他是唯一一个兼任过两个世界500强企业的董事长；他曾是中国建材和国药集团的双料领头人；他就是中国最特殊的国企领导人宋志平
对熟悉生意场的人来说，他是那个雷厉风行，大刀阔斧般联合重组近千家民企的“水泥大王”，也是唯一一个用同一种模式，执掌两个风马牛不相及的国企，并成功把它们送入世界500强企业排名的“双料董事长”。
宋志平36岁时担任北京新型建筑材料总厂一把手，带领企业迅速走出极度艰难的困境，发展成为全国新型建材行业的龙头企业。
2002年受命就任中国新型建筑材料集团公司（中国建筑材料集团有限公司前身）总经理后，集团营业收入从20多亿元跃升至2012年超过2200亿元，成为我国建材行业唯一的世界500强、全球第二大建材企业。
而宋志平执掌的另一家央企——中国医药集团总公司，自他2009年6月任董事长以来，营业收入由400多亿元跃升至2012年超过1650亿元，将成为进入世界500强的第一家中国医药健康企业。如今两个集团被誉为“充分竞争领域快速成长的央企典范”。
他是如何带领26万员工创造出了令人惊讶的成绩？让资不抵债的中国建材和国药集团双双在香港上市，并双双进入了财富500强的行列？
宋志平的成功被归纳为“宋志平模式”，而他自己也总结出一套公式，央企的实力+民企的活力等于企业的竞争力。
在宋志平看来，中国建材之所以发展到如今的规模，最重要的战略前提，就是看清了“整合”这个基础原材料行业生长方式的世界潮流。具体到中国经济的特殊现状，长时间以来，宋志平推动两条改革主线齐头并进，“一个是靠联合重组，把资源整合起来；第二个就是靠混合所有制，将资本整合起来”。
在最佳时机大规模地收购，以公允并且适当优惠的价格达成交易，保留一部分股权让被收购方成为所有者和管理者，这三部曲是宋志平的整合之道。
一个行业的兴起、成长、成熟过程中，成千上万的企业从生机勃勃，野蛮成长开始，以黯然退出、被吸收合并收场。能最终站在整个产业巅峰之上的企业，往往只有寥寥几家。欧美几百年、中国几十年的市场经济发展轨迹证明，科技互联网行业如此，食品医药行业如此，众多传统产业也更是如此。
所以，传统企业在转型之前一定要对自身企业有清晰的认识，多方衡量，学会取舍，为生而生，找对自己的企业方向和创新之路。
