁本身，就象征着成千上万蚂蚁一般的企业”。
平头哥：“阿里身上就是藏着一个平头哥，我们怕过谁？”——马云用这种“敢于挑战狮子”的动物精神，诠释阿里在芯片领域的决心。
每一个名字背后，都有一个故事；每一个故事背后，都是一种价值观。正如马云所说：“当年我们有一个理想，说未来世界500强中，有200个CEO来自于阿里巴巴。”
2.马云：教师的底色与“被开除”的蔡崇信
1999年，当马云在杭州湖畔花园的公寓里创立阿里巴巴时，他既不懂技术，也不懂管理。但他有一项远超常人的能力：识人、育人、凝聚人。
2026年2月，阿里巴巴集团董事会主席蔡崇信在斯坦福大学商学院的一场访谈中，首次公开披露了创业初期的往事。蔡崇信回忆道：“1999年接触阿里时，公司尚未注册、零收入，而马云仅拥有一个域名与初创网站。”
一个拥有耶鲁法学博士学位的华尔街精英，为何愿意放弃百万年薪，加入一家“零收入”的初创公司？蔡崇信的回答是：“我被马云的领导气质与沟通能力打动，认为教师出身的马云擅长识人、育人与凝聚团队。”
他补充道：“创业要找你愿意共事、能追随、可学习的人，对我而言，马云既是伙伴也是导师。”加入阿里前，蔡崇信仅与马云交谈一小时，便决定投身这家初创公司。
更令人意外的是，蔡崇信在访谈中透露了一个有趣的细节：他加入阿里后当了三个月的首席运营官，然后马云“解雇”了他。马云对他说：“乔，你根本不懂如何运营。”随即将他转为首席财务官。这个“被开除”的故事，恰恰体现了马云的用人之道：把对的人放在对的位置上。
2004年，阿里巴巴早期赴美路演，约15场路演未获投资。面对投资者的质疑，团队坚持“做自己相信的事，而非投资人想让你做的事”。2014年，阿里巴巴在纽约上市，创下当时全球最大IPO纪录。蔡崇信回忆，原本计划在香港上市，但最终选择了纽约，原因是“市场流动性与全球投资者覆盖”。
从“被开除”的CFO到如今阿里巴巴集团董事会主席，蔡崇信用25年的坚守诠释了什么叫“合伙人”。而马云，则在2019年正式卸任，将舞台交给了新一代。
3.继任者：吴泳铭的“AI驱动”与蔡崇信的“回归”
2023年，阿里巴巴迎来了新的管理团队：蔡崇信出任董事会主席，吴泳铭出任CEO。
蔡崇信在访谈中阐述了新管理团队的专注方向：“我们将专注于电子商务这一核心业务，我们将把重点放在人工智能和云上，我们要加大投入力度。”他进一步解释：“它属于基于CPU的计算业务，我们决定AI将成为推动未来基于云GPU的云计算业务需求的关键。我们选择了这两条赛道，我们要做到极致优秀的领域，我们将具备极强的竞争力。”
谈及“饿了么”等非核心业务，蔡崇信坦率地说：“它们并非核心中的核心，然而，它们具有战略价值。”他回忆道：“我们当时只有大约20%的市场份额，而竞争对手占了约70%的市场份额。”
在阿里巴巴文化这个概念上，蔡崇信用“阿里味”来概括，他认为本质是团队互信、直言不讳。他强调：“我认为很多公司犯错就是因为他们不想伤害员工。我是说用‘包容性’这个词，很抱歉，我们是在经营企业。我们无法让每个人都参与进来。如果他们无法为你的目标做出贡献，你就必须让他们知道。”
吴泳铭则在多个场合强调“AI驱动”战略。在2026财年第三季度财报发布后的分析师电话会上，他表示：“AI是阿里的主要增长引擎之一。未来五年，包含MaaS在内的云和AI商业化年收入突破1000亿美元。”
2026年1月，财新报道，阿里云智能CTO、通义实验室负责人周靖人在2025年10月进入了阿里合伙人。此前阿里合伙人已大幅减少至17位，而周靖人的入选，正是阿里“AI驱动”战略在组织层面的体现。
从马云的“教师情怀”，到蔡崇信的“务实专注”，再到吴泳铭的“AI驱动”——三代掌门人，一条主线贯穿始终：让天下没有难做的生意。只是这条主线的实现方式，正在随着时代而进化。
03：伟大做法的底层逻辑——从“大企业病”到“1+6+N”
阿里巴巴的伟大，不在于做对了某一件事，而在于它始终保持着自我革新的能力。从“让天下没有难做的生意”的初心，到“102年好公司”的愿景，阿里用一次次组织变革、战略抉择和文化进化，书写了一部中国企业的成长教科书。
1. 关键的变革与抉择：从“大中台”到“1+6+N”
2015年：“大中台、小前台”
2015年，张勇主导了阿里历史上第一次大规模组织变革——“大中台、小前台”战略。这一战略的核心逻辑是：将搜索、算法、数据等通用能力集中到中台，让前台业务可以像“搭积木”一样快速组合。
这一变革的成效显著。随后几年，阿里孵化了盒马、钉钉、菜鸟等多个新业务，中台的“赋能”作用功不可没。但随着业务规模的扩张，中台也开始变得臃肿，决策链路变长，“大企业病”日益凸显。
2023年：“1+6+N”——24年来最重要的一次变革
2023年3月28日，张勇向全员发信，宣布启动“1+6+N”组织变革。他在信中称，这是“阿里创办24年来最重要的一次组织变革”。
“1+6+N”的具体架构是：
张勇阐释变革的初衷和目标：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快。”他强调：“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。”
中国（深圳）综合开发研究院金融发展与国资国企研究所副所长余凌曲在接受采访时评价：“过去，无论是拆分还是整合，都是建立在阿里业务快速发展的基础上，通过组织变革实现更快的业务增长。目前，阿里面临竞争对手更大压力，而自身商业模式创新有限，迫切需要建立更加敏捷的组织，及时响应市场需求。”
他还指出：“这次改革确认了阿里几大主要业务板块已相对成熟，2015年以来建立的‘大中台’能力将有序进入前台，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。作为控股母公司，阿里的重心或将向创新发展、科技前瞻倾斜，寻找孵化下一个天猫、阿里云。”
2025年，这一变革的效果开始显现。阿里有序退出了高鑫零售、银泰百货等非核心资产，而高德、虎鲸文娱、盒马等业务陆续实现单季或全年盈利。阿里云智能集团收入同比增长26%，创下三年来新高。
2. 组织治理：合伙人制度的进化
2010年后，马云设计推出了阿里巴巴合伙人制度体系。这一制度的核心是将阿里核心高管和主要业务部门“一把手”纳入合伙人，而马云和蔡崇信是其中唯二的永久合伙人，不退休、不离任。同时，他与四五名合伙人组成合伙人委员会，实际掌握了董事会半数以上席位的投票权。
这一制度的创新之处在于：它既保证了创始团队对公司的控制权，又为新一代管理者的成长提供了通道。在合伙人制度下，阿里实现了从“马云时代”到“张勇时代”再到“吴泳铭时代”的平稳过渡。
值得注意的是，合伙人队伍也在随着战略调整而进化。根据阿里2025年6月发布的2025财年年报，阿里合伙人大幅减少9位至17位，前两财年分别为26位和28位。而2025年10月，阿里云智能CTO、通义实验室负责人周靖人进入合伙人——这一变动清晰地表明，阿里正在将最核心的人才资源向AI和云业务倾斜。
3. 股权激励：让员工成为“合伙人”
阿里巴巴是中国互联网公司中最早实施大规模股权激励的企业之一。从2014年上市时创造的“万名员工成为百万富翁”神话，到近年来持续优化的激励方案，股权激励已经成为阿里吸引和留住人才的核心工具。
2025财年，随着“1+6+N”改革的推进，各业务单元的独立性增强，股权激励手段也变得更加灵活。市场分析认为，对于未来可能独立上市的阿里云、菜鸟、盒马等明星业务而言，股权激励将成为更加有效的激励手段。
4. ESG管理：从“范围3”到“范围3+”
2025年9月，阿里巴巴发布2025环境、社会和治理（ESG）报告，其中最大的亮点是创造性地提出了“范围3+”的新概念。
什么是“范围3+”？传统的碳排放核算分为三个范围：
范围1：直接碳排放（如工厂燃烧）
范围2：间接碳排放（如外购电力）
范围3：价值链碳排放（如供应商和客户）
而阿里巴巴提出的“范围3+”，是指生态减排——平台赋能商家和消费者减少的碳排放。中央财经大学绿色金融国际研究院副院长施懿宸解释：“这体现了阿里巴巴在温室气体核算边界上的独创做法。平台自身并不直接拥有或控制平台上数百万商家所售商品的所有权，因而这些商品在生产、物流及使用阶段所产生的排放，并不应全额计入阿里巴巴的碳足迹。相反，平台应被视为赋能者，通过技术、数据与资源，帮助商家减少排放。”
这一创新的背后，是阿里清晰的碳中和目标：不晚于2030年实现自身营运碳中和、实现价值链净排放强度减半，及带动和赋能平台生态15年减排15亿吨目标。
2025财年，阿里“范围3+”减排量达5920.8万吨，同比增长77.6%。这意味着，通过阿里的平台，商家和消费者减少了近6000万吨的碳排放，相当于多种了数亿棵树。
在社会责任方面，阿里参与设计的打拐系统“团圆”，累计找回5113名孩子；累计派出34位“乡村特派员”深入全国29个县域助力乡村振兴；高德“轮椅导航”项目提供了超过1亿次无障碍路线规划和视障导航服务；饿了么“无声骑士”项目帮助超过4200名听障人士顺利就业。
04：学阿里，学什么？——普通企业的“取经之路”
对于99%的普通企业来说，学阿里做云计算、搞大模型、建10万人组织，无异于天方夜谭。但阿里在成长过程中沉淀下来的“心法”，却值得每一家中小企业借鉴。
1. 学“使命驱动”，而非“机会驱动”
马云曾说：“阿里所有的名字都带着我们使命。”“让天下没有难做的生意”这个使命，从1999年至今从未改变。无论是做B2B、C2C，还是做云计算、AI，阿里始终在回答同一个问题：如何让生意更容易做？
学习点：很多企业追逐风口、频繁转型，最终迷失方向。阿里告诉我们：使命不是挂在墙上的口号，而是企业所有决策的“北极星”。普通企业在做战略选择时，不妨问自己三个问题：我们的客户是谁？我们解决他们什么痛点？这件事我们是不是做得比别人好？如果答案不清晰，就说明使命还没有真正落地。
2. 学“组织变革”，而非“因人设事”
阿里成立24年来，经历了多次大规模组织变革：从“B2B+淘宝”到“大中台”，再到“1+6+N”。每一次变革，都是对组织能力的一次重塑。
学习点：很多企业发展到一定阶段，会出现“大企业病”——决策慢、响应慢、创新慢。阿里给出的解药是：组织架构要服务于战略，而不是服务于人情。当企业发现决策链条变长、响应变慢时，就要考虑拆分业务单元，让“听得见炮火的人做决策”。中小企业在规模扩张时，要敢于“拆”——把大团队拆成小团队，把大业务拆成小单元。
3. 学“长期投入”，而非“短期变现”
阿里云从2009年创立到2017年实现盈利，用了8年时间。在这8年里，阿里持续投入，累计亏损超过百亿。如今，阿里云已成为亚太第一的云服务商，年收入突破千亿。
学习点：很多企业在做新业务时，总希望“三年回本、五年上市”。但阿里告诉我们：真正伟大的业务，都需要时间来培育。中小企业资源有限，不可能像阿里那样烧钱八年，但可以学习其“分阶段投入”的思路：用核心业务的利润，支持创新业务的探索；用短期的不确定性，换取长期的确定性。
4. 学“ESG思维”，而非“合规思维”
阿里将ESG上升为“102年好公司”的核心战略，并创造性地提出“范围3+”概念。这不是为了合规，而是为了“为社会创造真正价值”。
学习点：很多企业做ESG，只是为了应付监管、应付披露。但阿里告诉我们：ESG不是成本，而是竞争力。当企业真正把社会责任融入商业模式，就会收获员工的认同、用户的信任、社会的尊重。中小企业可以从“小处”做起：比如，考虑供应链的环保标准、关注员工的职业发展、参与社区的建设——这些看似“不赚钱”的事，最终会成为企业的“护城河”。
5. 学“文化的坚持”，而非“口号的花哨”
2024年9月，马云在阿里25周年之际发帖，强调“理想主义精神”和“善良公司”。蔡崇信在斯坦福的访谈中，用“阿里味”概括阿里的文化特质：团队互信、直言不讳。
学习点：很多企业热衷于提炼“企业文化”，最终变成墙上的标语。阿里告诉我们：文化不是写出来的，是长出来的。马云是教师出身，所以阿里有“师徒制”；蔡崇信是律师出身，所以阿里强调“坦诚沟通”；吴泳铭是技术出身，所以阿里“AI驱动”——文化的传承，靠的是创始人的底色，而不是外部咨询公司的PPT。
结语
从1999年杭州湖畔花园的一间公寓，到2025年价值3.4万亿的全球科技巨头；从“让天下没有难做的生意”的初心，到“102年好公司”的愿景——阿里巴巴用26年时间，书写了一部中国企业的传奇。
2024年9月10日，马云在阿里内网的帖子中写道：“只有为社会创造真正价值的善良公司才能坚持走完102年路程。”这句话，既是对阿里过去的总结，也是对阿里未来的期许。
从“大中台”到“1+6+N”，从“消费互联网”到“AI+云”，从“范围3”到“范围3+”——阿里正在用一次次自我革命，回应时代的叩问。正如蔡崇信所说：“我们无法让每个人都参与进来。如果他们无法为你的目标做出贡献，你就必须让他们知道。”
这或许就是阿里的“冷酷”与“温情”的辩证法：对不创造价值的人冷酷，对创造价值的人温情；对短期的诱惑冷酷，对长期的使命温情；对过去的辉煌冷酷，对未来的可能温情。
102年的路，阿里刚走了四分之一。这只曾经被市场怀疑的“巨象”，正在用AI重塑筋骨，用组织焕发新生。而那句从1999年就刻在骨子里的使命——“让天下没有难做的生意”，依然在指引着它，走向下一个25年。
