美的凭什么从世界500强边缘冲到第246位?(中)
二、第二阶段：战略规划期（2015年）——为什么这次不一样？
里程碑：开始系统性学习丹纳赫DBS模式，聘请丹纳赫商业系统背景咨询团队这一次，美的的选择变了——从丰田生产系统转向丹纳赫商业系统。表面看，只是换了个学习对象。但本质上这是一个认知跃迁。为什么是丹纳赫商业系统？
丹纳赫商业系统和丰田生产系统同根同源，都源自大野耐一的精益思想。但丹纳赫商业系统有一个丰田生产系统不具备的特质：它本身就是一套“可执行、可量化、可复制的系统”。丹纳赫用DBS完成了400多次并购整合，把精益原理提炼成了一套能跨行业、跨文化复制的工具箱——从医疗设备到工业技术，从生命科学到环境监测，丹纳赫商业系统走到哪，成功就跟到哪。2015年，美的开始与某机构合作，学习丹纳赫DBS系统，期间美的也打造了自己的MBS精益体系和多家标杆工厂。因为美的产生了C2M业务（消费者到制造者业务）变革的需求，需要响应用户期待实现T+3订单（订单从接单到交付仅需3天的业务模式）全程可视。这正是美的需要的——不是又一套方法论，而是能让方法论“长在自己身上”的系统。董事长方洪波亲自带队去丹纳赫调研。他不是去走马观花，是真看、真问、真想。回来后的第一个决策，让所有人都愣住了：高管必须每月下产线，不是去视察，不是去讲话，是真动手。问题得自己找，改善得自己干。一位高管后来回忆：“刚开始去车间，工人看我们像看怪物。但当你真的蹲下来，和他们一起琢磨怎么把活儿干好，那个眼神就不一样了。”这个决策的背后，是对支持系统的“土壤”的深刻理解——领导者躬身入局，才是变革的真正起点。你让下面人改，自己不动，改什么？谁信你？启示：选对老师很重要，但更重要的是想清楚“这次我们要带走什么”。不是工具，不是流程，而是让方法论在自己身上生长的能力。三、第三阶段：试点启动期（2015年底）——为什么选择空调工厂？
美的有那么多事业部——洗衣机、冰箱、厨房电器、热水器……为什么偏偏选家用空调？家用空调是美的起家的业务，最成熟、团队最稳定、影响最大。在这里试点，成功了，可以快速复制到其他事业部；失败了，也不至于动摇整个公司的根基。更重要的是，家用空调的痛点最明显：产品标准化程度高，规模大，市场竞争白热化。价格战打得头破血流，效率就是生命线。如果MBS能在这里跑通，就证明它真的能打。试点的真正目的，不是追求完美，而是用最小的成本验证：这套方法在美的到底能不能活？启示：试点不是“选个简单的地方”，而是选个“能打痛处、能复制处”的地方。痛点越痛，验证越真；复制性越强，推广越顺。四、第四阶段：正式推出期（2016年）——能支持系统的土壤如何夯实？
里程碑：MBS正式向集团其他工厂推广，设立三大目标：人才育成、方法论沉淀和精益转化这一年，MBS正式推出。但如果只看时间线，你会错过最关键的变化——“土壤”逐渐夯实了。土壤一：文化的本土化改造
这一次，美的没有生搬硬套美式效率文化，而是做了深度改造。首先，把丹纳赫商业系统的“客户导向”改成更贴近国内市场的“用户直达”。一字之差，背后的逻辑完全不同——客户可能是经销商，用户才是真正的消费者。美的要做的是直达用户，去掉中间环节，听懂真实的声音。其次，把“改善周”和中国员工熟悉的“集体攻坚”结合起来。美国人讲究个人英雄主义，中国人更习惯团队作战。美的把改善周变成“大家一起上”的战斗，氛围完全不一样了。连会议制度都改了。丹纳赫商业系统是三级会议，从一线到高管。美的改成“总经理到员工”的五级会，让层级分明的管理体系能接住改善需求。什么意思？就是改善的需求能一层层传上去，决策也能一层层落下来。产线也妥协了。丰田生产系统里推崇U型线，适合小批量、多品种的生产模式。但美的的规模太大，U型线跑不动。他们果断放弃，换成“模块化产线+智能物流”，既保效率又不丢规模。土壤二：人才的自主培养
美的学透了丹纳赫商业系统的黑带认证体系，开始自己建人才库。截至2021年，前后培养1万名精益人才——这个数字，抵得上一个中型咨询公司的人才储备。还培养了1100名黑带，这些黑带直接扎在工厂里，不是坐办公室，是天天跟产线泡在一起。培训方式也彻底变了。不是课堂说教，而是5天突破法：周一提问题，周二找根因，周三想对策，周四改产线，周五看成果。让员工直接上手改，改完一条线，精益思维就刻进直觉里了。一位黑带学员说：“以前培训是坐在那儿听，听完就忘。现在是自己动手干，干完就记住，再也不会忘。”利益也绑住了。精益做得好，晋升、奖金都优先。这解决了之前员工“不愿干、没动力”的核心问题。土壤三：管理基础的“慢功夫”
先把全工厂的5S标准化、作业SOP定死——什么叫“定死”？就是每一个动作、每一个工具的位置、每一个操作的时间，都写在纸上，贴在墙上，练在身上。美的开始跟随台湾资深精益顾问学习价值流拉动理论，做了“去库存”，同时开展数字化1.0的“632项目”——六个运营系统、三个管理平台、两大技术体系，用数据说话，避免早期靠经验拍脑袋改的毛病。先从“优化库存周转”这种见效快的项目入手，让大家看到好处——库存降了，资金活了，大家就有信心了。再往研发、营销这些难啃的环节延伸。研发怎么精益？营销怎么改善？一点点摸索，一步步推进。什么叫“慢功夫”？就是该快的时候快，该慢的时候绝不能急。土壤四：领导者的躬身入局
董事长方洪波干了一件事，让所有人都知道这次是来真的。他把MBS成效算进高管考核，权重超30%。想升职？先拿出精益项目的成绩。想加薪？先看看你带的团队改善效果如何。同时，美的成立集团级的MBS能力中心，统筹9个事业部的资源，再也不会像以前那样各个工厂各自为战、重复造轮子。一位事业部总经理说：“以前我们各干各的，好的经验传不出去，踩的坑别人接着踩。现在有了能力中心，好的马上推广，错的立刻叫停。”启示：真正的跃迁，是让四种土壤同时落地。文化、人才、管理基础、领导者行为，缺一不可。免责声明：本文涉及有关上市公司的内容，为依据上市公司公开披露的信息和媒体公开报道的信息以及美的集团副总裁兼首席财务官钟铮在2025年《财富》世界500强峰会的发言内容作出的个人分析与判断；文中的信息或意见不构成任何投资或其他商业建议，不承担任何责任。
