品牌独立站生意经:三位大咖拆解品牌本土化密码

【想了解更多DTC品牌出海相关内容，3月20日杭州，Meta出海孵化中心-DTC出海启航盛典即将启幕，现场将解析独立站趋势、DTC 实战路径、AI增长法，点此报名】

以下为对话实录（经整理）：

主理人：刘步驰——谷歌大中华区代理商事业部副总裁

嘉宾：罗明波——徕芬国际总经理

徐国庆——KingCamp创始人

张宁——乐其创新SmallRig CMO

刘步驰：当下品牌出海，海外市场主阵地的选择直接决定后续布局成效。要做海外市场，今天最重要的是做哪里？品牌在筛选目标市场时，核心会考量哪些维度？

罗明波：我选出海主阵地时比较直白——看市场大盘和竞争格局。但不止分析所在品类，而会看它的外延。我做第一个出海品牌是在安克创新，安克做配件，但我选主战场时会看智能手机的大盘。后面在洗地机品牌添可的时候，看的是扫地机、电动拖把、传统拖把的大盘。在这种大盘下再看竞争格局，即市场上排名前三的品牌市占率，这会决定我是花主要精力去攻第一、第二；还是目前市场上没有寡头、我要去做那个寡头。

徐国庆：我是做户外用品的。首先从市场基本面包括市场规模，最主要的是看用户——比如户外生活方式，东南亚就是一个增量市场。如果要做独立站和电商，会看电商的基础建设：消费者是否习惯于网上购物，尤其独立站是否是用户重点选择的渠道，以及物流、仓储建设是否完善。

第二个层面从商业生态看，本土化品牌竞争力如何，消费者选择的渠道里还有没有新品牌或新产品的机会，以及竞争激烈程度、价格可管理性和稳定性。更重要的是看自身——我们在目标市场能不能有效建立健康的竞争力，能不能实现营利性增长，这是最终目的。

张宁：我来自乐其创新，公司做影像配件领域，圈内更为人所知的是我们的品牌名叫Small Rig。我们为全球160多个国家的摄影师提供摄影配件，只做影像行业的垂类配件。

我们选择市场的思路非常一致，跟着相机、手机、运动相机走。目标市场主机卖得好，才会有更多用户被激发创作需求，才有主机配件的生存空间。从结果来讲，欧洲和北美是最容易做的市场——发达国家，人均收入水平高，主机消费量高。除了这些好做的市场，我们也看到明显趋势：中国运动相机涨势非常好，日本相机持有量非常好，虽然当前销量占比不大，也是我们要专项攻坚的市场。

最后说一点，我们行业受益于YouTube、TikTok等内容生态的蓬勃发展，越来越多用户变成创造者。以前相对专业的摄影人群做影像作品，现在人人都是摄影师，这带动了更多来自不同区域的用户需求，像南美、东南亚都随着TikTok发展有了很多用户需求，也是我们未来会考虑的新兴市场。

刘步驰：品牌建设首先就是本土化。在拓展核心市场时，做过最深度、最大胆的本土化决策是什么？收获是什么？

罗明波：我从业历程中做过最大胆的事是在添可——产品刚出来时就在美国拉了本土团队，从销售到营销是纯美国人。当时整个中国大盘还没怎么起来，全球洗地机大盘还很小，这个投入非常大胆。中间还有疫情原因，中美沟通完全脱节。这个投资决策更多来自科沃斯集团老板的魄力。

从后期来看，这个决策非常大胆但非常正确。等到2023年全球洗地机快速爆发时，我们北美全本地化团队已经帮我们实现了沃尔玛、Target、Best Buy全面进驻，在这几个渠道都实现了非常高的市占。借力于线下渠道的突破和独占，我们在北美亚马逊上一度能做到50%多的市场份额。当国内品牌开始追赶添可、品牌因此增长受阻时，在美国的竞争对手就有点束手无策，他们尝试把CPC、流量炒得很贵，但基本上无法动摇。

所以在添可国内成长受阻的情况下，我们在北美非常早期的全本地化投入成了后期持续增长和利润来源。

刘步驰：当时大胆聘请全本地化团队，涉及复杂的跨文化管理沟通，不少出海品牌在这里踩了坑。添可做决策时，内部做了什么样的反复讨论和论证？最终触发决策的点是什么？

罗明波：不同的管理方式会影响品牌的走向。在添可，这事没经过太多讨论与决策，可以理解成创始人一号位工程——老板直接拍板，这个事必须这么做。首先国际化是一定的，其次国际和国内一定同步开始走。这事谁都没做过，中国团队没有了解美国市场的，只要能找到一个让老板信任的团队，他就提供最好的产品，然后把整个运营放心授权给美国团队去运作。老板很胆大，但他的手感和对趋势的判断非常准，对产品非常自信。他觉得那个产品就是革命性的，在产品非常OK的情况下，用当地运营的团队一定是效率最高的。

刘步驰：KingCamp在美国本地化布局做得非常深入，是如何实践的？

徐国庆：做品牌不是只关注一个渠道，电商只是一个渠道而已。我们还关注消费者体验，所以真正要把一个市场做起来，还是要考虑市场占有率以及渠道进入的深度。美国是一个非常发达、商业分层非常明确的市场，基本上都已经非常稳定了。沃尔玛、Target、Costco等大型零售商都是供应商的核心目标，因为它的量确实太恐怖了。

但光有产品是不够的，更不用说做品牌了。我们2023年也做了一个美国本土化的团队来负责市场和营销。因为这个团队，我们成功进入了Costco——中国户外类目进Costco就一家，而且是直接进入的，这对整个品牌以及渠道发展非常有帮助。今年除了美国之外又进了加拿大、墨西哥、澳大利亚和英国，这对整个品牌从销售角度贡献是很大的。

日本市场因为跟中国物流时间很短，基本是所见即所得。日本市场也是线下占主流生意，日本品牌对于外来品牌非常排斥。我们2024年直接收购了一个日本公司和品牌，以收购的方式通过日本当地品牌的线下网络来带动品牌在线下的渗透。这个策略非常有效，差不多一年下来有20%-30%的商铺在尝试我们的品牌。尽管收购的品牌去年一年依然是亏损状态，但通过这个品牌有效把自己的品牌带进了线下。

刘步驰：很多时候做跨境先从爆品开始，最终走向产品矩阵。企业是如何从单一爆品走向今天非常庞大的产品矩阵？应怎样持续建立用户的心智护城河？

罗明波：我呆过的几家公司扩品有成功的有失败的。外界由于幸存者偏差，可能觉得扩品扩得挺好，但作为公司内部的“叛逆分子”，我看到的是失败居多。所以从一个打工人的角度总结过去失败的东西，最重要还是老板们要对自己有非常清醒的认知，要反思自己这个事为什么我能做、为什么我能成？成功的真正核心优势在哪里？

大家要清醒知道，很多老板的创业成在中国，败也在中国。中国是有非常厉害的供应链资源，后端什么都能做到；但败也在这里，很多东西你能做成了，别人很快也能做成。所以最开始能做成的爆品带给整个组织沉淀出来的是什么东西？这个沉淀出来的东西帮你开发其他的东西出来之后能不能复用？如果能复用，这条路可以深挖、继续往下走；如果不能复用，那真的要好好把自己的思维抛开很多东西想一想。

举个典型例子，安克创新最开始做笔记本电池，然后后面扩充电宝、扩耳机、扩安防，这些都是成功的。但有很多人可能不知道安克曾做了两年电子烟，投了很多资源和精力进去，甚至在俄罗斯、韩国一度销售还可以，但最后依然折戟沙场。最后内部写了很长的文章复盘，最终发现安克自己所沉淀和总结的经验在电子烟赛道上复用不了——从供应链讲、从研发讲，哪一样拉出去跟别人拼都是可以拼的，但就是因为没办法把组织能力复用到其他品类上。

很多时候老板们不要太快被第一个爆品冲击头脑，不要觉得自己做什么都行。特别是最近行业内一个段子：有一些创业家的东西大家不要学，不要觉得搞几百个BU一定能成，还是要分析核心竞争力是什么、沉淀下来的是什么，然后再看适合怎么样扩品类。

刘步驰：低价竞争是出海品牌绕不开的挑战，打造非价格优势是品牌实现长效增长的关键。构建非价格优势的核心是什么？如何在组织层面将这一战略落地？

徐国庆：低价竞争这是中国人比较擅长的，也是我们出海的一个优势。但随着电商发展、中国卖家大量涌入海外市场，低价肯定是不可持续的。从我们户外品牌来讲，有两点：

一是产品端如何打造差异化；

二是如何把价值点和消费者进行有效沟通。

最核心的是要打造品牌，产品只是品牌的载体，主要还是整合营销。从组织内部，市场和营销、产品和运营，也就是从运营力、产品力到品牌力怎么从组织层面落实产品价值链，从价值创造到价值转换、价值实现这么一个链条，它是一个系统工程，确实考验组织的落地能力。

刘步驰：这个过程中有什么可以分享给在座同路人的组织经验？

徐国庆：我们原来是做传统品牌，有三个方面是割裂的：产品、营销和销售。早在2019、2020年的时候，我们花了大量力气梳理公司到底有哪些优势、如何适应现在市场的变化，梳理了两个价值链。

一个是商品价值链，就是打造从生产端或计划端到消费端，商品流转的效率。这可能在很多公司是没有的，我们有一个商品计划部，这个能力还是非常重要的。在多SKU、多市场运作下，怎么有效把产品从入库或上传开始到消费者端，把周转效率进行提升。

二是产品价值链，从产品开发的价值创造到营销端怎么把这个价值传递给消费者，然后到价值实现，这三个端怎么有效打通以及跨部门如何协同。这块我们打破了传统方式，从产品企划到产品开发统一归到了产品营销企划中心来打破部门的边界，从品牌年度营销到年度产品企划到产品最后的实现和开发落地，都是品牌营销的老大来统一协同的，大大减少了部门之间的壁垒。

刘步驰：从用户信任单一产品，到真正信任品牌，这0-1的信任建设过程往往是出海品牌的难点。三位在这一阶段做过哪些超常规的动作，帮助品牌建立用户信任？

罗明波：那是2016年我刚进安克，安克走的是小投入状态，市场在印度尼西亚，整个团队三个人，于是我找了当地代理。安克充电宝当时在东南亚算是最贵的一档，我当时做了一个在很多创业者看来很反直觉的决定，不让代理上Shopee和Lazada卖，只准它去进线下大连锁以及开安克旗舰店。两年时间内安克开了20家自有门店，成为当时中国配件品牌在海外独立布局旗舰店的先行者。而且开店过程中安克没出一分钱，全部是代理自己出。

我们坚持了两年才让代理上Lazada和Shopee，当官旗店一开，安克立马就以最高的价格姿态成了印尼的手机配件第一品牌。通过两年让所有印尼消费者只能在线下看到安克的露出及旗舰店，这会让他们觉得安克是个很牛的品牌。一个充电宝卖到人民币600块，数据线能卖到300块，现在回想应该是当时信任建立成功的原因。

徐国庆：我们在海外的价格还是高价位区间，消费者为什么为你的高价买单？除了能够把产品价值点通过详情页、视频、内容来传达给消费者之外，让它的价值和价格之间进行匹配，我们还把产品进行了分层。有一些产品在做担保周期来凸显品质感，有一些产品是五年质量担保，有一些产品是三年质量担保，实际上是远长于市场规则的。

现在在建的还是加强内容端和营销端来持续地从消费者各个触点上持续、重复地给客户传递我们的品牌价值、产品价值感来构建信任。消费者第一次看到了可能没感觉，不断地通过社交媒体、搜索还是亚马逊、沃尔玛也好，都能看到我们的品牌，都能看到我们的价值输出。

张宁：我分享一个小项目。我们公司一直践行一个理念叫“用户第一”。我们有一个运行了好几年的项目叫Dream Rig，这个项目的逻辑就是即使全世界只有一个用户有这个单独的需求，这个需求只要找到我们，我们就帮他做，帮他打样和落地。我会把落地完的样品在独立站做小型的众筹，如果确实受到了更多用户的欢迎，就把这个项目再推到量产，量产收益会跟用户做分享。

这个体现的是真正意义上把用户需求放在第一位、跟用户一起共创的理念。举个例子，我们去年刚发布了一个蔓延了好几年的项目叫导演车，改了47稿，创意最开始来源的源头是美国个人导演叫伊恩。他最开始很痛苦：在片场需要转场，这么多乱七八糟的东西，拍下个镜头又要再打开太痛苦了。我们就搞了一个多孔位的、可以快拆的、可以便携托运、方便转场的便携式导演车。过程中陆陆续续听取了大概300多位导演、制片从业人士的经验，最终把这个项目推上市。不光是伊恩非常满意，也受到了很多同业人士的欢迎。这个挺小众的产品，首批单就下了几百台，履履卖断货，就说明这个需求是真实存在的。

像这样的故事每年有好多，我们跟全球1700多个Dream Rig共创的用户合作了非常多这样的产品。这个过程从ROI的角度来讲未必是划算的，但对我们来说一方面是践行品牌理念、把用户放在第一位，另外也是帮助我们建立和用户之间信任很好的方式。

刘步驰：一个出海品牌最核心的护城河究竟是什么？是基于用户数据敏捷的产品迭代能力、数据分析运营能力，还是跨越文化的品牌故事讲述和共情能力？

罗明波：这两个东西没得选。中国人有很强的优势，比美国人聪明，比欧洲人勤奋，比印度人靠谱。在这样的逻辑下做创业是必须要持续让产品一直领先紧跟的后浪们。现在创业的都有00后，如果你的产品更新不上，那死得太快了。

我们过往不止十年，说的很多一句话是“酒香依然非常怕巷子深”。所以不单单是出海，未来大家聊的是中国品牌全球化，要把自己当做一个全球品牌。好的东西怎么能持续站在品牌高地上，怎么能去做成前面四五十年欧美品牌做的事情？一定要跟欧美人讲好你的品牌故事，讲好你跟他们的人文关怀。这样才能让我们的这代人以及我们的后代能够把我们上学时候听着德国的故事、美国的故事、日本的故事，复制到这一代和我们下一代的创业者身上，能够红火50年、100年甚至200年。所以这两个没得选，都得要。

徐国庆：这肯定是两驾马车。从1到100，产品差异化、产品创新一定是“1”的事情；营销是讲好故事，这个是“0”，讲得越好，后面的0越多。

从消费者买一个产品来讲，首先追求的是产品使用价值，品牌是构建另外两个价值：一个是情绪价值，一个是社会价值。品牌影响力、品牌价值以及消费者能不能为高价买单，就要讲好产品品牌故事，并把它营销出去。给消费者的心智也好、情绪价值也好，能够产生共鸣。他愿意为情绪价值买单。如果我们的品牌构建社会价值，比如产品研发基于环保理念可回收，能够在品牌发展的同时促进社会进步和发展，来构建社会层面的价值，那就是很牛的品牌了。

所以产品和营销是1和0的关系。现在已经过了“酒香不怕巷子深”的阶段了，品牌是营销出来的。

张宁：基于用户数据的敏捷产品迭代能力这是根基，所有商业模式都是从这儿来的。在做好的基础上，跨越文化品牌故事的讲述和共情能力可以让我们越做越好。希望在座所有品牌的老板都能把中国品牌一起走向世界，越做越好！